迪斯尼：新公司的快樂復(fù)制法
看點(diǎn)：隨著全球第五家迪斯尼樂園即將在香港開業(yè)，迪斯尼品牌的快樂也將被復(fù)制到中國—這個(gè)世界上人口最多的國家。在迪斯尼近乎完美的“快樂”傳遞中，“借鑒”是其惟一不變的宗旨。快樂能復(fù)制嗎？也許您會認(rèn)為快樂不能復(fù)制，但它的確可以被近乎完美地傳遞，至少迪斯尼可以。在慶祝迪斯尼樂園開業(yè)的50周年生日之時(shí)，全球第五家迪斯尼樂園即將于2005年9月12日在中國香港開業(yè)，隨著迪斯尼公司這一次新市場的拓展，快樂也將被復(fù)制到這個(gè)世界上人口最多的國家。而在迪斯尼公司發(fā)展新市場、新業(yè)務(wù)的過程中，“借鑒”是其惟一不變的宗旨。
“迪斯尼所帶給你的將全部是快樂的回憶，無論什么時(shí)候”
自從沃爾特·迪斯尼在1923年創(chuàng)建了迪斯尼動畫公司，米老鼠、布魯托、古菲、唐老鴨已經(jīng)讓全世界的孩子充滿歡笑。而到了1955年，沃爾特在美國加州建立了第一家迪斯尼樂園，他的理念是將動畫片中的魔幻和快樂場景“復(fù)制”展現(xiàn)在人們生活中。他對樂園的熱情甚至超過了電影，“電影交出后就再也不能變動了，而樂園是可以永無止境地發(fā)展下去的；增建、改變，簡直就是個(gè)活的事物，這一切太有意思了！”
事實(shí)上，迪斯尼樂園在全球建立每個(gè)主題公園前都對“本地化”的問題進(jìn)行過深入探討。而每次他們的決定都是：借鑒——即借鑒迪斯尼核心業(yè)務(wù)（動畫片人物形象和場景）的優(yōu)勢和資源，把迪斯尼能夠帶給人們的奇妙體驗(yàn)復(fù)制到世界各個(gè)角落。因?yàn)楸M管世界各地對快樂的理解和表現(xiàn)都不一樣，但不同人群對“迪斯尼品牌的快樂”要求則有著令人吃驚的一致性。
法國巴黎迪斯尼樂園為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)營狀況不佳的趨勢，針對法國人的早餐口味準(zhǔn)備了遠(yuǎn)比“美式早餐” 豐盛的食物，甚至在財(cái)務(wù)狀況不斷惡化的情況下，還改變了公司保持了37年的制度，決定在主題公園“魔幻王國”供應(yīng)啤酒和白酒。但實(shí)行了一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)，這些舉措并沒有對提高公園的客流量起到明顯的促進(jìn)作用。后來管理者們觀察到，來迪斯尼樂園的歐洲人并沒有像他們想像的那樣堅(jiān)持原有的豐富早餐的習(xí)慣，而是希望自己表現(xiàn)得更像美國人——早餐并不那么重要。而魔幻王國賣酒的實(shí)際收入也只占預(yù)期收入的一小部分。
因此在東京迪斯尼樂園建立之初時(shí)，管理層就決定：“不要讓我們?nèi)毡净��！鄙踔吝B東京迪斯尼樂園的標(biāo)記牌也是用英文寫的。迪斯尼集團(tuán)認(rèn)為，如果形成園區(qū)歡樂祥和的氛圍是可控的，那么，游客從中能得到的歡樂也是預(yù)先可以度量的，當(dāng)然也是可以出售的。因此，把握游客的快樂需求成為迪斯尼樂園的“主題思想”。沃爾特·迪斯尼曾經(jīng)致力研究“游客學(xué)”(Guestology)，審視公司的每一項(xiàng)決策是否站在游客的角度，為了準(zhǔn)確把握游客需求的動態(tài)，公司內(nèi)設(shè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)部、信訪部、營銷部、工程部、財(cái)務(wù)部和信息中心等部門，分工合作完成。沃爾特曾經(jīng)說道：“把握游客需求動態(tài)的積極意義在于：其一，及時(shí)掌握游客的滿意度、價(jià)值評價(jià)要素和及時(shí)糾偏；其二，從中找到迪斯尼創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)�！�
