中國式執(zhí)行誤區(qū) 誰是盤旋在健力寶上空的魔鬼
“中國魔水”被附上了一個(gè)什么樣的魔咒。身為“中國民族飲料第一品牌”，健力寶卻在最近的5年里，除了傷痛還是傷痛，除了尷尬還是尷尬。“魔鬼在細(xì)節(jié)中”，用“4+2方程式”尋找盤旋在健力寶上空的“魔鬼”，發(fā)現(xiàn)他們有：戰(zhàn)略迷失、執(zhí)行不力、不良企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)缺陷，以及人才瓶頸、創(chuàng)新枯竭。認(rèn)識失敗，才能不敗。
以“4+2方程式”解讀健力寶
在李經(jīng)緯時(shí)代。從1984年誕生起，健力寶與代表民族精神并正逢勃發(fā)展的中國體育事業(yè)結(jié)緣，在不遺余力支持中國體育事業(yè)的同時(shí)，自身也獲得高速成長，成為民族飲料工業(yè)的驕傲。1996年，健力寶飲料的銷量就達(dá)到了70萬噸，同年百事可樂在中國只有50萬噸。1997年，健力寶的銷量更創(chuàng)歷史新高，達(dá)74萬噸。然而，在1997年達(dá)到最高點(diǎn)后，健力寶的形勢急轉(zhuǎn)直下。從1998年開始，健力寶的市場銷量每年以7、8萬噸的速度“持續(xù)”下滑，而此時(shí)的中國飲料行業(yè)卻以每年幾十個(gè)百分點(diǎn)的速度增長，國內(nèi)的其他幾大飲料企業(yè)紛紛快馬加鞭，銷量直指百萬噸。這種“群雄逐鹿，煞是熱鬧”的景象更加映襯了健力寶“不進(jìn)反退”的尷尬。
在張海時(shí)代。出其不意的闖入者張海曾經(jīng)被人寄予厚望，人們期盼健力寶能夠在他的手里重現(xiàn)輝煌。在開始的一兩年里，健力寶似乎也在朝著人們預(yù)想的方向走去。張海在掌管健力寶的前兩年里為恢復(fù)品牌形象做出積極的努力，也一度使健力寶這個(gè)老化的品牌煥發(fā)出一線生機(jī)。然而誰能想到，更大的麻煩卻在張海入主健力寶的第3個(gè)年頭逐步上演。健力寶在迎來自己20歲生日的同時(shí)遭遇了有史以來最大的劫難。2004年8月24日，張海在其他股東的一致反對下被宣布下課。此后的健力寶陷入了曠日持久的業(yè)務(wù)停頓和股權(quán)紛爭中。
有一個(gè)邏輯應(yīng)該得到確認(rèn)，無論是李經(jīng)緯還是張海，其下課的原因歸根到底只有一條，那就是沒有把健力寶經(jīng)營好！
有果必有因，中國企業(yè)所遇到的所有病癥幾乎都可以在健力寶身上找到，而這些病癥就像長在身體里面的各種病灶，是這些病灶在過去的10年里不斷侵蝕著健力寶。
關(guān)于健力寶的分析文章已經(jīng)太多，這一次，我們想換一種思維模式來解讀健力寶，這就是“4+2方程式”。不巧的是，健力寶基本上就是“4+2方程式”的一個(gè)失敗者案例，在四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)——戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化、組織架構(gòu)上，健力寶全是問題多多，在二項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)——人才、創(chuàng)新上，健力寶也是失敗連連。除此之外，健力寶還要受累三項(xiàng)中國式管理難題，他們分別是：公司治理硬傷、品牌策略之誤、營銷模式之?dāng) ?
四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)之?dāng)?
1、戰(zhàn)略的迷失
戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對自身未來方向判斷失誤的結(jié)果。這一點(diǎn)非常深刻地體現(xiàn)在健力寶和它的兩任領(lǐng)導(dǎo)者身上。
健力寶在1997年后開始走向業(yè)績滑坡與動蕩之中，即使改制后仍然沒有真正重現(xiàn)輝煌。為什么？原因之一就在于戰(zhàn)略管理的嚴(yán)重缺失，乃至戰(zhàn)略的迷失。健力寶無論是在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)期，都嚴(yán)重存在著戰(zhàn)略管理功能嚴(yán)重缺失，戰(zhàn)略迷失的問題。戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困境。在李經(jīng)緯時(shí)期的戰(zhàn)略迷失主要體現(xiàn)在，缺乏“與時(shí)俱進(jìn)”的嚴(yán)整長遠(yuǎn)規(guī)劃，以及“漫無邊際”的多元化與盲目的國際化擴(kuò)張。而張海在健力寶的短短兩年多時(shí)間里，除了一樣是“漫無邊際”的多元化擴(kuò)張外，還有一個(gè)問題則是缺乏將宏圖化為具體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的能力。
在多元化和國際化的道路上，或許迄今為止都沒有一個(gè)企業(yè)像健力寶那樣走得那么遠(yuǎn)、那么深。盲目的多元化、盲目的國際化幾乎貫穿了健力寶上世紀(jì)九十年代的整個(gè)經(jīng)營過程。
例如在多元化方面，我們看看健力寶的部分投資：
·1990年，1500萬運(yùn)動服裝廠
·1991年，160萬元體操學(xué)校
·1993年，2億元制罐廠，120萬元旅游公司
·1994年，1000萬元佛山中醫(yī)院，幾百萬精品貿(mào)易公司，2000多萬元南京健力寶大酒店
