寶潔，這樣做你對了！

懷著對寶潔公司無比尊敬的心情，也正因為彼時正在可口可樂公司任職，自認(rèn)為在外企做職業(yè)經(jīng)理人的驕傲，以及永久為跨國知名企業(yè)服務(wù)的決心，我將女兒的小名取名為：“寶婕”（寶潔的諧音）。希望可口可樂與寶潔在我家安家落戶，成就真正的經(jīng)典。

　　同時，我定下一個目標(biāo)：將研究第一品牌快速消費品公司為己任。希望將這些跨國巨頭的經(jīng)驗進(jìn)行收集積累，然后吸取，最后分析、消化，為國內(nèi)企業(yè)運作提供一些借鑒。

　　而這次寶潔中國公司的渠道改革，我卻沒想到去總結(jié)經(jīng)驗，而只是在想給寶潔中國公司提提建議了！十多年的大型跨國企業(yè)工作經(jīng)驗，讓我也深刻認(rèn)識到，跨國企業(yè)不總是對的，就像可口可樂也犯一些錯誤，在非碳酸飲料如嵐風(fēng)茶、陽光茶、天與地水等產(chǎn)品上面均出現(xiàn)過不同程度的失誤一樣。只是他們愿意在失誤之后善于總結(jié)，知錯并且就改。

　　我僅希望，在寶潔中國公司這次是在改革之中，而不是改革之后，再來吸取這些教訓(xùn)。所以，以下幾點意見，僅供事中參考。

　　一、 渠道掌控能力

　　對渠道各層級的掌控能力是企業(yè)一直想擁有的，也是經(jīng)銷商一直不想落后，甚至是一些大經(jīng)銷商苦心著力去發(fā)展的。很多經(jīng)銷商是一直就不太服氣：產(chǎn)品都是我一件一件賣出去的，貨款是我一分一分收回的，而我還得受企業(yè)的頤指氣使，動不動就給我來一個什么具時代意義的改革、計劃，將我們很多多年積累下來的經(jīng)驗與資源毀得一干二凈！而企業(yè)卻也是愛也經(jīng)銷商，恨也經(jīng)銷商：我是渠道的源頭、產(chǎn)品的擁有者，雖然你們是我最親愛的合作伙伴，但我對渠道應(yīng)該是有絕對的控制權(quán)！當(dāng)然，企業(yè)也在很多時候非常怕經(jīng)銷商在現(xiàn)實中多有的不聽話行為，甚至擔(dān)心經(jīng)銷商壯大以后“反水”或者控制自己，所以，這兩個層級之間的較勁從來沒有停止。

　　由于企業(yè)與經(jīng)銷商始終是獨立的經(jīng)營實體，他們除開有共同的目標(biāo)之外，還在很多方面他們的運作是對立甚至矛盾的。所以，體現(xiàn)時下廠商關(guān)系最貼切的理論是“博弈”理論：他們兩個層級都在不斷的合作與對立中來爭取最終對產(chǎn)品的獲利能力。

　　這樣說來，寶潔中國公司這次大的渠道動作，并不違規(guī)也不違法。

　　但細(xì)究起來，其實營銷觀念上應(yīng)該會有些問題！這就是：渠道掌控力并不是企業(yè)手中作為大牌制造商至高無上的權(quán)力，而是通過模式與系統(tǒng)的力量，使渠道整條鏈營銷協(xié)同，從而產(chǎn)生的必然的渠道掌控力在渠道最始端者手上的結(jié)果！

　　如果我們把整個產(chǎn)品流通稱作一個完整的“人”，那么，中間商就是這個人的“腰”。無可置疑，在中國，現(xiàn)在這個“腰桿子”是有些問題，如：素質(zhì)低、不太愿意學(xué)習(xí)等等，總之是在市場經(jīng)濟(jì)中競爭力顯得越來越弱。但是，任何一個“人”不能否定“腰”的支撐：支撐企業(yè)的大部分銷售，支撐企業(yè)的及時貨款回籠，支撐企業(yè)產(chǎn)品的快速、大范圍流通，支撐占有率的提升，支撐全面覆蓋，支撐企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢！

　　要想整個“人”好，將“腰板”治好是必要的。但是假如“腰”越來越不中用了或者“腰”本身先天不足，我們應(yīng)該從何做起？會有很多辦法，如全身運動、局部調(diào)理或者對腰部采取系統(tǒng)性的整治！但絕對不是把腰毫不猶豫地切掉一部分！腰與人是一個有機(jī)體，切掉的代價是巨大的！