“迪斯尼所帶給你的將全部是快樂的回憶，無論是什么時(shí)候�！蔽譅柼亍さ纤鼓嵘钌疃�，不能讓游客失望，哪怕只有一次。如果游客感到歡樂，他們會再次光顧。能否吸引游客重來游玩，恰是娛樂業(yè)經(jīng)營興旺的奧秘所在。因此，公司以“快樂”為經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)化到每個(gè)員工的具體工作中，成為全體員工的工作理念和服務(wù)承諾。
迪斯尼零售店：無法外包的“復(fù)制”
1987年3月，第一家迪斯尼產(chǎn)品零售店在美國洛杉磯北部的格倫代爾商貿(mào)中心開業(yè)，銷售印有米老鼠等圖案的畫報(bào)、卡片、衣服、文具、鑰匙扣、背包等等。在管理模式上，迪斯尼商店也以繼承迪斯尼的精神為最終決策標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)?shù)纤鼓岙a(chǎn)品零售店發(fā)展超過3個(gè)時(shí)，擺在決策者們面前的一個(gè)挑戰(zhàn)是：要么選擇“激流勇退”—將迪斯尼店交給真正專業(yè)的頂級零售商來管理；要么是從自身企業(yè)中選擇合適的人員來做專業(yè)零售店的管理。就像The Limited公司奠基人之一的萊斯利·韋克斯納所說的：“當(dāng)你有個(gè)好的理念時(shí)，頭幾年你可以憑著熱情和闖勁運(yùn)營，而在達(dá)到50家商店時(shí)，這可就是一門學(xué)問了。除非你掌握了這些技巧，否則就會失敗�！�
迪斯尼管理層也曾打算將這一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，并對希望經(jīng)營迪斯尼商店的合作者進(jìn)行了面試。在被邀請參觀了當(dāng)時(shí)的迪斯尼專賣店之后，每個(gè)合作者都提出了不同的想法和建議，比如“你們正在把房地產(chǎn)中最有價(jià)值的部分—商店櫥窗用來播放動畫片而不是擺放最熱銷的產(chǎn)品�！薄澳銈兊牡陠T身著戲服，這是你們所有店鋪的風(fēng)格，現(xiàn)在看起來似乎很好，而你們的規(guī)模擴(kuò)大以后，仍然保持這一風(fēng)格的開銷似乎就太大了。”“你們播放的迪斯尼音樂很好，但如果關(guān)掉它，人們會買更多的商品�！�
面試者的回答讓迪斯尼決策者們意識到，如果“外包”零售店的管理業(yè)務(wù)，迪斯尼的核心理念將被置于危險(xiǎn)境地，因?yàn)橥鈦碚叨紵o法品味出迪斯尼文化的獨(dú)特魅力所在——他們認(rèn)為干擾顧客購買欲望的東西正是迪斯尼“專賣”的精髓所在。如果失去了迪斯尼的動畫片、音樂、場景所造就的迪斯尼氛圍，那么迪斯尼似的快樂也就不復(fù)存在于專賣店之中。
事實(shí)證明，迪斯尼集團(tuán)的選擇是正確的。在商店的櫥窗里展示公園新的景點(diǎn)、即將上映的電影，或者是重新放映的經(jīng)典動畫片是“復(fù)制”迪斯尼快樂的必要手段，最新推出的動畫電影就會對專賣店的銷售也產(chǎn)生巨大的影響。比如《小美人魚》進(jìn)入家庭錄像市場幾周內(nèi)，它的相關(guān)商品就至少占到了迪斯尼商店總銷售額的30%。對于以后的兩個(gè)動畫故事片《美女與野獸》、《阿拉丁》情況也是如此。
這種“借鑒”的做法被迪斯尼集團(tuán)引用到幾乎所有的業(yè)務(wù)，比如它的電視頻道和兒童網(wǎng)站，盡管與美國其他主要的兒童網(wǎng)站相比，迪斯尼的頻道看上去有點(diǎn)兒落伍的味道（因?yàn)樗Ａ袅舜罅康纤鼓崽厣�，但�?990年，迪斯尼頻道就擁有600萬訂戶和一年近兩億美元的收入，它是迪斯尼集團(tuán)中一項(xiàng)最成功的付費(fèi)業(yè)務(wù)。（康路）
來源：《商學(xué)院》