·1996年，2000萬元建立健力寶中學(xué)，800萬元汽車維修廠
·1997年，1600萬元制藥廠，1500萬元證券公司
·2002年，5000萬元足球俱樂部，1000萬元酒廠，500萬元豆瓣食品廠
·2004年，4.78億平安保險(xiǎn)，1.75億元興業(yè)銀行。
多元化的結(jié)果是拖累主業(yè)飲料發(fā)展，而其他非主營業(yè)務(wù)則幾乎沒有一個(gè)成功，例如投資上億元建立起來的制藥廠每年的銷售額僅區(qū)區(qū)的一兩千萬元，連還銀行的利息都不夠。而在房地產(chǎn)方面的投資則更讓健力寶陷入債務(wù)的泥潭，例如投資近10億元的廣州健力寶大廈就是一個(gè)最為深刻的教訓(xùn)。
在國際化方面，健力寶的動作在當(dāng)時(shí)來說更是一個(gè)驚人之舉，李經(jīng)緯將其國際化的道路稱為“鬼打鬼”。1991年健力寶美國有限公司成立，1993年，花費(fèi)500萬美元買紐約曼哈頓帝國大廈，成立健力寶美國總部，準(zhǔn)備與兩樂相抗衡。這一年還投資2000萬元設(shè)立新西蘭公司。1994年，歐洲公司成立，1995年，越南公司成立……國際化的結(jié)果是什么？國際化的道路并沒有讓健力寶實(shí)現(xiàn)“鬼打鬼”的目的，而是1億多元的投資全部打了水漂。
假如健力寶能夠堅(jiān)持專業(yè)化的發(fā)展道路，堅(jiān)持發(fā)展飲料主業(yè)，或者是以飲料為主圍繞著飲料產(chǎn)業(yè)鏈開展經(jīng)營，情況又會是什么樣呢？
2、“中國式執(zhí)行”誤區(qū)
在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，“按流程走”是很多中高層喜歡說的一句工作用語。據(jù)說健力定內(nèi)部所制訂的流程文件匯總堆起來都快一米高。確實(shí)，健力寶的工作流程是非常完備的，完備到哪怕是一個(gè)內(nèi)部的攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程。健力寶的每一個(gè)部門都制訂有一大堆的流程。在進(jìn)行部門的職責(zé)擬訂時(shí)，相關(guān)部門會同時(shí)要求將部門的工作流程制訂出來。例如人力資源部的業(yè)務(wù)流程就達(dá)23個(gè)。
在這樣一個(gè)重視流程管理的企業(yè)，按理應(yīng)該運(yùn)作很順暢才對，但情況似乎恰恰相反——健力寶的整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)是不順暢的。制訂清晰的業(yè)務(wù)流程，目的是什么？如果從大的方面來說，是為了更好實(shí)現(xiàn)對市場、對顧客的快速反應(yīng)。從小的方面說，則是為了加快業(yè)務(wù)的進(jìn)程，提高辦事效率，降低運(yùn)營成本。而健力寶的流程設(shè)計(jì)不是為簡約化，很大程度是增加了不必要的復(fù)雜程序，增加了環(huán)節(jié)，增加了難度。大家經(jīng)�？吹降默F(xiàn)象是：本來一個(gè)電話或一句話就可以搞定的事情，卻一定要擬個(gè)書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財(cái)務(wù)的審批時(shí)間時(shí)常要拖很久，假如某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事可能也要等他回來。
一個(gè)致命的問題是，健力寶的很多管理者似乎都在誤解著流程背后的真正含義，沒有真正把優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈，打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)價(jià)值鏈作為最大的流程，陷入了“為流程而流程”的不良循環(huán)中。雖然各部門都制訂有詳細(xì)的工作流程，但這些大都只是站在本部門的角度甚至是從維護(hù)本部門利益的狹隘層面來制訂，這顯然違背了流程的本來面貌。健力寶的流程管理從來就缺乏戰(zhàn)略高度，缺乏全局觀，缺乏以顧客為尊，以如何提高效率為基本準(zhǔn)則的指導(dǎo)思想。
2003年，一本名為《執(zhí)行》的美國暢銷書讓2004年成為中國企業(yè)的“執(zhí)行年”�！秷�(zhí)行》將制訂流程作為企業(yè)是否擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的衡量依據(jù)之一。其中人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程被該書的作者視為執(zhí)行有力的三個(gè)最核心流程。該書作者認(rèn)為，建立有效的人員流程是要將企業(yè)的戰(zhàn)略與具體運(yùn)營建立起緊密的聯(lián)系，而戰(zhàn)略流程又是為了能夠?qū)⑷藛T與運(yùn)營結(jié)合起來，運(yùn)營流程則是在戰(zhàn)略與人員之間建立聯(lián)系。
