本土化VS標(biāo)準(zhǔn)化：宜家向左還是向右

本土化和標(biāo)準(zhǔn)化，仿佛一個是正命題，一個是反命題，如何才能形成一個合命題？其實，像宜家這樣的跨國企業(yè)，單純的標(biāo)準(zhǔn)化和單純的本土化都是不可取的。

作為全球最大的家居連鎖巨頭，來自瑞典南部叢林的宜家（IKEA）家居自1998年進(jìn)入中國市場后，一直采取相對穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。截止目前，宜家在中國的門店也僅僅是在北京、上海各一家。與之形成鮮明對比的是，宜家在全球33個國家的門店總數(shù)是216家。就門店數(shù)量而言，宜家中國（大陸）在宜家全球所占比例不到1%。

來自宜家中文網(wǎng)站的兩組數(shù)據(jù)更耐人尋味：宜家集團(tuán)2004財年的銷售額為128億歐元，但在亞洲和澳大利亞的銷售額僅占全球銷售額的3%。宜家在全球銷售額排名前5位的國家依次是：德國（20%）、英國（12%）、美國（11%）、法國（9%）、瑞典（8%）；而宜家在全球的采購額排名前5位的國家則是：中國（19%）、波蘭（12%）、瑞典（8%）、意大利（7%）、德國（6%）。即便如此，宜家更計劃在未來5年內(nèi)將在中國的采購擴(kuò)大至全球采購額的50%。顯然，在宜家的全球戰(zhàn)略里，中國扮演的角色僅僅是頭號采購基地而已。

顯然，宜家在中國的市場表現(xiàn)很難讓人與其全球老大的身份聯(lián)系起來。

尷尬的中國市場表現(xiàn)

有分析人士認(rèn)為，宜家中國并不是不想取得更快的發(fā)展，但其之所以在中國的表現(xiàn)與其在全球的地位和聲望不相匹配，主要是因為宜家（中國）長期堅持標(biāo)準(zhǔn)化運作，而本土化做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

首先，宜家中國沒有將宜家的基本理念落到實處。宜家的基本經(jīng)營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。也就是說，宜家商品打的是物美價廉牌，但宜家商品在中國的現(xiàn)實消費人群卻是城市中產(chǎn)階級，普通老百姓基本上不會光顧，原因則是宜家商品價格太高。造成這種定位與現(xiàn)實差距甚大的原因是什么？有人認(rèn)為主要是因為宜家在全球采用“統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格”的思路所致。雖然宜家的商品有將近1/5采購至中國，但為了保持全球基本一致的零售價，宜家商品在中國的售價與中國整體消費水平相比顯然還是偏高了。

其次，宜家中國堅持“國際慣例”，在商品的售中、售后上沒有充分考慮中國消費者習(xí)慣。與中國商家大不相同的是，消費者在宜家買東西不提供免費送貨服務(wù)，也不提供免費上門拼裝服務(wù)。中國的城市平民還沒有達(dá)到家家有車的程度，加之大多數(shù)消費者對家具拼裝并不在行，這使一些消費者打消了在宜家購買商品的念頭。

最后，宜家開店采取買地自建賣場的經(jīng)營方式也影響了宜家開店的速度。

管理重組繪藍(lán)圖

顯然，宜家不能容忍這種沉寂的局面繼續(xù)下去。

近日，宜家中國區(qū)總裁杜福延（LanDuffy）和新聞發(fā)言人許麗德紛紛表示：未來五年，宜家將以每年開兩家店的速度描繪“中國藍(lán)圖”，而沿海城市和內(nèi)地較發(fā)達(dá)的省會中心城市，將是宜家最直接的目標(biāo)。

杜福延在另一個場合也透露：在過去兩年里，宜家中國進(jìn)行了管理重組，現(xiàn)在重組已經(jīng)完成。宜家在中國遇到的最大挑戰(zhàn)是怎樣為大多數(shù)的消費者所接受，以實現(xiàn)宜家為大眾服務(wù)的經(jīng)營理念。

