科學(xué)評(píng)估崗位 合理設(shè)計(jì)薪酬

2005年6月10日，在農(nóng)總行國(guó)際業(yè)務(wù)部的發(fā)展歷史上，將是具有重要意義的一天。從這一天起，該部的績(jī)效管理體系，經(jīng)過(guò)一年多時(shí)間的幕后“排練”，正式登臺(tái)亮相。
為加快內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)換，為股份制改造做好準(zhǔn)備，農(nóng)行黨委決定在該部開(kāi)展以“崗位評(píng)估、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)”為核心的崗位績(jī)效管理改革試點(diǎn)。績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，它是科學(xué)合理地確定員工收入分配、崗位調(diào)整、職務(wù)提升、培訓(xùn)與發(fā)展的重要手段。
此項(xiàng)工作從2004年4月中旬開(kāi)始，2004年底初步完成改革設(shè)計(jì)方案，2005年2月正式實(shí)施，至今已經(jīng)完成了員工崗位雙向選擇和薪酬體系的改革。接下來(lái)，該部將根據(jù)已經(jīng)簽訂的總的績(jī)效合同，層層簽訂每個(gè)崗位的績(jī)效合同，并對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行量化的績(jī)效考核。
6月10日，對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)部來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)具有轉(zhuǎn)折意義的日子。此前此后，該部的經(jīng)營(yíng)管理是迥然而異的。為了這個(gè)新的績(jī)效管理體系，為了“把合適的人放到合適的位置上”，該部的幕后“排練”做得扎實(shí)而沉穩(wěn)，體現(xiàn)出一種很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)精神。
全員動(dòng)員，統(tǒng)一思想，樹(shù)立改革的決心與信心。績(jī)效改革，因?yàn)殛P(guān)系到切身利益，歷來(lái)是改革的難點(diǎn)，即便是總部機(jī)關(guān)部室也不例外。一方面，多年來(lái)形成的思維慣性難以打破，認(rèn)為改革主要是經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的事，總部的工作主要是定戰(zhàn)略，抓管理，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；另一方面，總部的工作大多屬于管理、協(xié)調(diào)范疇，難以量化。針對(duì)上述實(shí)際情況，該部多次召開(kāi)中層干部及全體員工大會(huì)，部門(mén)總經(jīng)理親自動(dòng)員，從國(guó)有銀行改革的形式與壓力，農(nóng)業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)情況，行黨委的戰(zhàn)略部署等多方面進(jìn)行分析動(dòng)員，說(shuō)明改革的必要性和迫切性，并從績(jī)效管理的技術(shù)層面，說(shuō)明總部機(jī)關(guān)實(shí)行績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)性和可行性。經(jīng)過(guò)多次動(dòng)員與溝通，全部員工統(tǒng)一了思想，形成了共識(shí)，并積極投入到績(jī)效改革的具體工作之中。
梳理關(guān)鍵工作流程，調(diào)整部分處室職能，明確處室之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。從理論上講，建立績(jī)效管理體系，首先要分析一個(gè)組織內(nèi)的關(guān)鍵管理流程，梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確定關(guān)鍵管理流程中重要步驟的責(zé)任點(diǎn)，以確保關(guān)鍵管理流程責(zé)任明確和運(yùn)作流暢，確定部門(mén)或各處室主要職責(zé)分工。因此，領(lǐng)導(dǎo)小組與咨詢(xún)公司組織該部中高層管理者通過(guò)5次研討會(huì)，借助“irma圖法”，對(duì)該部跨處室的17個(gè)關(guān)鍵管理流程進(jìn)行梳理�熋鞔_了各處職責(zé)，在此基礎(chǔ)上提出了處室調(diào)整方案。
嚴(yán)格設(shè)置崗位，分解崗位職責(zé)，撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。為確保崗位設(shè)置能做到職責(zé)不缺失、職能不交叉、崗位不重復(fù)，該部組織各處處長(zhǎng)和業(yè)務(wù)骨干多次利用周末時(shí)間學(xué)習(xí)崗位編寫(xiě)方法，在咨詢(xún)公司指導(dǎo)下，根據(jù)該部各處室現(xiàn)有職責(zé)，設(shè)計(jì)了89個(gè)崗位，并完成了全部89個(gè)崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)工作。
進(jìn)行崗位評(píng)估，形成崗位價(jià)值體系和等級(jí)序列。該部采用國(guó)際通行的崗位評(píng)估法，從知識(shí)技能、解決問(wèn)題和責(zé)任性這三個(gè)維度八個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)分，相對(duì)完整地反映了每個(gè)崗位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，為建立、實(shí)施新的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造前提條件。經(jīng)過(guò)科學(xué)評(píng)估崗位價(jià)值，新的處室及處室之間的不同崗位價(jià)值含量呈現(xiàn)較大差異，形成以崗位價(jià)值為指引的新的等級(jí)序列，改變了過(guò)去以行政級(jí)別確定崗位價(jià)值的傳統(tǒng)模式。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，未來(lái)該部崗位序列將從最低8級(jí)至最高23級(jí)，包括16個(gè)層級(jí)崗位。