看看健力寶的人員流程。在健力寶集團(tuán)層面的人員任免流程里，分別有《總裁聘任和審批流程》、《執(zhí)行總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)任免流程》、《總經(jīng)理助理以上人員任免流程》、《經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程》、《副經(jīng)理以下任免流程》五個(gè)流程，而在子公司層面，同樣也有五個(gè)人員任免流程，也就是說，在健力寶集團(tuán)關(guān)于人員任免流程竟有10個(gè)之多。事實(shí)上，這些干部任免流程只需要用一個(gè)人事任免規(guī)定的文件就完全可以說清楚的，根本不需要弄出規(guī)模龐大的10個(gè)流程出來。
3、不良企業(yè)文化
2003年下半年，健力寶曾經(jīng)組織一次大規(guī)模的企業(yè)文化調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果顯示，健力寶的企業(yè)文化令人非常擔(dān)憂。例如，對什么是危險(xiǎn)的企業(yè)文化，員工這么回答：
沒有企業(yè)理想，沒有目標(biāo)，沒有核心理念，沒有計(jì)劃，沒有活力；管理混亂，權(quán)責(zé)不清，賞罰不明；拉幫結(jié)派，各自為營，踐踏制度，脫離組織；上言堂，趾高氣揚(yáng)；固步自封，自以為是，脫離實(shí)際，流于形式。
這樣的回答其實(shí)很大程度上是健力寶企業(yè)文化現(xiàn)狀的一種體現(xiàn)。
李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶所體現(xiàn)的是典型的國企文化，大鍋飯、平均主義，缺乏共同愿景、缺乏共有的核心價(jià)值觀是其不良文化的突出特征，但是注重質(zhì)量，注重平等的氛圍卻也是其企業(yè)文化中有利的一面。張海的入主徹底打破了健力寶的國企文化，那么他建立起了一個(gè)符合市場競爭需要的健力寶企業(yè)文化了嗎？回答是否定的。
“山頭林立”是這種不良企業(yè)文化的一大表現(xiàn)。在健力寶內(nèi)部，經(jīng)常可以聽到這樣的說法：“人”， “老健力寶人”，“招聘過來的人”。探聽誰是誰的人已經(jīng)成了內(nèi)部很多員工的一種潛意識。大家都在猜想某某人是否與某位老板有關(guān)系，特別是一些擔(dān)任重要職位的人，更是人們想探聽的對象。因?yàn)椴恢勒l是誰的人，有時(shí)候在無意間可能已經(jīng)傷害到了對方�！吧筋^林立”是某位中層干部對健力寶內(nèi)部人際關(guān)系的簡要評價(jià)。因?yàn)轭櫦澳橙伺c某老板的關(guān)系，在談工作問題時(shí)就得小心翼翼。也因?yàn)榭偸切⌒囊硪恚枚弥途毘闪艘环N壓抑的人際交往心理，也就形成了一種壓抑的人際氛圍。
一位健力寶高薪從平安保險(xiǎn)信息管理部總經(jīng)理任上挖過來的IT專家非常形象地用金字塔勾勒內(nèi)部所存在的溝通問題。他說，健力寶的組織就象是一個(gè)金字塔，領(lǐng)導(dǎo)處在塔尖，然后下來依次是高層管理者、中層管理者，基層人員，在不同層次的管理人員中間都有一層隔膜在阻擋著，同時(shí)在相同層次的管理人員間，也有一塊簾子在中間阻隔著。他們之間相互很少往來，互相的信息不通暢，溝通的成本非常大。
“拉幫結(jié)派，各自為營，踐踏制度，脫離組織”被健力寶的員工視是危險(xiǎn)企業(yè)文化的一個(gè)表現(xiàn)。
在健力寶集團(tuán)的三水總部，有一個(gè)規(guī)模不小的企業(yè)展覽館，那是李經(jīng)緯花費(fèi)不少資金親自指揮建立的。展館通過大量的圖片和獎杯、獎狀及各種簽名實(shí)物充分展示健力寶過去十幾年發(fā)展歷程的輝煌印記。里面既有李經(jīng)緯過去與各位國家領(lǐng)導(dǎo)人的合影，也有健力寶所取得的各種榮譽(yù)。2003年底，健力寶決定重新整修展館，以反映最新的形象，于是，凡是有李經(jīng)緯像的所有圖片全部被拆下來扔到了一邊。
張海下課后，據(jù)說他的圖片又被人拆下扔掉了，新的接管者又開始了健力寶展館的重修工作。有員工就此評價(jià)：“不尊重歷史似乎已經(jīng)成了健力寶領(lǐng)導(dǎo)層的一個(gè)行為習(xí)慣�！�
4、組織結(jié)構(gòu)先天缺陷
早年間，與當(dāng)時(shí)的其他國營企業(yè)相比，中外合資企業(yè)身份與公司董事會的成立，讓健力寶獲得了更多的經(jīng)營自主權(quán)，這為其日后的超速發(fā)展提供了極為有利的外部環(huán)境。這一治理結(jié)構(gòu)也使李經(jīng)緯得以最大限度地發(fā)揮自己的膽識和對市場的判斷能力，最終也將健力寶帶到了一個(gè)空前的高度。這是健力寶早期建立了符合當(dāng)時(shí)國情的“治理結(jié)構(gòu)”所帶來的巨大好處。
當(dāng)然，如前所說，健力寶雖然名義上是中外合資企業(yè)，實(shí)際上還是一個(gè)徹頭徹尾的國有企業(yè)。而隨著健力寶的日益成功，李經(jīng)緯的權(quán)威與影響力極度膨脹，健力寶成了以李經(jīng)緯個(gè)人意志來實(shí)施管理的中外合資企業(yè)。這時(shí)候的董事會似乎成了擺設(shè)。在健力寶，李經(jīng)緯就是“家長”，他的話在健力寶具有一言九鼎的份量。
