NATD：不斷提高工作績效和生產(chǎn)率

　　NATD是加種福尼亞圣萊安德羅的一個(gè)計(jì)算機(jī)元件承包制造商。這個(gè)實(shí)例將借用該公司的總裁兼首席執(zhí)行官所說過的話來進(jìn)行論述。他信俸一種古老的哲理，認(rèn)為是人制造了成功與失敗的差別。

　　目標(biāo)的制訂

　　"當(dāng)我們?cè)?978年6月買下NATD時(shí)，我和我的合伙人確立了三個(gè)目標(biāo)：在增加利潤的基礎(chǔ)上擴(kuò)大自己的公司；分享所創(chuàng)造的財(cái)富；創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境，它可以使每一個(gè)人都感到滿足，甚至從工作中感到樂趣。我們斷定，要做到這一點(diǎn)，唯一的途徑就是在我們（公司的所有者們）與全體雇員之間創(chuàng)造一種彼此完全信任的氣氛。如果你說你希望有這樣一種氣氛，那么你首先必須真正相信它。其次，你必須每一天、在每一種情況下，都為改善關(guān)系而努力工作。否則，你的雇員們就會(huì)感覺到你的虛偽，而使一切努力全都落空。

　　目標(biāo)1：利潤與發(fā)展。"我們買下了一個(gè)雖不能質(zhì)量特別優(yōu)良、但也因質(zhì)量不錯(cuò)而獲得信譽(yù)的工廠。能夠進(jìn)一步改進(jìn)我們的產(chǎn)品質(zhì)量的唯一途徑，是使雇員們能夠在每一天、每一項(xiàng)工作中，對(duì)每一個(gè)元件的質(zhì)量加以改進(jìn)。我們生產(chǎn)成百種不同的元件，其允許誤差僅有0.019英寸，大約等于一根頭發(fā)絲直徑的1/4。而NATD每年制造的各種元件成千上萬，因此，公司的福利完全依賴于雇員們對(duì)其工作績效的高度重視。

　　為了提高這種認(rèn)識(shí)，我們廣泛宣傳質(zhì)量準(zhǔn)則，并且經(jīng)�？隙ü蛦T們?yōu)橄麥缛�部廢品所做出的成績。每個(gè)月我們都召開一次全廠性的會(huì)議（在工作時(shí)間召開）。這個(gè)會(huì)議有三重目的：第一，我們確定一名當(dāng)月生產(chǎn)質(zhì)量極為優(yōu)秀的雇員（根據(jù)其上級(jí)的推薦），除了給予他一張50美元的支票做為我們的獎(jiǎng)勵(lì)之外，更為有意義的是制做一塊"本月優(yōu)秀個(gè)人"榮譽(yù)匾，匾上刻著獲獎(jiǎng)雇員的姓名，并且在工廠中醒目地長期展示。第二，如果哪個(gè)雇員的入廠工作周年紀(jì)念日是在會(huì)議召開的當(dāng)月，那么他就可以得到一塊銀幣做為其工作一年的贈(zèng)禮。最后，我們與曾經(jīng)屬于的、現(xiàn)在所在的以及將要加入的"大家庭"共同分享所得的收獲--如果適當(dāng)?shù)脑�，將采用百分比的形式進(jìn)行分配。通過這種方法，每一個(gè)雇員都可以掌握第一手材料，清楚地了解在其公司里正在發(fā)生的情況。