　　大公司都講究系統(tǒng)性地做事情，看來這次寶潔公司最好是從系統(tǒng)性出發(fā)，從有機(jī)調(diào)整做起，而不僅僅是從腰部開刀切肉！如果寶潔公司能夠：探討批發(fā)商與KA渠道之間的平衡關(guān)系、全國性控制與地方性靈活發(fā)展的協(xié)調(diào)、專業(yè)經(jīng)銷商與綜合經(jīng)銷商的發(fā)展研究、經(jīng)銷商市場營銷能力研究與提高、市場資源開發(fā)手段與利用價值分析、協(xié)同等等方面進(jìn)行一些系統(tǒng)性的分析與規(guī)劃，或許寶潔公司的渠道掌控能力不請自來？

　　腰痛雖很難受，但切腰之痛與后果誰又明了？看過只有當(dāng)事人才能知道！


　　二、 競爭導(dǎo)向

　　競爭是社會發(fā)展進(jìn)步的產(chǎn)物，競爭其實是與市場經(jīng)濟(jì)有關(guān)。在市場經(jīng)濟(jì)中，任何一個企業(yè)都想在競爭中仍能建立與保持自己的核心競爭力。邁克爾波特提到的成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異、目標(biāo)集聚其實與營銷上的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷有根本的關(guān)系。這樣，在執(zhí)行層面，我們都這樣想，將4P中的一部分做好，就是取得了一定的競爭優(yōu)勢。

　　所以，很多時候，我們知道渠道爭奪與變革是因為競爭。品牌樹立是與消費者建立良好的溝通，需深刻的洞察與專門的技術(shù)，并不是誰在什么時候都能達(dá)到的；而渠道卻越來越成為企業(yè)爭奪營銷勝利的最主要部分，為什么？渠道資源是外部資源，誰都可以爭奪；同時，在自己建立一套獨立的渠道系統(tǒng)后，競爭對手克隆也好，爭奪也罷，都得一定的時間，至少得三年五年。所以，現(xiàn)行階段，渠道在中國營銷中還真的是個寶，真的是企業(yè)在中國奪得競爭優(yōu)勢、最終奪取市場勝利的最有效手段。

　　在快速消費品行業(yè)，市場化最早，競爭最激烈，所以，企業(yè)能以競爭為導(dǎo)向制定營銷策略，這值得肯定�，F(xiàn)在也有一些行業(yè)中的企業(yè)開始非常強(qiáng)硬地進(jìn)行渠道專營，將競爭對手完全排擠在自己的系統(tǒng)之外，我們卻要提醒他們，僅靠渠道專營卻又根本解決不了競爭！

　　回到科特勒的營銷基本原理，解決競爭的肯定不只是渠道，而我們卻可以從中引申出：或者是渠道—品牌關(guān)系，或者是渠道—價格，或者是產(chǎn)品—價格，或者是渠道—促銷等。只有營銷組合的應(yīng)用，才能成就營銷。

　　我們只要在市場上去走走，就可以明顯地發(fā)現(xiàn)，可口可樂公司的產(chǎn)品與渠道、價格、促銷的有機(jī)性。不同的渠道，賣的可能是不同的產(chǎn)品，是實施的完全不同的價格體系，是更切實際的促銷手段，所以，酷兒這個本身定位不同的產(chǎn)品，先在獨有的兒童活動的場所銷售，價格與對手區(qū)分明顯，促銷活動竟然大多是“開學(xué)一同回學(xué)�！薄ⅰ翱醿航棠銓W(xué)英語”、“同心許愿樹”、“跳獨有的酷兒舞蹈”等到之類的東西，電視廣告就純粹是一集集的酷兒故事，對手根本就不可能克隆。可口可樂公司通過4P的有效組合，使酷兒產(chǎn)品一把奪得競爭優(yōu)勢，并久保其優(yōu)勢，長時間占領(lǐng)全國果汁市場份額第一的地位！

　　或許，寶潔公司如何通過自己這么多條產(chǎn)品線，建立起有效的渠道—品牌關(guān)系，建立起對手根本不能模仿與克隆的產(chǎn)品（品牌）— 渠道網(wǎng)絡(luò)，將自己現(xiàn)有的渠道網(wǎng)絡(luò)緊扣這么多SKU，這么多子品牌，再在價格與促銷上發(fā)揮寶潔公司的優(yōu)勢，或許是一個企業(yè)與經(jīng)銷商雙贏的選擇？是一個企業(yè)獲得極強(qiáng)競爭能力的不二法門？是一次競爭導(dǎo)向運作的絕妙操練？