作為經(jīng)營者的李經(jīng)緯，在健力寶建立了什么樣的組織架構(gòu)與運(yùn)營模式？這樣的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式在李經(jīng)緯主政的17年里發(fā)揮了什么樣的作用？其中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)我們又該如何去吸收？“摸著石頭過河”和“實(shí)踐出真知”可以說是李經(jīng)緯構(gòu)建健力寶組織架構(gòu)和運(yùn)營模式的兩條基本經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，這也是那個(gè)時(shí)代所有企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的共同特點(diǎn)。
李經(jīng)緯主導(dǎo)下的健力寶早期在組織架構(gòu)的設(shè)置及企業(yè)能力培育上有兩大特色：一是強(qiáng)大的公關(guān)推廣能力，二是強(qiáng)大的生產(chǎn)質(zhì)量管理能力。在當(dāng)時(shí)中國經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃體制向市場體制逐漸轉(zhuǎn)軌的過程中，在其他競爭對手還沒有充分意識到市場推廣和生產(chǎn)質(zhì)量管理的重要性時(shí)，李經(jīng)緯能夠在組織架構(gòu)上強(qiáng)化這兩方面的功能，不能不說是他的高明之處。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，到1999年健力寶基本上形成了一個(gè)比較完整的多元化企業(yè)集團(tuán)管理體制。這種管理體制在組織架構(gòu)上表現(xiàn)為以李經(jīng)緯作為總領(lǐng)導(dǎo)人，由他所培養(yǎng)起來的幾大干將分別擔(dān)任幾個(gè)具體業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的架構(gòu)模式。在此時(shí)的組織架構(gòu)中，李經(jīng)緯擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，在健力寶擁有絕對的權(quán)威。而李經(jīng)緯一手培養(yǎng)起來的于善福則長期擔(dān)任健力寶集團(tuán)的常務(wù)副總經(jīng)理兼飲料公司的總經(jīng)理，阮鉅源則擔(dān)任副總經(jīng)理分管財(cái)務(wù)工作，黎慶元擔(dān)任副總經(jīng)理兼制罐公司的總經(jīng)理，楊仕明則擔(dān)任飲料銷售公司的總經(jīng)理，全權(quán)掌握健力寶的銷售工作。這種按業(yè)務(wù)單元所進(jìn)行的架構(gòu)設(shè)置其實(shí)無可非議，這時(shí)候的健力寶關(guān)鍵問題在于對組織功能的設(shè)計(jì)上還未完成新的轉(zhuǎn)變，組織功能未能真正根據(jù)市場競爭形勢的變化由生產(chǎn)導(dǎo)向型過渡到市場導(dǎo)向型。
李經(jīng)緯主政后期，銷售業(yè)績的下滑以及健力寶市場競爭力下降的背后，是健力寶整個(gè)組織運(yùn)營不暢的結(jié)果表現(xiàn)，而組織運(yùn)營不暢的原因是，李經(jīng)緯未能從以個(gè)人的能力為中心的組織架構(gòu)設(shè)置轉(zhuǎn)向以組織系統(tǒng)運(yùn)作的提高為中心的架構(gòu)設(shè)計(jì)思維上來，沒能夠根據(jù)市場競爭形勢的變化而建立以市場營銷為龍頭的組織運(yùn)作體系。這，是健力寶在李經(jīng)緯時(shí)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的最大缺陷，也最終使得健力寶成為國企體制僵化的另一典型案例。
入主健力寶后，張海身兼健力寶董事長與總裁的職務(wù)，完全控制著健力寶的董事會，這等于是他把健力寶的經(jīng)營大權(quán)授予了自己。那么他也擔(dān)負(fù)著經(jīng)營管理好健力寶，向以他為首的董事會提交合格的經(jīng)營業(yè)績、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、建立持續(xù)經(jīng)營基礎(chǔ)的重大責(zé)任。為此，作為總裁的他必須為健力寶設(shè)計(jì)合理的、符合未來發(fā)展需要的組織架構(gòu)，并完善健力寶經(jīng)營管理的組織功能。但是，張海沒能做到這一點(diǎn)。
外界所周知的是張海對銷售體系的重組。實(shí)際上情況遠(yuǎn)不是這樣，張海其實(shí)是對整個(gè)健力寶的組織體系進(jìn)行了重組。張海引入的是事業(yè)部組織管理模式，把健力寶的經(jīng)營單位根據(jù)業(yè)務(wù)劃分成了飲料事業(yè)部、包裝事業(yè)部、綜合事業(yè)部三大事業(yè)部。這是一張讓人感覺錯(cuò)綜復(fù)雜，甚至是比較混亂的，觀察健力寶組織架構(gòu)圖，可以看到張海設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)、公司治理模式是多么的復(fù)雜，董事會機(jī)構(gòu)與經(jīng)營管理層機(jī)構(gòu)糾纏不清，管理層級紊亂。其實(shí)，對事業(yè)部制組織模式稍有了解的人都可以看出，健力寶所推行的根本就不是一個(gè)很完整的事業(yè)部制，甚至可以說只是假借了事業(yè)部制的名稱而已。這種不完整的事業(yè)部結(jié)構(gòu)也極大地影響了整體運(yùn)營。
二項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)之?dāng)?