　　目標(biāo)2：分享財(cái)富。"我們主要通過雇員股票所有制計(jì)劃來分享公司的所有權(quán)。我們每年都根據(jù)三個(gè)簡單的選擇標(biāo)準(zhǔn)，把NATD的一些股票分給每一個(gè)雇員。有資格獲得股票的雇員必須是年滿24歲以上，每年至少工作1000小時(shí)，而且年底仍然在冊(cè)的雇員。根據(jù)我們所知，已獲得公司股票授予權(quán)的雇員，沒有從他們自己的腰包里掏過一分錢，因?yàn)檫@種權(quán)力不是一種收款憑單，不是一種折價(jià)購買計(jì)劃，也不是一種債券或保險(xiǎn)贈(zèng)款選擇權(quán)，它完全是免費(fèi)的。這里順便說一句，我和我的合伙人放棄了自己參加這項(xiàng)計(jì)劃的權(quán)力，因?yàn)槲覀兿Ｍ�分配給自己雇員的股票數(shù)量更大一些，從而也更有意義一些。我們每年轉(zhuǎn)讓給雇員們的股票都是重新發(fā)行過的--我們不想通過出賣自己的股票從中獲得任何增殖。NATD的雇員股票所有制計(jì)劃在降低顧客退貨率、改進(jìn)生產(chǎn)率和送貨時(shí)間方面，確實(shí)起了很大的作用。我們還盡力著重于把公平的報(bào)償做為一種激勵(lì)工具。我們每年進(jìn)行兩次報(bào)償檢查，這可不是一種橡皮圖章式的工作。每一個(gè)雇員都和他的上司一起逐項(xiàng)檢查自己的工作績效，同時(shí)，每一個(gè)雇員都被具體地告知：’這方面你做得很好；這方面你還需要加以改進(jìn)；這方面公司可以給你提供幫助�！�最后一點(diǎn)，我們以傾向獎(jiǎng)金來獎(jiǎng)勵(lì)那些有所發(fā)明創(chuàng)造的雇員。最近幾個(gè)月里，已經(jīng)有好幾個(gè)雇員采取改革行動(dòng)為公司提供大量幫助，并因此獲得了獎(jiǎng)金。舉個(gè)例子來說，有一位年輕的雇員自己做出決定，采用一套新的方法去鉚接一種很難鉚接好的元件，并使整個(gè)鉚接過程實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。再舉一個(gè)例子，有一個(gè)部門的領(lǐng)班看到某項(xiàng)重要工作的勞動(dòng)力成本過高，于是他設(shè)計(jì)了一種新的操作方法，可以同時(shí)進(jìn)行10種操作，而且他幫助自己年輕的同事’出色地掌握了這種方法’，并且很快就使整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，勞動(dòng)力成本降低了80%。"

　　目標(biāo)3：滿足感與樂趣。"由于對(duì)雇員的重要性有了深刻的認(rèn)識(shí)，所以我們非常重視人員的挑眩我們只雇用一種特定類型的人--一個(gè)非常關(guān)心自己、關(guān)心自己的家庭和公司的人。不論這個(gè)人將成為一名清掃工、一名機(jī)器操作工，還是一個(gè)工廠領(lǐng)班或者經(jīng)理人員，都必須是忠誠可靠的、愿意說出心里話的、并且是充滿好奇心的。這就是我為什么要親自訪問每一個(gè)未來雇員的道理。我的目的是確定候選人能否成NATD大家庭的一員。也許這種觀念太陳舊了，但是對(duì)我們來說，它卻是關(guān)鍵的。這種冗長的評(píng)價(jià)和訪問過程確實(shí)需要很大工作量，但從其結(jié)果來看，是很值得這樣做的。我們應(yīng)該正視這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：管理班子與雇員之間那種傳統(tǒng)的敵對(duì)情緒是沒有任何積極作用的。為了增強(qiáng)雇員們?cè)贜ATD的滿足感，我們遵守了這樣一個(gè)信條：我們期望雇員們?cè)鯓訉?duì)待我們，我們就應(yīng)該用同樣的態(tài)度去對(duì)待雇員。雇員們很想知道他們將來能夠得到什么樣的報(bào)償、他們的職業(yè)生涯是否順利，他們?cè)鯓硬拍転榇俗龀鲐暙I(xiàn)，以及他們?cè)鯓幼霾拍苁棺约焊�快地成長。為了使雇員們更加關(guān)心和愛護(hù)自己的公司，我們竭力真誠地對(duì)待雇員，給予他們真正的贊揚(yáng)，而不是敷衍地說一句’干得不錯(cuò)，史密斯’。對(duì)每個(gè)人所做出的特殊的努力和取得的成績，我們都表示真誠的感激。贊揚(yáng)不會(huì)使公司受到任何損失。包括我們自己在內(nèi)的所有的人都需要得到贊揚(yáng)，甚至渴望得到贊揚(yáng)。所以，給予承認(rèn)（包括人及其職業(yè)）是一種重要的激勵(lì)因素。因此，每星期我們至少2-3次深入工廠與雇員們閑談，并對(duì)那些出色完成工作的雇員表示稱贊。事實(shí)上，雇員們非常關(guān)心他們的工作，如果你能夠?qū)�這種關(guān)心充分地進(jìn)行發(fā)掘，并使它與公司的目標(biāo)緊密配合，其結(jié)果會(huì)使你大吃一驚�？偨Y(jié)NATD近3年來所取得的成績，我們的銷售額已經(jīng)從180萬美元增長到600萬美元以上；我們的稅前收入已經(jīng)增加600%以上；1980年我們的股票增值率達(dá)36%，1981年也達(dá)同樣的水平；我們的顧客退貨率已經(jīng)從5%下了到0.3%；我們的生產(chǎn)效率已經(jīng)翻了兩番；我們的雇員離職率已經(jīng)從27%下降到6%；同時(shí)，我們這個(gè)大家庭的所有成員都生活得非常愉快。"