　　三、 合作伙伴關(guān)系

　　合作伙伴制近年來營銷界比較流行的一個概念，可口可樂公司將一些客戶稱為“GKP”，意思即為“黃金關(guān)鍵合作伙伴”。由于將中間層級的經(jīng)銷商的地位進(jìn)行了提升，并且進(jìn)行了一些營銷項目的推廣與合作，在整個營銷價值鏈中，企業(yè)與中間商的距離近了，給消費者提供產(chǎn)品與服務(wù)的價值得到了更高的一些體現(xiàn)。

　　合作伙伴制很好，經(jīng)銷商總算也在名義上也“冠冕堂皇”地是企業(yè)營銷鏈上的一個重要組成部分了。但我們一定要知道，合作伙伴應(yīng)該是有很多種類型的，而不僅僅是銷量指標(biāo)的背負(fù)者。寶潔公司這次渠道改革，當(dāng)然有可能會把保留下來的經(jīng)銷商更親熱地叫做“合作伙伴”，但真正的合作伙伴關(guān)系還是值得商榷。

　　首先是合作伙伴有很多種類型，企業(yè)應(yīng)該將他們細(xì)作分析，將他們與企業(yè)的匹配能力細(xì)作研究，合作伙伴關(guān)系要發(fā)揮得好，就應(yīng)該是雙向的了解與溝通，雙向的努力，雙向的耦合。百事可樂公司在這方面也是值得借鑒。該公司提出一個“分銷協(xié)作”的概念，通過公司派駐主管人員對不同特性的經(jīng)銷商進(jìn)行了解，然后將其劃分成不同的類型，建立起極具針對性的合作關(guān)系。通過“分銷協(xié)作”系統(tǒng)，百事可樂公司取得了與康師傅“通路精耕”一樣的渠道改造效果。

　　再次就是合作伙伴關(guān)系，是一種多層面、盡量發(fā)揮所長的合作關(guān)系。如果我們僅僅將“只賣我公司的貨就能成為我的合作伙伴”的話，那么，合作伙伴的關(guān)系就是名存實亡，合作伙伴的合作就不是合作，就是被迫無奈的依從！現(xiàn)在，只要在中國任何一個企業(yè)里面去推廣一種關(guān)系、一個模式，肯定會受到每個企業(yè)的抵制，這已經(jīng)是很多咨詢顧問、培訓(xùn)師在現(xiàn)實中總結(jié)出來的經(jīng)驗。　

　　所以，要讓經(jīng)銷商成為合作伙伴，那就從地位平等開始溝通起吧！那就從規(guī)范性與適應(yīng)性、多樣性與匹配結(jié)合開始吧！

　　四、 渠道規(guī)劃與經(jīng)銷商改革

　　經(jīng)銷商改革是國內(nèi)很多快速消費品企業(yè)每過幾年都不得不要做的事情。這由于市場變化太快，而經(jīng)銷商的學(xué)習(xí)時間有限以及主觀性不強(qiáng)的緣故。企業(yè)經(jīng)常會用一些有效的方式來幫助經(jīng)銷商提高，如培訓(xùn)和提供專門系統(tǒng)扶持等。但還有一種幫助提高的辦法就是企業(yè)對經(jīng)銷商“動刀子”，不過有的企業(yè)動的是手術(shù)刀，有的企業(yè)膽大一點，事先準(zhǔn)備多一點，于是動起了屠刀。

　　而我們都知道的是，在經(jīng)銷商改革之前，企業(yè)肯定會對未來的渠道先作一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃。我們只是在這里想要提醒的是：很多大型企業(yè)的決策層由于層級關(guān)系、時間原因，決策時經(jīng)常少了一線的聲音，所以，做計劃與規(guī)劃往往避免不了大而空，也就會出現(xiàn)規(guī)劃不切實際的情況，最終執(zhí)行過程中出現(xiàn)混亂與不協(xié)調(diào)。

　　曾經(jīng)聽說過寶潔公司正是因為對超市現(xiàn)代零售渠道的控制已經(jīng)基本成熟，從而在這樣的前提下，才有下狠決心對經(jīng)銷商進(jìn)行“殺無赦”式的徹底改革。也就是說，好像是早就做好了渠道發(fā)展規(guī)劃。但一個經(jīng)銷商其實就代表一個市場，如果真的要做這種改革，對每個經(jīng)銷商、每個市場進(jìn)行深入細(xì)致的了解與研究，并制定出極具針對性的改革措施，才有可能配得上這么知名的企業(yè)運作。也就是說，只有非常細(xì)致的對每個區(qū)域進(jìn)行了解、研究后再規(guī)劃，才有可能在這么一個大型的經(jīng)銷商改革運動中取得良好效果。

