科學(xué)評估崗位 合理設(shè)計薪酬

2005年6月10日，在農(nóng)總行國際業(yè)務(wù)部的發(fā)展歷史上，將是具有重要意義的一天。從這一天起，該部的績效管理體系，經(jīng)過一年多時間的幕后“排練”，正式登臺亮相。
為加快內(nèi)部機制轉(zhuǎn)換，為股份制改造做好準(zhǔn)備，農(nóng)行黨委決定在該部開展以“崗位評估、績效管理、薪酬激勵”為核心的崗位績效管理改革試點�？冃Ч芾硎侨肆�資源管理的核心內(nèi)容，它是科學(xué)合理地確定員工收入分配、崗位調(diào)整、職務(wù)提升、培訓(xùn)與發(fā)展的重要手段。
此項工作從2004年4月中旬開始，2004年底初步完成改革設(shè)計方案，2005年2月正式實施，至今已經(jīng)完成了員工崗位雙向選擇和薪酬體系的改革。接下來，該部將根據(jù)已經(jīng)簽訂的總的績效合同，層層簽訂每個崗位的績效合同，并對每個崗位進行量化的績效考核。
6月10日，對國際業(yè)務(wù)部來說，還是一個具有轉(zhuǎn)折意義的日子。此前此后，該部的經(jīng)營管理是迥然而異的。為了這個新的績效管理體系，為了“把合適的人放到合適的位置上”，該部的幕后“排練”做得扎實而沉穩(wěn)，體現(xiàn)出一種很強的創(chuàng)新能力和齊心協(xié)力的團隊精神。
全員動員，統(tǒng)一思想，樹立改革的決心與信心�？冃Ц母铮�因為關(guān)系到切身利益，歷來是改革的難點，即便是總部機關(guān)部室也不例外。一方面，多年來形成的思維慣性難以打破，認(rèn)為改革主要是經(jīng)營機構(gòu)的事，總部的工作主要是定戰(zhàn)略，抓管理，沒有經(jīng)營指標(biāo)；另一方面，總部的工作大多屬于管理、協(xié)調(diào)范疇，難以量化。針對上述實際情況，該部多次召開中層干部及全體員工大會，部門總經(jīng)理親自動員，從國有銀行改革的形式與壓力，農(nóng)業(yè)銀行面臨的競爭情況，行黨委的戰(zhàn)略部署等多方面進行分析動員，說明改革的必要性和迫切性，并從績效管理的技術(shù)層面，說明總部機關(guān)實行績效管理的現(xiàn)實性和可行性。經(jīng)過多次動員與溝通，全部員工統(tǒng)一了思想，形成了共識，并積極投入到績效改革的具體工作之中。
梳理關(guān)鍵工作流程，調(diào)整部分處室職能，明確處室之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。從理論上講，建立績效管理體系，首先要分析一個組織內(nèi)的關(guān)鍵管理流程，梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確定關(guān)鍵管理流程中重要步驟的責(zé)任點，以確保關(guān)鍵管理流程責(zé)任明確和運作流暢，確定部門或各處室主要職責(zé)分工。因此，領(lǐng)導(dǎo)小組與咨詢公司組織該部中高層管理者通過5次研討會，借助“irma圖法”，對該部跨處室的17個關(guān)鍵管理流程進行梳理�熋鞔_了各處職責(zé)，在此基礎(chǔ)上提出了處室調(diào)整方案。
嚴(yán)格設(shè)置崗位，分解崗位職責(zé)，撰寫崗位說明書。為確保崗位設(shè)置能做到職責(zé)不缺失、職能不交叉、崗位不重復(fù)，該部組織各處處長和業(yè)務(wù)骨干多次利用周末時間學(xué)習(xí)崗位編寫方法，在咨詢公司指導(dǎo)下，根據(jù)該部各處室現(xiàn)有職責(zé)，設(shè)計了89個崗位，并完成了全部89個崗位說明書的編寫工作。
進行崗位評估，形成崗位價值體系和等級序列。該部采用國際通行的崗位評估法，從知識技能、解決問題和責(zé)任性這三個維度八個方面對每個崗位進行評分，相對完整地反映了每個崗位的價值標(biāo)準(zhǔn)，為建立、實施新的績效管理和薪酬激勵機制創(chuàng)造前提條件。經(jīng)過科學(xué)評估崗位價值，新的處室及處室之間的不同崗位價值含量呈現(xiàn)較大差異，形成以崗位價值為指引的新的等級序列，改變了過去以行政級別確定崗位價值的傳統(tǒng)模式。根據(jù)評估結(jié)果，未來該部崗位序列將從最低8級至最高23級，包括16個層級崗位。
