可口可樂：僅僅能力強(qiáng)是不夠的
提供優(yōu)質(zhì)有效的培訓(xùn)是各個(gè)公司吸引保留人才的重要手段之一，尤其是那些知名的跨國企業(yè)。可口可樂也不例外，他們甚至專門在HR部門之外設(shè)立了培訓(xùn)發(fā)展部門�！暗俏覀冏龅倪�是其他企業(yè)HR部門培訓(xùn)發(fā)展人員做的事。”可口可樂（中國）飲料有限公司培訓(xùn)發(fā)展總監(jiān)鄭大年如是說。冰山理論：個(gè)人品質(zhì)很重要
假如一個(gè)CEO（首席運(yùn)營官）、CFO（首席財(cái)務(wù)官）的素質(zhì)不及格，不符合可口可樂對(duì)人最基本的要求———正直誠實(shí)，但是他的Capability（個(gè)人能力）很強(qiáng)，這該怎么辦？答案是：在可口可樂，這個(gè)人一定要被炒掉。理由是：如果一個(gè)人的品質(zhì)有問題，那么他所在的職位越高越重要，他的能力越強(qiáng)，那么他對(duì)企業(yè)的危害就越大。
冰山理論的普及差不多已經(jīng)到了婦孺皆知的程度。對(duì)于一個(gè)人來說，冰山浮出海面的部分相當(dāng)于他的Skill（技能）和Knowledge（知識(shí)）等，屬于Capability（能力）的部分，這僅僅是非常小的一部分。而冰山在海面之下有著更為龐大的體積，對(duì)人而言就是他的Competency（素質(zhì)），包括Professionalism（職業(yè)操守/敬業(yè)精神）以及Integrity（正直誠實(shí)）。鄭大年所說的冰山，從最底層的Integrity開始，一直到天賦，共有5層。
企業(yè)在選拔人才時(shí)必須保證最后兩層沒有問題，“因?yàn)橐粋�(gè)人的正直誠實(shí)是無法通過培訓(xùn)獲得的，提供再好的培訓(xùn)也不能改變品質(zhì)�！编嵈竽暾J(rèn)為，培訓(xùn)應(yīng)該專注于冰山浮出水面的部分，這是可以通過培訓(xùn)提高和改變的；而對(duì)于冰山水下的部分不應(yīng)該花費(fèi)時(shí)間精力去培訓(xùn)，因?yàn)闊o法達(dá)到改變的效果。為什么一個(gè)品質(zhì)有問題的高管在可口可樂公司一定會(huì)被炒魷魚，道理就在此。
掃地故事：培訓(xùn)就是要改變行動(dòng)
美國迪斯尼樂園有大量的實(shí)習(xí)生———專門負(fù)責(zé)掃地。開工前，迪斯尼要培訓(xùn)他們?nèi)绾螔叩�，首先得培�?xùn)他們?nèi)绾螀^(qū)分10種以上不同的掃帚：掃雪的、掃落葉的等等；其次，培訓(xùn)他們明確什么情況用什么掃帚。培訓(xùn)的目標(biāo)：他們只需要會(huì)用就行，無需知道為什么下雪天要A掃帚而不是B，也無需知道A掃帚的構(gòu)造原理。
可口可樂提供員工各種培訓(xùn)，一般都集中在提高員工技能方面。鄭大年認(rèn)為：“Skill（技能）是對(duì)公司最有意義的，因?yàn)橛兄苯赢a(chǎn)出�！彼�，企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)聚焦Skill（技能）。他的觀點(diǎn)是：“僅僅有Knowledge（知識(shí)）和Attitude（態(tài)度）是不夠的，直接導(dǎo)致結(jié)果的是員工技能�！彼e例，一個(gè)營養(yǎng)學(xué)博士未必會(huì)是個(gè)好廚師。他可能熟知人體每天所需的營養(yǎng)元素，知道怎么搭配食物，卻不知道“炒菜時(shí)油多熱，什么時(shí)候放蔥，什么時(shí)候放鹽，什么時(shí)候放味精”，對(duì)于廚師這項(xiàng)工作而言，他的營養(yǎng)學(xué)知識(shí)毫無實(shí)際作用。
僅有知識(shí)是不夠的，很好理解，那么態(tài)度呢？與通常“態(tài)度決定一切”的論調(diào)相反，鄭大年堅(jiān)信行為才是關(guān)鍵�！白鲱I(lǐng)導(dǎo)的，心里都明白要Respect（尊重）員工，可表現(xiàn)出來時(shí)總是吹胡子瞪眼，大聲訓(xùn)斥，誰知道你心里是否尊重員工呢？”假如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工總是面帶微笑，和風(fēng)細(xì)雨，對(duì)員工來說這就是尊重，“哪怕心里很不屑�！倍嘤�(xùn)的功用就在于此�！巴ㄟ^培訓(xùn)，讓那些領(lǐng)導(dǎo)者明白該如何與下屬做面談，第一句怎么說，遇到反對(duì)意見怎么說。讓他們反復(fù)實(shí)踐，迫使他們形成行為習(xí)慣。這樣，培訓(xùn)目的就達(dá)到了�！�
鄭大年的觀點(diǎn)得到了公司的大力支持�！拔业拇罄习宸浅Ｙ澩业挠^點(diǎn)。我在可口可樂已經(jīng)6年了。當(dāng)初公司來挖我的時(shí)候，我問大老板，他到底要我干什么？大老板告訴我說，就是希望我去解決問題，通過培訓(xùn)幫公司解決問題。不要什么策略，更不要什么戰(zhàn)略。12個(gè)月內(nèi)沒有改變，3－5年才出效果———這樣的話，他投入那么多干嗎？”可口可樂的結(jié)果導(dǎo)向使得培訓(xùn)把焦點(diǎn)放在改變行為，因?yàn)椤癆ction/Behaviorleadstoresults（行為導(dǎo)致結(jié)果）。”
雖然HR們大多明白意識(shí)、品質(zhì)、態(tài)度等都很難改變，但在設(shè)立培訓(xùn)時(shí)往往不自覺地將期望值設(shè)定為通過培訓(xùn)改變態(tài)度意識(shí)；使得培訓(xùn)目的發(fā)生偏差。而可口可樂的經(jīng)驗(yàn)就是“培訓(xùn)以改變行為為目標(biāo)”。
衡量標(biāo)準(zhǔn)：持續(xù)的行為改變
可口可樂對(duì)賣家的商品陳列是有要求的。例如，最基本的擺放順序是：先可口可樂，然后是健怡，再是芬達(dá)（這個(gè)順序是根據(jù)消費(fèi)者行為統(tǒng)計(jì)得出的科學(xué)結(jié)果）。如何讓全球200多個(gè)國家不計(jì)其數(shù)的賣場便利店都以這樣的順序陳列？可口可樂每天會(huì)派出業(yè)務(wù)代表巡店。一天要走70家，如何保證他們每一家都走到呢？如果中間有跳店怎么辦？可口可樂會(huì)讓主管對(duì)那些曾有跳店行為的代表進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)他們?cè)撊绾我患乙患易�。�?dāng)這些業(yè)務(wù)代表無論刮風(fēng)下雨酷暑寒冬都能堅(jiān)持一家一家不跳店，那么培訓(xùn)輔導(dǎo)就起作用了。
很多HR都說培訓(xùn)很難出效果，或者說培訓(xùn)的效果很難衡量，可口可樂如何解決這個(gè)問題？鄭大年的回答又用了可口可樂的具體例子，如業(yè)務(wù)代表巡店。無論多高層多抽象的培訓(xùn)都可以用實(shí)際行動(dòng)改變作衡量標(biāo)準(zhǔn)。“可口可樂目前運(yùn)作很成功的LDP（LeadershipDevelopmentProgram核心能力拓展項(xiàng)目），完全以行為改變來檢驗(yàn)�！本唧w操作是“通過布置‘家庭作業(yè)’。”
鄭大年解釋說，例如，采購人員學(xué)習(xí)了談判技巧，可是與某大賣場的談判還是失敗，那么他的作業(yè)就是把談判過程完整地告訴Coach，讓Coach為他分析，看看哪里出了問題，“當(dāng)對(duì)方這么說時(shí)，我教過你該這樣應(yīng)對(duì)，你沒有……下次再遇到類似的情況，你應(yīng)該這么說……”學(xué)員在今后的談判中繼續(xù)實(shí)踐，達(dá)到運(yùn)用談判技巧自然應(yīng)對(duì)。再例如，輔導(dǎo)員工的技巧。學(xué)員的家庭作業(yè)就是“脖子上掛個(gè)Mp3，把他輔導(dǎo)下屬的過程錄音下來，下次上課放出來聽，大家檢驗(yàn)�！笨纯从袥]有學(xué)以致用�！敖o下屬布置任務(wù)時(shí)，第一句該這么說，你忘了……”從家庭作業(yè)中發(fā)現(xiàn)問題，監(jiān)督他們按照標(biāo)準(zhǔn)化來行動(dòng)。
培養(yǎng)權(quán)威：可以對(duì)老板說“No！”
領(lǐng)導(dǎo)力從某種角度講，就是專業(yè)化、職業(yè)化和工作上的權(quán)威，你可以對(duì)你老板SayNo。你的老板還得聽你的，因?yàn)樵谶@件事上你是專家，你最懂。
LeadershipDevelopmentProgram之所以沒有按照英語單詞的字面意思翻譯為“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”就是為了“避免把Leadship（領(lǐng)導(dǎo)力）和Management（管理能力）混淆。”在鄭大年看來，Leadship和Management是完全兩個(gè)不同的概念。前者是“你不在其位，仍然有人跟隨你、信服你，你還是具有極大的影響力”，而后者則是在管理崗位上所具備的能力。LDP會(huì)從可口可樂體系內(nèi)選拔具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人進(jìn)行培訓(xùn)，而具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人，很可能還沒有擔(dān)任任何管理職務(wù)。