以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，合理設(shè)計(jì)薪酬體系，發(fā)揮薪酬杠桿的激勵(lì)作用。農(nóng)行現(xiàn)行薪酬分配體系基本以行政級(jí)別為標(biāo)準(zhǔn)，存在低價(jià)值崗位收入偏高，高價(jià)值崗位收入偏低，與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)收入比重低（目前不足10％）等不合理現(xiàn)象。員工薪酬與部門(mén)業(yè)績(jī)沒(méi)有直接聯(lián)系，這與薪酬支付理念極不吻合。作為績(jī)效改革的試點(diǎn)，國(guó)際部在薪酬體系設(shè)計(jì)上，堅(jiān)持以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以績(jī)效考核為補(bǔ)充的設(shè)計(jì)原則，兼顧內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，參照同業(yè)薪酬?duì)顩r、崗位市場(chǎng)供求，綜合確定薪酬改革幅度，適當(dāng)拉開(kāi)普通操作崗位與經(jīng)營(yíng)管理崗位的收入差距，同時(shí)增加浮動(dòng)收入占總收入的比重，一般管理崗位浮動(dòng)收入占比為15％至20％，營(yíng)銷(xiāo)及交易崗位浮動(dòng)收入占30％至40％，浮動(dòng)收入直接與績(jī)效完成情況掛鉤，績(jī)效水平不好僅有固定收入，這樣的薪酬體系能夠充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的調(diào)節(jié)作用，以增強(qiáng)員工提高績(jī)效水平的壓力和動(dòng)力。
國(guó)際業(yè)務(wù)部的績(jī)效改革已在人們的良好祝愿中徐徐拉開(kāi)序幕，合適的人已經(jīng)放到了合適的位置上，他們將創(chuàng)造多少崗位價(jià)值，將實(shí)現(xiàn)多大程度的個(gè)人利益與單位利益的良性發(fā)展，人們正在試目以待。
國(guó)際業(yè)務(wù)部的全體員工也正在準(zhǔn)備揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。這正如該部李慶萍總經(jīng)理在6月10日的簽字儀式上所言：國(guó)際業(yè)務(wù)部一定要以崗位績(jī)效管理改革為契機(jī)，大力推進(jìn)外匯業(yè)務(wù)普及，積極加強(qiáng)外匯產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范，加強(qiáng)系統(tǒng)管理，確保全系統(tǒng)和本部門(mén)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面完成。


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作者：馬立群 　來(lái)源： 科學(xué)評(píng)估崗位 合理設(shè)計(jì)薪酬

2005-10-08 中國(guó)人力資源網(wǎng)
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2005年6月10日，在農(nóng)總行國(guó)際業(yè)務(wù)部的發(fā)展歷史上，將是具有重要意義的一天。從這一天起，該部的績(jī)效管理體系，經(jīng)過(guò)一年多時(shí)間的幕后“排練”，正式登臺(tái)亮相。
為加快內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)換，為股份制改造做好準(zhǔn)備，農(nóng)行黨委決定在該部開(kāi)展以“崗位評(píng)估、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)”為核心的崗位績(jī)效管理改革試點(diǎn)�？�(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，它是科學(xué)合理地確定員工收入分配、崗位調(diào)整、職務(wù)提升、培訓(xùn)與發(fā)展的重要手段。
此項(xiàng)工作從2004年4月中旬開(kāi)始，2004年底初步完成改革設(shè)計(jì)方案，2005年2月正式實(shí)施，至今已經(jīng)完成了員工崗位雙向選擇和薪酬體系的改革。接下來(lái)，該部將根據(jù)已經(jīng)簽訂的總的績(jī)效合同，層層簽訂每個(gè)崗位的績(jī)效合同，并對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行量化的績(jī)效考核。
6月10日，對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)部來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)具有轉(zhuǎn)折意義的日子。此前此后，該部的經(jīng)營(yíng)管理是迥然而異的。為了這個(gè)新的績(jī)效管理體系，為了“把合適的人放到合適的位置上”，該部的幕后“排練”做得扎實(shí)而沉穩(wěn)，體現(xiàn)出一種很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)精神。
全員動(dòng)員，統(tǒng)一思想，樹(shù)立改革的決心與信心�？�(jī)效改革，因?yàn)殛P(guān)系到切身利益，歷來(lái)是改革的難點(diǎn)，即便是總部機(jī)關(guān)部室也不例外。一方面，多年來(lái)形成的思維慣性難以打破，認(rèn)為改革主要是經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的事，總部的工作主要是定戰(zhàn)略，抓管理，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；另一方面，總部的工作大多屬于管理、協(xié)調(diào)范疇，難以量化。針對(duì)上述實(shí)際情況，該部多次召開(kāi)中層干部及全體員工大會(huì)，部門(mén)總經(jīng)理親自動(dòng)員，從國(guó)有銀行改革的形式與壓力，農(nóng)業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)情況，行黨委的戰(zhàn)略部署等多方面進(jìn)行分析動(dòng)員，說(shuō)明改革的必要性和迫切性，并從績(jī)效管理的技術(shù)層面，說(shuō)明總部機(jī)關(guān)實(shí)行績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)性和可行性。經(jīng)過(guò)多次動(dòng)員與溝通，全部員工統(tǒng)一了思想，形成了共識(shí)，并積極投入到績(jī)效改革的具體工作之中。