1、人才瓶頸
李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶作為三水地方國有企業(yè)，執(zhí)行著“本土化人才政策”，用人基本是“本地產(chǎn)本地銷”。除了因?yàn)楣P(guān)宣傳需要引進(jìn)了像李寧、范柏祥等具有廣泛的社會知名度或人脈關(guān)系的人，以及部分外地應(yīng)屆畢業(yè)生外，幾乎清一色是三水本地人。
在健力寶領(lǐng)導(dǎo)層里，長期以來是李經(jīng)緯和他的“四大金剛”形成穩(wěn)固的五人團(tuán)，中層干部大部分是三水本地人，雖然自上世紀(jì)90年代后期招聘了一些大學(xué)生，但少有被提拔到重要的管理崗位。
與美的“80年代靠廣東人，90年代靠中國人”相比，國企健力寶直到2002年始終靠的是三水人，人才引進(jìn)和使用沒能形成主流，始終沒能實(shí)現(xiàn)人才“選、用、育、留”上的根本突破。
2002年，健力寶的人力資源策略在張海時(shí)代又走向另一個(gè)極端。在關(guān)鍵崗位上，張海進(jìn)行了大清洗，原有的三水干部或免職或換崗，在很短的時(shí)間里健力寶的管理人員即由以三水人為主變?yōu)橐匀珖鞯氐耐獾厝藶橹鳌?
新主人，新的人才政策讓健力寶一下子匯集了來自四面八方的人才。為了滿足新的運(yùn)作需要，健力寶通過各種途徑包括從競爭對手處挖來了不少管理骨干，海歸派、行業(yè)精英、管理精英，雖不能說人才濟(jì)濟(jì)，這時(shí)的健力寶的確不乏高素質(zhì)人員。很短的時(shí)間里，張海網(wǎng)羅了大批的各方面人才。
人才聚集的地方，理應(yīng)產(chǎn)生巨大的能量。但是，健力寶做到高效了嗎？真的產(chǎn)生集合的力量了嗎？
有位健力寶的部門總經(jīng)理事后說，紊亂的人力資源管理政策從頭到尾在影響著健力寶的運(yùn)作。在健力寶，有很多的人力資源現(xiàn)象讓人覺得很奇怪：一個(gè)部門內(nèi)，有總監(jiān)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等多個(gè)高級職位；一個(gè)能力根本不具備的人，因?yàn)槭抢习宓挠H信，而身兼兩個(gè)部門的總經(jīng)理之職；在一般人看來，總經(jīng)理應(yīng)該是部門的負(fù)責(zé)人，但事實(shí)上不是，總經(jīng)理只是個(gè)輔助管理的角色甚至只是一個(gè)拿著相關(guān)待遇的頭銜而已。一個(gè)部門除了總監(jiān)，一般都會再設(shè)副總經(jīng)理之類的職位，而總監(jiān)一般是某老板的親信，因?yàn)閷I(yè)能力有限，需要配備一個(gè)助手，這個(gè)助手必須是能夠真正“操盤”的，職位也不能太低，于是大量的副總經(jīng)理職位產(chǎn)生了。人力成本上升也就不足為奇，溝通成本也隨之上升。
健力寶的人事任免常常被內(nèi)部員工認(rèn)為是“山頭主義”的產(chǎn)物，一個(gè)老板常常任用自己相信的人，不管這些人是否勝任。于是，內(nèi)部形成了不同的“山頭”，每個(gè)人只守著自己的山頭就行了。工作往往不是以真正的結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是以自己所屬老板是否滿意為最高準(zhǔn)則。
山頭主義限制了人才作用的最大發(fā)揮，也使得整個(gè)公司難以形成有效的共識，部門間協(xié)調(diào)難度增加。
據(jù)健力寶原人力資源部的員工透露說，相同的職位，健力寶的港籍干部年薪高達(dá)百萬元，而大陸人士則只有其20-30%.一個(gè)本土企業(yè)，在工資待遇上就被“差異化”到了如此地步。工資標(biāo)準(zhǔn)的“內(nèi)外”有別，也深深刺傷了很多干部的心。
2、創(chuàng)新枯竭癥
創(chuàng)新，是企業(yè)生存與發(fā)展的源動力，任何企業(yè)都必須建立強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。建立創(chuàng)新的文化同樣也是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要組成部分。
2004年4月初，健力寶的企業(yè)文化中心組織開展了一次關(guān)于如何建立有效創(chuàng)新體系的調(diào)研、診斷活動。
關(guān)于創(chuàng)新工作，在調(diào)研中，原健力寶品牌管理中心的一位高管回應(yīng)道：我們有創(chuàng)新的意愿，但公司內(nèi)部根本缺乏良好的土壤和機(jī)制，缺乏戰(zhàn)略的指導(dǎo)，缺乏有效的績效管理來支持創(chuàng)新的行為。在“健力寶最需要的創(chuàng)新”問題上，在所有被訪問的高層人員中，80%以上回答組織與管理的創(chuàng)新是最重要也是最迫切的。這樣的答案反映出一個(gè)非常嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，健力寶的組織結(jié)構(gòu)與管理已經(jīng)嚴(yán)重不適應(yīng)公司的現(xiàn)狀。這一次調(diào)研、診斷最后形成了《健力寶集團(tuán)創(chuàng)新體系建設(shè)報(bào)告》。該報(bào)告對健力寶的創(chuàng)新現(xiàn)狀作出了5點(diǎn)診斷：
1、改制兩年以來，健力寶在產(chǎn)品、市場創(chuàng)新方面取得了一定成效。
2、基本沒有在組織系統(tǒng)方面進(jìn)行創(chuàng)新。
3、健力寶的創(chuàng)新工作還主要停留在集團(tuán)最高層，沒有把創(chuàng)新的動力下放到中高層。
4、副總經(jīng)理以上管理人員普遍表現(xiàn)出對健力寶的憂慮，但似乎又無處可說，無力可使。