　　"做為總經(jīng)理，我的工作是提出公司的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的策略。為了保證實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，我高度地重視職務(wù)的正確委派。我完全相信我們的管理人員確實(shí)愿意從事管理工作，但是我感到，必須使某些特定的條件得到滿足，他們才能成為有效的管理者。因此，我們首先與管理人員一起研究、制訂計(jì)劃，以保證我們的目標(biāo)既明確、而又切實(shí)可行；其次，我們給雇員們提供實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的手段；再次，我們讓管理人員獨(dú)立工作，并允許他們靈活地處理問題；最后，我們要成為任何一個(gè)管理人員都需要的、能夠事后給予勸告或事先制止他們的錯(cuò)誤決定的上級(jí)。每一個(gè)領(lǐng)班負(fù)責(zé)使一班的生產(chǎn)達(dá)到最高效率而且無次品。至于這個(gè)領(lǐng)班采用什么作法，完全取決于他本人。我們只需要切實(shí)保證管理人員和雇員們能夠因?yàn)樽约撼錾�地完成任�?wù)而從我們這里，從他們的同事那里、以及在工資表中得到應(yīng)有的榮譽(yù)和報(bào)酬。順便說一句，我們對(duì)失敗從來沒有任何責(zé)怪。因?yàn)�，如果我們把一�?xiàng)工作交給’我們最好的攻關(guān)能手’，自然毫無問題。但是，如果我們的雇員因?yàn)閾?dān)心失敗而受到約束，他們就會(huì)失去進(jìn)行嘗試的勇氣。如果我們不去嘗試那些未曾探索和試驗(yàn)過的事物，我們的發(fā)展速度和盈利能力就會(huì)遭受損失。那可不是什么有趣的事。"

　　概括和總結(jié)

　　NATD把一套具有嚴(yán)密邏輯性的基本綱領(lǐng)運(yùn)用于管理實(shí)踐，并據(jù)此制訂了協(xié)調(diào)一致的人力資源管理政策。很明顯，這種政策與本書中的三個(gè)主題：生產(chǎn)率、職業(yè)生活質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益是一致的。同時(shí)，它也吻合了我們先前提出的三個(gè)指導(dǎo)原則：

　�。�1）工作績效便利化。NATD為提高工作績效清除了障礙。它為雇員們提供了出色完成工作所需的資源，并強(qiáng)調(diào)了精心挑選人員的重要性。

　　（2）工作績效定義化。NATD確立了目標(biāo)、估量和評(píng)價(jià)方法。

　�。�3）工作績效促進(jìn)化。NATD為雇員們提供了足夠的、他們認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)（承認(rèn)、股票所有權(quán)和貨幣獎(jiǎng)），以促進(jìn)將來的、更高的工作績效；同時(shí)，它充分地考慮了雇員對(duì)所得實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛程度，做出了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間安排（一年進(jìn)行兩次報(bào)償檢查），并真誠地關(guān)心雇員們的公平感。

　　工作績效的定義、便利和促進(jìn)構(gòu)成了激勵(lì)雇員的"三個(gè)階段"。但是，真正能夠使雇員們強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)的莫過于一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)。

來源：《世界商業(yè)評(píng)論》