　　拿可口可樂公司在北京曾經(jīng)做的渠道改革作例子，當(dāng)可口可樂準(zhǔn)備在北京推行CSS系統(tǒng)時，企業(yè)會先集中全部精力在崇文區(qū)做試點，崇文區(qū)取得成效后，便在北京的所有城區(qū)實施，最后才在北京的郊區(qū)縣全面鋪開。再拿某企業(yè)正在全國市場推行渠道分銷模式推廣做例子，全國四十幾個工廠，十幾大區(qū)域公司，只有在天津、武漢、合肥等地取得了一定經(jīng)驗和成效后，才敢以總部的名義，對全國的一些經(jīng)調(diào)查研究后可能實施的區(qū)域進(jìn)行指定性改革。并且事先做的規(guī)劃就是：建立標(biāo)桿，而不是標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿可有三四個，可供選擇，而標(biāo)準(zhǔn)只有一個，即使不符合實際情況，也得去執(zhí)行的話，這樣必將先惹來抱怨，最后毫無疑問地失敗。

　　對經(jīng)銷商改革應(yīng)該是在動態(tài)中調(diào)整的過程，并且最好是事先將不同類型的經(jīng)銷商研究透了，對其進(jìn)行功能與可用性區(qū)分、歸類，然后與企業(yè)的要求來匹配�？傊�，經(jīng)銷商改革是最錯綜復(fù)雜的，牽涉到太多的因素，很難說我們有信心、有經(jīng)驗、有水平，我們就能取得成功。所以，結(jié)合中國現(xiàn)狀，大刀闊斧遠(yuǎn)不如水泊梁山式的招安、各盡其用來得真切與有效！

　　總之，將各類型經(jīng)銷商發(fā)揮其長是維持良好廠商關(guān)系的不二法寶。我們一般會把合作伙伴分為兩種，一種是綜合性的，他們應(yīng)該各方都具備較良好的合作與銷售條件，這可能是寶潔這種分銷模式中對經(jīng)銷商最大的期望，但更多的，在快速消費品行業(yè)，現(xiàn)在是功能性的或者說是專業(yè)性的經(jīng)銷商更有生命力，所以，寶潔公司不如在強(qiáng)力推行其綜合型合作伙伴之時，也考慮考慮專業(yè)經(jīng)銷商，如車輛多的，就轉(zhuǎn)型為功能性配送商；倉庫大的，就可借用倉儲能力，轉(zhuǎn)為倉儲或中轉(zhuǎn)中心；資金足的，就是壓貨沖量時的重點大戶；管理能力強(qiáng)的，那就不做產(chǎn)品經(jīng)銷，改為真正的代理，或者就是經(jīng)銷商協(xié)會的會長！如果能自己專心做終端的，那就大膽取締流通權(quán)，做終端營銷與服務(wù)好了......

　　從這里看來，所有經(jīng)銷商都是“最可愛的人”！


　　五、 專營制

　　專營是所有企業(yè)的夢想。無論是2001年樂百氏與娃哈哈在北京的渠道政策，還是百事可樂的WAT最初的想法，還是各大企業(yè)與經(jīng)銷商大力在各個終端場所進(jìn)行買店（花錢買斷專營權(quán)），讓專營成了快速消費品營銷最熱門的詞匯。

　　甚至在給一些企業(yè)的培訓(xùn)過程中，下面坐著的無論是管理層級別，還是普通的業(yè)務(wù)員，他們都一個勁地期望著每個經(jīng)銷商、每個終端都能只專賣公司的產(chǎn)品，而將競爭對手拒之門外。即使對手再如何強(qiáng)大和厲害，這種讓經(jīng)銷商和終端只賣一個公司的產(chǎn)品，能將對手的所有營銷手段扼殺在搖籃里—產(chǎn)品進(jìn)店都難，經(jīng)銷商根本就不敢進(jìn)貨，還談什么銷售？所以，專營，是企業(yè)渠道策略的終極目標(biāo)。

　　但是，專營會受到很多條件限制，首先，經(jīng)銷商是獨立的經(jīng)濟(jì)實體，經(jīng)銷商本身就是中間商業(yè)流通機(jī)構(gòu)，集結(jié)不同企業(yè)的產(chǎn)品再進(jìn)行組合分銷流通是其本命，經(jīng)銷商除開通過產(chǎn)品組合、服務(wù)水平取得稍微的競爭優(yōu)勢外，基本上沒有自己的核心競爭優(yōu)勢，很容易被同級經(jīng)銷商或者其它渠道打敗，說到底，經(jīng)銷商是實體，對產(chǎn)品進(jìn)行組合很大程度上就是他們的命根子。如果我們說很多企業(yè)能在超市這個中間商環(huán)節(jié)里面花錢做堆頭，能進(jìn)行品牌管理，做“店中店”，但仍不能控制整個超市里在某一品類只賣一個企業(yè)的產(chǎn)品。其實，經(jīng)銷商專營也就如此。