5、需要從戰(zhàn)略的高度來審視、重視創(chuàng)新工作，在內(nèi)部建立好的創(chuàng)新機(jī)制。
后來，《健力寶集團(tuán)創(chuàng)新體系建設(shè)報(bào)告》被呈報(bào)給了張海，有關(guān)部么同時(shí)向張海提出目前最緊迫的工作：一是盡早制訂健力寶未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；二是建立有效的激勵制度、獎懲機(jī)制；三是推動創(chuàng)新機(jī)制的建立。張海對報(bào)告內(nèi)容表示充分的肯定，并指示馬上著手開展健力寶的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。但是，在現(xiàn)行的組織架構(gòu)中卻沒有一個(gè)部門有這樣的職能定位。
再看看健力寶的績效管理措施，2004年4月1日，《健力寶集團(tuán)績效管理實(shí)施辦法》正式頒布，這一文件的出臺標(biāo)志著健力寶的績效管理體系已經(jīng)建立。該《辦法》分總則、各業(yè)務(wù)單位的績效指標(biāo)管理體系（績效指標(biāo)的制定、績效指標(biāo)的檢查和考評）、員工個(gè)人績效指標(biāo)（績效計(jì)劃）管理體系三大章共24條詳細(xì)規(guī)定了健力寶績效管理的操作辦法。
但是，投入大量的人力、資金所建立起來的績效管理體系卻并沒有起到應(yīng)有的催化作用。原因在哪里？因?yàn)榭冃Ч芾眢w系沒有與獎懲激勵緊密掛鉤。缺乏激勵機(jī)制的績效管理體系并不能成為一個(gè)真正的績效管理體系。打個(gè)比方，你叫一個(gè)人去做一個(gè)創(chuàng)新任務(wù)，并付給1萬元作為資金，但沒有說任務(wù)完不成是要受處罰的。這樣，這個(gè)人花了一萬元，但最后事情卻沒有辦成。
三項(xiàng)中國式管理難題
1、公司治理硬傷
1990年，廣東健力寶集團(tuán)迎來了廣東省委黨校組織的13位理論學(xué)者，在對健力寶長達(dá)一個(gè)星期的深度調(diào)研之后，專家們得出結(jié)論，健力寶已經(jīng)初步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。
專家們認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特征是產(chǎn)權(quán)明晰，而健力寶集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)無疑是很清晰的。1987年，當(dāng)健力寶飲料廠發(fā)展到一定規(guī)模，需要進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)時(shí)，健力寶飲料廠聯(lián)合澳門南粵貿(mào)易有限公司、廣東國際信托投資公司、中國銀行廣州分行共同籌資1000萬美元，共同組建了“廣東健力寶集團(tuán)有限公司”。其中，健力寶飲料廠持有60%的股份，澳門南粵貿(mào)易有限公司持有10%的股份，廣信企業(yè)發(fā)展公司持有15%的股份，中國銀行廣州分行（所持股權(quán)后來轉(zhuǎn)由下屬企業(yè)香港順明企業(yè)有限公司持有）則持有另外15%的股份。
顯然，健力寶體制在早期是適應(yīng)健力寶集團(tuán)發(fā)展需求的。但是，健力寶集團(tuán)真的建立了完善的現(xiàn)代企業(yè)制度嗎？答案自然是否定的�，F(xiàn)代企業(yè)制度的十六字要求——產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)——逐條對照下來，健力寶集團(tuán)建立的實(shí)際上是一個(gè)徹頭徹尾的“偽現(xiàn)代企業(yè)制度”，比如，在產(chǎn)權(quán)、權(quán)責(zé)、政企分開等方面并不清晰，公司始終沒有擺脫老國企的窠臼。
在健力寶發(fā)展的初期和國內(nèi)飲料市場發(fā)展的初期，這種“偽現(xiàn)代企業(yè)制度”再加上地方政府的開明為健力寶的快速發(fā)展創(chuàng)造了良好的機(jī)會，比如李經(jīng)緯近乎無限制的投資權(quán)，對健力寶擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提升品牌形象等的確起到了巨大的推動作用。但隨著市場競爭的加劇和行業(yè)利潤的下滑，“大花灑”似的多元化投資必然使資金鏈迅速繃緊，而傳統(tǒng)國有企業(yè)體制下訓(xùn)練出來的員工市場敏感性缺乏、不善于面對競爭、甚至反對變革等弊病必然成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻礙。
健力寶在被張海收購后，作為非上市公司，其內(nèi)部的治理狀況一直處于保密狀態(tài)，詳細(xì)情況外界無法周知。不過根據(jù)近兩年來媒體的報(bào)道以及張海在2004年12月接受媒體采訪所披露的信息，我們可以看出健力寶的治理結(jié)構(gòu)一直處于一種失衡的狀態(tài)。
收購健力寶最初是由張海所領(lǐng)導(dǎo)的資本團(tuán)隊(duì)完成的，但后來與方正的分家使得張海不得不引入戰(zhàn)略投資者葉紅漢和祝維沙（張海語），從而改變了健力寶原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)。最后健力寶集團(tuán)的股權(quán)狀況變成了大家已經(jīng)很熟悉的：健力寶健康產(chǎn)業(yè)投資公司占90%，三水公有資產(chǎn)投資管理有限公司占10%.而健力寶健康產(chǎn)業(yè)投資公司的股東則是三水正天持有90%的股權(quán)，而張海個(gè)人持有10%的股權(quán)。三水正天的股東為張海40%，葉紅漢30%，祝維沙30%.這樣算起來，張海實(shí)際上控制了健力寶30%幾的股權(quán)。