如何實現(xiàn)為大眾服務(wù)的經(jīng)營理念，并成為中國家居市場的領(lǐng)導(dǎo)者？針對業(yè)內(nèi)所詬病的宜家三大運營弊端，許麗德的回答讓人感到有些意外：

從商品價格方面講，許麗德承認(rèn)：宜家中國賣場里的商品價格和其它國家的零售價的確不宜保持一致。但許麗德卻一再強(qiáng)調(diào)，最近3年宜家商品價格的整體降幅達(dá)到31%。而在2005年的新產(chǎn)品目錄中，原有的7000多種產(chǎn)品價格最近的平均降幅為14％�，F(xiàn)在的價格已經(jīng)相當(dāng)?shù)土�，降價的空間非常有限。

從銷售服務(wù)方面講，宜家不會對原有服務(wù)模式做任何改變。消費者為購買宜家商品所支付的費用本身就不包括服務(wù)費用。據(jù)宜家了解的消費者反饋意見來看，中國消費者也正在逐漸接受宜家的服務(wù)理念。許麗德認(rèn)為：“這是宜家和消費者共同創(chuàng)造低價格的一種有效渠道”。

另一方面，大多數(shù)消費者對以上兩個問題（價格、服務(wù)）也反映強(qiáng)烈，他們認(rèn)為，宜家現(xiàn)行的零售價格還是偏高；而考慮到宜家不提供免費送貨、免費拼裝服務(wù)，他們或許只會購買那些便于攜帶的小件商品，或許就會到其它家居商城去看看。畢竟，消費者的選擇余地太大了。激烈的競爭使消費者對家居商城的品牌忠誠度銳減。

有消息傳出宜家將在廣州開業(yè)的賣場將實行租賃經(jīng)營，這是否意味著宜家買地自建賣場的經(jīng)營方式以后將會做出一定程度的妥協(xié)呢？如果是，這種妥協(xié)將被控制在什么范圍之內(nèi)？對此，許麗德給出了否定的回答：宜家采取租賃經(jīng)營的方式只是不得已情況下的短期做法，作為企業(yè)長期戰(zhàn)略的一個重要組成部分，宜家還是會堅持自建門店。這種經(jīng)營方式可能使宜家的開店速度受到影響，但是與速度和效率相比，宜家更注重開店質(zhì)量。

與之相關(guān)的一個問題是：在國內(nèi)企業(yè)爭先恐后地通過各種途徑尋求上市，并通過上市募集擴(kuò)張資金的大背景下，宜家卻不希求上市。“我們有足夠的資金和耐心來慢慢培育我們的消費群，哪怕前十年投入，后二十年收益�！痹S麗德引用杜福延的話說。

本土化與標(biāo)準(zhǔn)化的博弈

正如零點調(diào)查公司副總經(jīng)理肖明超所說，宜家迷局的實質(zhì)在于標(biāo)準(zhǔn)化是否應(yīng)該讓位于本土化。這幾年，宜家在中國的發(fā)展顯得非常保守，深層次的原因在于其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)發(fā)生嚴(yán)重疏離：一方面，宜家試圖采用全球標(biāo)準(zhǔn)化的方式來運作中國市場，希望爭取普羅大眾；另一方面，宜家的運營模式又沒有充分考慮中國本土的商業(yè)環(huán)境，最終導(dǎo)致其戰(zhàn)略不能有效落地。