　　還有一個最大的因素—競爭因素。經(jīng)銷商在很大程度上其實擔(dān)負(fù)著上游企業(yè)與其競爭品牌在市場上競爭的使命，這樣造成經(jīng)銷商要想化解部分競爭，就只能多企業(yè)品牌經(jīng)營，來滿足下線客戶及消費者的需求；同時，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，讓經(jīng)銷商不得不將企業(yè)所謂的渠道費用最終全部又投到市場競爭中去，去取得可憐的生存權(quán)。所以，很多經(jīng)銷商有“企業(yè)給我獎勵一架飛機(jī)，我最多也只能得到一個輪子”的自嘲。

　　在這里，我們就發(fā)現(xiàn)了，除開企業(yè)100%自己成立分公司，自己建立專賣店，這里實在是讓專營專銷與現(xiàn)實產(chǎn)生較大沖突。一年兩年可能還行，但這種不可調(diào)和的矛盾，最終總會爆發(fā)。

　　當(dāng)然，專營在現(xiàn)實中確實是存在的。我曾身處藍(lán)帶啤酒公司，該公司由于操作中國市場較早，基本上沒有什么競爭壓力，公司的價格體系和返利都很合理，全國統(tǒng)計下來有超過60%的經(jīng)銷商自愿專銷藍(lán)帶啤酒公司的產(chǎn)品。但很重要的一點是，他們是自愿的，公司根本沒有要求，而同時，經(jīng)銷商確實賺錢，基本沒有競爭而耗費掉渠道費用與返利利潤。

　　所以，如果想進(jìn)行專營，首先得了解專營實施的支持條件與背景。如果寶潔公司能夠克服專營的不利因素，并且一直能保證這些因素不對經(jīng)銷商產(chǎn)生大影響，能夠讓經(jīng)銷商認(rèn)識到專營并不影響其生存與發(fā)展空間，只有這樣，專營體系才有可能建立并且取得長久發(fā)展。

　 六、 分公司

　　現(xiàn)在業(yè)界流行一種說法，即寶潔公司為什么要選一些非快速消費品經(jīng)銷商來經(jīng)銷其產(chǎn)品，是由于其它一些特別行業(yè)的經(jīng)銷商資金充足，抗風(fēng)險能力強(qiáng)，并且寶潔公司可能的想法是將這些經(jīng)銷商改造成類似“分公司”或“事業(yè)部”之類的機(jī)制。

　　如果這屬實的話，毫無疑問，這確實是一項非常大也非常難的工程！當(dāng)然，我們也從這里看到寶潔公司將經(jīng)銷商“御用”，實際是一項非常自私而又一廂情愿的工程。如果把經(jīng)銷商改造成“分公司”，這樣，確實達(dá)到了最好管理的狀態(tài)，但這真是猶如企業(yè)并購，如果寶潔公司不能取得經(jīng)營管理、銷售發(fā)展的絕對控制權(quán)，并且投入足夠大到經(jīng)銷商愿意放棄自由與自主權(quán)的話，要想成功，非常之難！

　　由于曾身處一個所有下屬企業(yè)都是并購而來的集團(tuán)公司，我是真正知道，并購與整合是何其難！即使在公司總部花了那么多銀子去收購這些企業(yè)，他們并購后也很難真正就范。雖然公司將各個區(qū)域公司的總經(jīng)理換了又換，還是屢出意外。

　　用掩土重來的辦法選“目的經(jīng)銷商”，然后與他們共建“愛巢”，并為我所用，倒還不如用前華潤集團(tuán)總經(jīng)理的一句話來提醒寶潔公司：“并購成本并不低，因為并購后的改造費用巨大，問題也很多，還不如直接建廠�！被蛟S，寶潔公司在全國各地像TCL一樣自建分公司，反而更能取得預(yù)想成果？

　　總結(jié)：

　　寶潔公司的做法很少有人能看明白，或許局外人較難真正了解到寶潔公司的真正想法與意圖。所以，我們只從渠道運作上的一些關(guān)鍵因素來進(jìn)行初步分析，希望能得到一些啟示和借鑒�？傊�，渠道在中國是一個非常深、非常難、非常獨特的課題，但愿我們能從寶潔公司在中國的渠道改革中最終吸取的應(yīng)該是經(jīng)驗，而不是教訓(xùn)。（譚長春）

來源：EMKT