由于中外合資企業(yè)沒有股東會，只有董事會，當(dāng)時(shí)健力寶集團(tuán)董事會董事只有三人：張海、郭涌和張金富，另外兩名外資股東都因破產(chǎn)而放棄了董事會席位。由于郭涌和張金富均是張海的嫡系，因此可以說，張海雖然不是健力寶的絕對控股股東，但卻“絕對”控制了健力寶的董事會。
張海透露說，這樣的董事會構(gòu)成一直堅(jiān)持到2003年10月，三水公有投資公司通過收購獲得了健力寶10%的股權(quán)，并提名了一名董事譚超（三水區(qū)公有資產(chǎn)投資管理有限公司總經(jīng)理）進(jìn)入董事會。這樣才改變了健力寶董事會一邊倒的狀況。
作為股東之一的祝維沙和葉紅漢未進(jìn)入董事會，特別是祝維沙既不是董事又沒有在健力寶實(shí)際掌握某一塊經(jīng)營資源，這樣的董事會結(jié)構(gòu)自然無法長久維持下去。張海透露說，在矛盾不斷激化的情況下，2004年的4月健力寶董事會改組，以三方股權(quán)比例來決定董事，于是健力寶的董事會由四名董事擴(kuò)充到了7名董事：張海、張金富、祝維沙、魏小軍、葉選基、葉紅漢、譚超。這樣，健力寶才真正按股權(quán)的比例組成了“合理”的董事會。
據(jù)健力寶原內(nèi)部核心員工反映說，在張�？刂平×殨r(shí)期，董事會實(shí)際上并沒有正常運(yùn)作，或者說董事會完全是由張海說了算。而在張海后期，雖然組成了新的合乎規(guī)則的董事會，但由于股東之間的矛盾似乎已經(jīng)相當(dāng)激化，最終沒能實(shí)施有效的治理，而是變成了向董事長張海的“逼宮”，并最終導(dǎo)致了張海的下課。這樣，原來的緊密合作者最后走向了決裂。
2、品牌，到底誰是主角？
多品牌運(yùn)作是國際飲料行業(yè)的一個(gè)普遍做法。例如國際兩大飲料巨頭可口可樂和百事可樂無一例外都走上了多品牌的道路�？煽诳蓸烦俗顬橹摹翱煽诳蓸贰逼放仆�，還有雪碧、芬達(dá)、酷兒等其他品牌，而百事可樂也一樣，除了“百事可樂”品牌，還有“美年達(dá)”、“七喜”、“佳得樂”等品牌。
成功地進(jìn)行多品牌運(yùn)作是李經(jīng)緯的一個(gè)夢想。特別是在健力寶出現(xiàn)銷售業(yè)績下滑的時(shí)候，李經(jīng)緯更希望通過多品牌的運(yùn)作來擴(kuò)大銷售。1997是健力寶推出“天浪”純凈水，1998年又推出了“樂臣”可樂，包括2001年的“超得能”功能飲料。然而，這些飲料都沒有給健力寶帶來實(shí)質(zhì)的銷售業(yè)績增長，一個(gè)個(gè)都變成了半死不活的品牌。
李經(jīng)緯的多品牌道路走得并不成功。因?yàn)槌私×氈猓瑳]有一個(gè)品牌真正在市場上留下聲音。要說有，也只是市場營銷課程里的失敗案例。相比較而言，張海在多品牌的道路上是成功的。成功的標(biāo)志，是第五季、爆果汽在市場上都樹立了較高的品牌知名度�！敖袢樟餍械谖寮尽�、“讓你一次爆個(gè)夠”等品牌廣告語都成為一時(shí)的流行語就是一個(gè)很明顯的體現(xiàn)。
不過，在多品牌的道路上，張海的做法遭到了市場人士的質(zhì)疑。中國營銷傳播網(wǎng)上一篇題為《第五季、健力寶，誰唱主角？》的文章道出了業(yè)內(nèi)人士對張海多品牌運(yùn)作的共同擔(dān)憂，該文作者非常直白地說出了自己對健力寶品牌建設(shè)的憂慮：“第五季”與“健力寶”之間的關(guān)系讓人看不懂，第五季應(yīng)該是健力寶的子品牌或者說副品牌，但給消費(fèi)者的印象卻是第五季試圖替代健力寶。第五季沒有對健力寶起到支持和互補(bǔ)的關(guān)系，反而是相互抵觸的。
健力寶的一位品牌經(jīng)理承認(rèn)說，健力寶在實(shí)施多品牌策略時(shí)，的確沒能象可口可樂、百事可樂那樣建立起真正的主品牌與子品牌或副品牌之間的良好互動關(guān)系以及成熟的運(yùn)作模式，而是陷入各個(gè)品牌似乎有各自的定位卻又讓人感覺模糊不清的定位關(guān)系。
在過去幾年里，健力寶推出了幾個(gè)新品牌并投入了大量的資源進(jìn)行推廣，但對天生注定就應(yīng)該是主品牌的“健力寶”除了冠名深圳足球俱樂部外，并沒有真正進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的改造，只是在2002年初將品牌的視覺形象作了一次更新。而有品牌專家認(rèn)為，第五季既有果汁產(chǎn)品、又有水，還有汽水等眾多產(chǎn)品，一個(gè)品牌裝了太多的東西，混淆了“主從”關(guān)系，令消費(fèi)者無所適從。在第5季這個(gè)品牌下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁和碳酸飲料四大類，達(dá)30多個(gè)品種，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場上流行的大部分飲料品種。
張海在多品牌運(yùn)作上的失誤到底在哪里？專家認(rèn)為體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是重蹈李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造，二是對各品牌在實(shí)際推廣過程中缺乏清晰的定位傳播。2004年8月29日，健力寶的“過渡總裁”祝維沙在接受《健力寶》雜志記者采訪時(shí)所提出的幾個(gè)問題很能反映這一事實(shí)。當(dāng)日，祝維沙連續(xù)反問記者說：可口可樂已經(jīng)有100多年的歷史了，你覺得可口可樂老嗎？百事可樂老嗎？這兩個(gè)百年品牌在你們年輕人心目中是什么樣的形象？而健力寶在你們心中又是什么樣的形象？一連串的提問讓記者應(yīng)接不暇，來不及反應(yīng)。
3、營銷模式之?dāng)?