梳理關(guān)鍵工作流程，調(diào)整部分處室職能，明確處室之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。從理論上講，建立績(jī)效管理體系，首先要分析一個(gè)組織內(nèi)的關(guān)鍵管理流程，梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確定關(guān)鍵管理流程中重要步驟的責(zé)任點(diǎn)，以確保關(guān)鍵管理流程責(zé)任明確和運(yùn)作流暢，確定部門(mén)或各處室主要職責(zé)分工。因此，領(lǐng)導(dǎo)小組與咨詢(xún)公司組織該部中高層管理者通過(guò)5次研討會(huì)，借助“irma圖法”，對(duì)該部跨處室的17個(gè)關(guān)鍵管理流程進(jìn)行梳理�熋鞔_了各處職責(zé)，在此基礎(chǔ)上提出了處室調(diào)整方案。
嚴(yán)格設(shè)置崗位，分解崗位職責(zé)，撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。為確保崗位設(shè)置能做到職責(zé)不缺失、職能不交叉、崗位不重復(fù)，該部組織各處處長(zhǎng)和業(yè)務(wù)骨干多次利用周末時(shí)間學(xué)習(xí)崗位編寫(xiě)方法，在咨詢(xún)公司指導(dǎo)下，根據(jù)該部各處室現(xiàn)有職責(zé)，設(shè)計(jì)了89個(gè)崗位，并完成了全部89個(gè)崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)工作。
進(jìn)行崗位評(píng)估，形成崗位價(jià)值體系和等級(jí)序列。該部采用國(guó)際通行的崗位評(píng)估法，從知識(shí)技能、解決問(wèn)題和責(zé)任性這三個(gè)維度八個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)分，相對(duì)完整地反映了每個(gè)崗位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，為建立、實(shí)施新的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造前提條件。經(jīng)過(guò)科學(xué)評(píng)估崗位價(jià)值，新的處室及處室之間的不同崗位價(jià)值含量呈現(xiàn)較大差異，形成以崗位價(jià)值為指引的新的等級(jí)序列，改變了過(guò)去以行政級(jí)別確定崗位價(jià)值的傳統(tǒng)模式。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，未來(lái)該部崗位序列將從最低8級(jí)至最高23級(jí)，包括16個(gè)層級(jí)崗位。
以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，合理設(shè)計(jì)薪酬體系，發(fā)揮薪酬杠桿的激勵(lì)作用。農(nóng)行現(xiàn)行薪酬分配體系基本以行政級(jí)別為標(biāo)準(zhǔn)，存在低價(jià)值崗位收入偏高，高價(jià)值崗位收入偏低，與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)收入比重低（目前不足10％）等不合理現(xiàn)象。員工薪酬與部門(mén)業(yè)績(jī)沒(méi)有直接聯(lián)系，這與薪酬支付理念極不吻合。作為績(jī)效改革的試點(diǎn)，國(guó)際部在薪酬體系設(shè)計(jì)上，堅(jiān)持以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以績(jī)效考核為補(bǔ)充的設(shè)計(jì)原則，兼顧內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，參照同業(yè)薪酬?duì)顩r、崗位市場(chǎng)供求，綜合確定薪酬改革幅度，適當(dāng)拉開(kāi)普通操作崗位與經(jīng)營(yíng)管理崗位的收入差距，同時(shí)增加浮動(dòng)收入占總收入的比重，一般管理崗位浮動(dòng)收入占比為15％至20％，營(yíng)銷(xiāo)及交易崗位浮動(dòng)收入占30％至40％，浮動(dòng)收入直接與績(jī)效完成情況掛鉤，績(jī)效水平不好僅有固定收入，這樣的薪酬體系能夠充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的調(diào)節(jié)作用，以增強(qiáng)員工提高績(jī)效水平的壓力和動(dòng)力。
國(guó)際業(yè)務(wù)部的績(jī)效改革已在人們的良好祝愿中徐徐拉開(kāi)序幕，合適的人已經(jīng)放到了合適的位置上，他們將創(chuàng)造多少崗位價(jià)值，將實(shí)現(xiàn)多大程度的個(gè)人利益與單位利益的良性發(fā)展，人們正在試目以待。
國(guó)際業(yè)務(wù)部的全體員工也正在準(zhǔn)備揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。這正如該部李慶萍總經(jīng)理在6月10日的簽字儀式上所言：國(guó)際業(yè)務(wù)部一定要以崗位績(jī)效管理改革為契機(jī)，大力推進(jìn)外匯業(yè)務(wù)普及，積極加強(qiáng)外匯產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范，加強(qiáng)系統(tǒng)管理，確保全系統(tǒng)和本部門(mén)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面完成。（馬立群 ）

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