以崗位價值為基礎(chǔ)，合理設(shè)計薪酬體系，發(fā)揮薪酬杠桿的激勵作用。農(nóng)行現(xiàn)行薪酬分配體系基本以行政級別為標(biāo)準(zhǔn)，存在低價值崗位收入偏高，高價值崗位收入偏低，與績效掛鉤的浮動收入比重低（目前不足10％）等不合理現(xiàn)象。員工薪酬與部門業(yè)績沒有直接聯(lián)系，這與薪酬支付理念極不吻合。作為績效改革的試點，國際部在薪酬體系設(shè)計上，堅持以崗位價值為基礎(chǔ)、以績效考核為補充的設(shè)計原則，兼顧內(nèi)部公平性和外部競爭性，參照同業(yè)薪酬狀況、崗位市場供求，綜合確定薪酬改革幅度，適當(dāng)拉開普通操作崗位與經(jīng)營管理崗位的收入差距，同時增加浮動收入占總收入的比重，一般管理崗位浮動收入占比為15％至20％，營銷及交易崗位浮動收入占30％至40％，浮動收入直接與績效完成情況掛鉤，績效水平不好僅有固定收入，這樣的薪酬體系能夠充分發(fā)揮薪酬激勵的調(diào)節(jié)作用，以增強員工提高績效水平的壓力和動力。
國際業(yè)務(wù)部的績效改革已在人們的良好祝愿中徐徐拉開序幕，合適的人已經(jīng)放到了合適的位置上，他們將創(chuàng)造多少崗位價值，將實現(xiàn)多大程度的個人利益與單位利益的良性發(fā)展，人們正在試目以待。
國際業(yè)務(wù)部的全體員工也正在準(zhǔn)備揚帆遠(yuǎn)航。這正如該部李慶萍總經(jīng)理在6月10日的簽字儀式上所言：國際業(yè)務(wù)部一定要以崗位績效管理改革為契機，大力推進外匯業(yè)務(wù)普及，積極加強外匯產(chǎn)品營銷，強化風(fēng)險防范，加強系統(tǒng)管理，確保全系統(tǒng)和本部門各項經(jīng)營指標(biāo)全面完成。


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作者：馬立群 　來源： 科學(xué)評估崗位 合理設(shè)計薪酬

2005-10-08 中國人力資源網(wǎng)
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2005年6月10日，在農(nóng)總行國際業(yè)務(wù)部的發(fā)展歷史上，將是具有重要意義的一天。從這一天起，該部的績效管理體系，經(jīng)過一年多時間的幕后“排練”，正式登臺亮相。
為加快內(nèi)部機制轉(zhuǎn)換，為股份制改造做好準(zhǔn)備，農(nóng)行黨委決定在該部開展以“崗位評估、績效管理、薪酬激勵”為核心的崗位績效管理改革試點�？冃Ч芾硎侨肆�資源管理的核心內(nèi)容，它是科學(xué)合理地確定員工收入分配、崗位調(diào)整、職務(wù)提升、培訓(xùn)與發(fā)展的重要手段。
此項工作從2004年4月中旬開始，2004年底初步完成改革設(shè)計方案，2005年2月正式實施，至今已經(jīng)完成了員工崗位雙向選擇和薪酬體系的改革。接下來，該部將根據(jù)已經(jīng)簽訂的總的績效合同，層層簽訂每個崗位的績效合同，并對每個崗位進行量化的績效考核。
6月10日，對國際業(yè)務(wù)部來說，還是一個具有轉(zhuǎn)折意義的日子。此前此后，該部的經(jīng)營管理是迥然而異的。為了這個新的績效管理體系，為了“把合適的人放到合適的位置上”，該部的幕后“排練”做得扎實而沉穩(wěn)，體現(xiàn)出一種很強的創(chuàng)新能力和齊心協(xié)力的團隊精神。
全員動員，統(tǒng)一思想，樹立改革的決心與信心�？冃Ц母�，因為關(guān)系到切身利益，歷來是改革的難點，即便是總部機關(guān)部室也不例外。一方面，多年來形成的思維慣性難以打破，認(rèn)為改革主要是經(jīng)營機構(gòu)的事，總部的工作主要是定戰(zhàn)略，抓管理，沒有經(jīng)營指標(biāo)；另一方面，總部的工作大多屬于管理、協(xié)調(diào)范疇，難以量化。針對上述實際情況，該部多次召開中層干部及全體員工大會，部門總經(jīng)理親自動員，從國有銀行改革的形式與壓力，農(nóng)業(yè)銀行面臨的競爭情況，行黨委的戰(zhàn)略部署等多方面進行分析動員，說明改革的必要性和迫切性，并從績效管理的技術(shù)層面，說明總部機關(guān)實行績效管理的現(xiàn)實性和可行性。經(jīng)過多次動員與溝通，全部員工統(tǒng)一了思想，形成了共識，并積極投入到績效改革的具體工作之中。