健力寶作為中國飲料業(yè)曾經(jīng)的老大，是20年前全國“八大”飲料廠的幸存者，也是中國本土飲料企業(yè)中渠道建設(shè)的領(lǐng)先者。
早期的健力寶無疑是成功的。最早一本介紹健力寶成功經(jīng)驗(yàn)的書——《健力寶成功的奧秘》曾經(jīng)將健力寶的營銷策略總結(jié)為四條，一是獨(dú)特的銷售宣傳，注重信譽(yù)投資；二是擁有令人嘆服的推銷訣竅；三是形成了立體的銷售網(wǎng)絡(luò)；四是熱情周到的銷售服務(wù)。其實(shí)，該所總結(jié)的成功銷售策略，真正具有實(shí)際意義的，應(yīng)該是第一條注重信譽(yù)投資（用現(xiàn)在的話說應(yīng)該是品牌建設(shè)）和第三條形成立體的銷售網(wǎng)絡(luò)。
在優(yōu)秀的產(chǎn)品和強(qiáng)大的廣告宣傳的拉動下，健力寶成了市場中的一個(gè)香餑餑，吸引了全國各地的經(jīng)銷商為其銷售產(chǎn)品，健力寶成了中國飲料市場中最不愁銷路的產(chǎn)品。無論市場渠道如何開發(fā)，健力寶的產(chǎn)品都能夠源源不斷地賣出去，其年度銷售業(yè)績的增長就像是一只牛勁沖天的股票走勢曲線。這樣的情況一直持續(xù)到1997年。在1997年達(dá)到一個(gè)市場的高峰后，從1998年起健力寶銷售業(yè)績開始不斷下滑。原因就在于其習(xí)慣于“推銷商”的角色，而不是“營銷商”。
1999年底，健力寶醞釀進(jìn)行市場改革，一是改革了市場管理體制，根據(jù)產(chǎn)品種類成立了四個(gè)專業(yè)的銷售公司，分別負(fù)責(zé)四類產(chǎn)品的銷售。二是強(qiáng)調(diào)抓市場終端，要求把零售店、餐館、超市等過去的薄弱環(huán)節(jié)抓起來。但是，李經(jīng)緯沒有將渠道模式很好地根據(jù)新的競爭情況進(jìn)行變革。
新生代的張海，這位健力寶的新主人在市場的意識方面要強(qiáng)得多。健力寶的營銷模式在張海進(jìn)駐后，徹底變了樣。張海啟用了從可口可樂成長起來，后來又跳槽到健力寶的蔣興洲擔(dān)任銷售公司的總經(jīng)理。在經(jīng)過2002年上半年簡單的營銷體系重組后，張海聘請了具有寶潔營銷背景的某咨詢公司為其設(shè)計(jì)新的營銷模式。該營銷模式就是后來健力寶所大肆宣揚(yáng)的合作伙伴制。2002年下半年開始的一年多時(shí)間里，健力寶在合作伙伴制模式下一路狂奔。
健力寶的合作伙伴制一方面想達(dá)到“通路精耕”的目的，另一方面又想牢牢地控制渠道，最后是兩頭都沒有抓住。健力寶作為昔日的民族飲料老大，現(xiàn)階段的市場狀況是，城市市場遠(yuǎn)比不上可口可樂、百事可樂、康師傅，而二三級市場又被娃哈哈甩得看不見距離，處于一個(gè)非常尷尬的位置�？梢哉f，合作伙伴制是一種嚴(yán)重缺乏戰(zhàn)略思考的營銷模式，健力寶的市場狀況及內(nèi)部管理水平以及盈利情況根本無法支持其合作伙伴制。
無論如何，健力寶需要從中找出差別化的營銷模式來。在整個(gè)系統(tǒng)建設(shè)不斷筑實(shí)的過程中，逐步過渡到終端控制的態(tài)勢中。這些需要很好的長遠(yuǎn)規(guī)劃，尤其是營銷隊(duì)伍的建設(shè)。很大程度上，健力寶需要學(xué)習(xí)借鑒的不是可口可樂、百事可樂的“通路精耕”營銷模式，而是娃哈哈的“聯(lián)銷體”。
這就是健力寶營銷模式之鑒：必須根據(jù)市場的競爭形勢及企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來確定自己的營銷模式，而且這個(gè)營銷模式的建成不是一日之功，需要長時(shí)間的逐步積累，隊(duì)伍、經(jīng)銷商的打造，
“魔鬼在細(xì)節(jié)中”，盤旋在健力寶上空的“魔鬼”正在露出似乎清晰的面孔，但是，誰能殺掉健力寶“魔鬼”？（林佑剛）
來源：全球商業(yè)經(jīng)典