肖明超認(rèn)為宜家在中國的現(xiàn)實處境有些雷同于沃爾瑪。沃爾瑪在國外就是大眾購物的代名詞，但因其本土化戰(zhàn)略推進(jìn)不力，沃爾瑪在中國的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂福。所幸的是，沃爾瑪從去年開始在本土化方面開始提速，沃爾瑪也表示，在某些方面要向家樂福學(xué)習(xí)。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮認(rèn)為，就這幾年宜家在中國的發(fā)展來看，單店的贏利能力和品牌形象塑造基本上是成功的，但在市場分額上的表現(xiàn)顯然不成功。不成功的核心問題在于市場定位和價格定位不準(zhǔn)。而在市場定位和價格定位沒有完全準(zhǔn)確、清晰的情況下，如果急于開店，反而會導(dǎo)致開店越多所暴露的問題越多的局面。

宜家到底應(yīng)該走何種價格路線？以美克、美家、曲美等為代表的家具企業(yè)顯然選擇的是高端路線，宜家經(jīng)營的產(chǎn)品有別于普通家具，而且宣稱走大眾路線，但籠統(tǒng)的大眾路線是不現(xiàn)實的，目標(biāo)市場需要做進(jìn)一步細(xì)分。對宜家來說，其簡約風(fēng)格顯然不適合追求品位和個性化的高端人群，也不適合成熟的中產(chǎn)階級，更不適合非常計較價格的低收入階層，而適合于以都市白領(lǐng)為代表的準(zhǔn)中產(chǎn)階級。中國的準(zhǔn)中產(chǎn)階級人數(shù)眾多，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這部分人群的數(shù)量增長速度很快，所以市場空間無限。

當(dāng)然，如果宜家中國的市場定位鎖定在收入更低的平民階層，目前的市場機(jī)遇并沒有真正到來。這也可能是宜家中國市場表現(xiàn)不佳的真正原因。在這種情況下，加之中國經(jīng)濟(jì)的宏觀發(fā)展趨勢不難預(yù)期，宜家采取買地自建賣場的思路反而是正確的。畢竟，中國房地產(chǎn)市場整體的增值空間是明顯的。宜家的這種做法，或許正是“墻內(nèi)損失（市場分額）墻外補(bǔ)（地產(chǎn)）”吧。

以上意見是傾向于本土化的一派。但是，“標(biāo)準(zhǔn)化派”也不乏其人。

他們（標(biāo)準(zhǔn)化派）認(rèn)為：“在全球一體化的時代背景下，堅持本土化就是夜郎自大。事實上，本土化反映出了一些中國人的本位主義。對中國企業(yè)而言，更需要標(biāo)準(zhǔn)化，而不是本土化”。即使在宜家的全球戰(zhàn)略里把中國定位于采購中心，又能說明什么呢？對宜家集團(tuán)來說，全球利益顯然有理由高于在某個國家的短期利益。如果宜家和沃爾瑪在不同的本土市場都采取所謂“本土化”戰(zhàn)略，那么，宜家就不是宜家，沃爾瑪也就早已倒閉了。標(biāo)準(zhǔn)化帶來的是可復(fù)制性，而本土化不過是權(quán)宜之計罷了。特別是在中國這樣多變而不成熟的市場，一味地提倡本土化最后必然有傷于標(biāo)準(zhǔn)化。而沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有持續(xù)的競爭力。宜家不上市，敢于堅持“前十年投入，后二十年收益”的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，本身就表明它是有定力的。中國人太善于權(quán)變，而缺乏執(zhí)著精神，變到最后，連自己也不認(rèn)識自己了。從這個意義上看，宜家們喪失的機(jī)遇只是一時的機(jī)遇，甚至只是虛幻的機(jī)遇。當(dāng)短期化行為遭遇雪崩的時候，宜家們的機(jī)遇會真正到來。

本土化和標(biāo)準(zhǔn)化是不矛盾的。比如百安居，就將兩者的結(jié)合做得很好。世界500強(qiáng)企業(yè)，大凡在中國經(jīng)營得好的，無不任用中國人來管理中國區(qū)域。當(dāng)然，至于是否已經(jīng)把握好了本土化和標(biāo)準(zhǔn)化這個“度”，還是應(yīng)該市場和消費者說了算。（趙曉飛）

來源：慧聰網(wǎng)