梳理關(guān)鍵工作流程，調(diào)整部分處室職能，明確處室之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。從理論上講，建立績效管理體系，首先要分析一個組織內(nèi)的關(guān)鍵管理流程，梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確定關(guān)鍵管理流程中重要步驟的責(zé)任點，以確保關(guān)鍵管理流程責(zé)任明確和運作流暢，確定部門或各處室主要職責(zé)分工。因此，領(lǐng)導(dǎo)小組與咨詢公司組織該部中高層管理者通過5次研討會，借助“irma圖法”，對該部跨處室的17個關(guān)鍵管理流程進行梳理�熋鞔_了各處職責(zé)，在此基礎(chǔ)上提出了處室調(diào)整方案。
嚴(yán)格設(shè)置崗位，分解崗位職責(zé)，撰寫崗位說明書。為確保崗位設(shè)置能做到職責(zé)不缺失、職能不交叉、崗位不重復(fù)，該部組織各處處長和業(yè)務(wù)骨干多次利用周末時間學(xué)習(xí)崗位編寫方法，在咨詢公司指導(dǎo)下，根據(jù)該部各處室現(xiàn)有職責(zé)，設(shè)計了89個崗位，并完成了全部89個崗位說明書的編寫工作。
進行崗位評估，形成崗位價值體系和等級序列。該部采用國際通行的崗位評估法，從知識技能、解決問題和責(zé)任性這三個維度八個方面對每個崗位進行評分，相對完整地反映了每個崗位的價值標(biāo)準(zhǔn)，為建立、實施新的績效管理和薪酬激勵機制創(chuàng)造前提條件。經(jīng)過科學(xué)評估崗位價值，新的處室及處室之間的不同崗位價值含量呈現(xiàn)較大差異，形成以崗位價值為指引的新的等級序列，改變了過去以行政級別確定崗位價值的傳統(tǒng)模式。根據(jù)評估結(jié)果，未來該部崗位序列將從最低8級至最高23級，包括16個層級崗位。
以崗位價值為基礎(chǔ)，合理設(shè)計薪酬體系，發(fā)揮薪酬杠桿的激勵作用。農(nóng)行現(xiàn)行薪酬分配體系基本以行政級別為標(biāo)準(zhǔn)，存在低價值崗位收入偏高，高價值崗位收入偏低，與績效掛鉤的浮動收入比重低（目前不足10％）等不合理現(xiàn)象。員工薪酬與部門業(yè)績沒有直接聯(lián)系，這與薪酬支付理念極不吻合。作為績效改革的試點，國際部在薪酬體系設(shè)計上，堅持以崗位價值為基礎(chǔ)、以績效考核為補充的設(shè)計原則，兼顧內(nèi)部公平性和外部競爭性，參照同業(yè)薪酬狀況、崗位市場供求，綜合確定薪酬改革幅度，適當(dāng)拉開普通操作崗位與經(jīng)營管理崗位的收入差距，同時增加浮動收入占總收入的比重，一般管理崗位浮動收入占比為15％至20％，營銷及交易崗位浮動收入占30％至40％，浮動收入直接與績效完成情況掛鉤，績效水平不好僅有固定收入，這樣的薪酬體系能夠充分發(fā)揮薪酬激勵的調(diào)節(jié)作用，以增強員工提高績效水平的壓力和動力。
國際業(yè)務(wù)部的績效改革已在人們的良好祝愿中徐徐拉開序幕，合適的人已經(jīng)放到了合適的位置上，他們將創(chuàng)造多少崗位價值，將實現(xiàn)多大程度的個人利益與單位利益的良性發(fā)展，人們正在試目以待。
國際業(yè)務(wù)部的全體員工也正在準(zhǔn)備揚帆遠(yuǎn)航。這正如該部李慶萍總經(jīng)理在6月10日的簽字儀式上所言：國際業(yè)務(wù)部一定要以崗位績效管理改革為契機，大力推進外匯業(yè)務(wù)普及，積極加強外匯產(chǎn)品營銷，強化風(fēng)險防范，加強系統(tǒng)管理，確保全系統(tǒng)和本部門各項經(jīng)營指標(biāo)全面完成。（馬立群 ）

來源：中國人力資源網(wǎng)