用核心能力拓展來定義這個(gè)項(xiàng)目則表達(dá)可口可樂的一種理念，每個(gè)人都應(yīng)該是工作上的權(quán)威和專家。管理者對(duì)下屬正在進(jìn)行的工作未必了解程度更深入，所以當(dāng)他的指令是錯(cuò)誤的時(shí)候，下屬完全應(yīng)該以專家的身份拒絕。
鄭大年以自己為例，LDP的講師都是可口可樂內(nèi)部的高層管理和資深專家，甚至包括總裁�！拔易尶偛脕斫o學(xué)員上課，保證多少時(shí)間，他就得來。他不能以時(shí)間緊事情多等理由推辭。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目是公司人力資源戰(zhàn)略‘繼任計(jì)劃’（successionplan）的一部分，他必須給予足夠的重視并承擔(dān)責(zé)任。這個(gè)項(xiàng)目由我負(fù)責(zé)，這件事我就是頭，我管理他，我認(rèn)為他有必要給學(xué)員上課，即使是總裁，也得配合我。這就是領(lǐng)導(dǎo)力�！�
選拔標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)力說了算
在可口可樂搞關(guān)系是沒有用的，一切以事實(shí)為準(zhǔn)。與大部分的跨國大公司一樣，可口可樂的高管更換較為頻繁�！拔以诳煽诳蓸�6年，換了6任老板，如果要搞關(guān)系，剛搞好一個(gè)就走了，抱大腿都來不及！”
盡管LDP培訓(xùn)和升職沒有必然聯(lián)系，但在可口可樂多種多樣的員工培訓(xùn)中，LDP無疑最具有吸引力。誰不想證明自己具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)？又有誰不想發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力呢？“我們當(dāng)初辦的時(shí)候，就設(shè)想使之成為可口可樂體系內(nèi)的‘黃埔軍�！�。”鄭大年自豪地告訴記者，從2000年開始，LDP已經(jīng)完成了4期，每期16－20人。
培訓(xùn)項(xiàng)目魅力無限而人數(shù)有限，如何選拔學(xué)員？“LDP的一個(gè)特點(diǎn)就是候選人由可口可樂高層管理者提名。高層管理者的定義是直接向總裁匯報(bào)的人。他們提名以后再由HR部門和企業(yè)發(fā)展部把關(guān)，所謂的業(yè)績等都只作為參考�！编嵈竽旮嬖V記者。既然LDP的學(xué)員是那些具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的員工，不限年齡、資歷、級(jí)別，也不根據(jù)職位高低，是否是管理者，那么一些初級(jí)員工是否有機(jī)會(huì)被那些直接向總裁匯報(bào)的高管發(fā)現(xiàn)呢？
鄭大年的回答是———“肯定有機(jī)會(huì)”。只要具備領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)的員工，一定會(huì)在日常工作中體現(xiàn)出來，而他們有非常多的機(jī)會(huì)讓高層管理者發(fā)現(xiàn)他們的潛質(zhì)。如，向高層管理匯報(bào)工作，展示他們的閃光點(diǎn)。而一個(gè)真正具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人也懂得展示自己。
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時(shí)間安排：12個(gè)月一期，每期9講，每講6周，每講3天。三類課程
實(shí)際市場狀況：學(xué)員將被集中放到某個(gè)城市，調(diào)研可口可樂當(dāng)?shù)厥袌�，通過市場拜訪收集數(shù)據(jù)、分析，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。
系統(tǒng)運(yùn)作要求：如碳酸飲料與非碳酸飲料的不同運(yùn)輸方法、安全儲(chǔ)藏方式、渠道管理、大客戶管理、非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)技巧等等。
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來源：職場指南