2005上升勢頭兇猛 豐田在中國市場重新上路

2005年的豐田，其上升勢頭堪入最兇猛者行列，它重新適應(yīng)中國的“路況”了嗎？

2005年9月15日，一汽豐田汽車銷售有限公司（以下簡稱一汽豐田）總經(jīng)理毛利悟（Satoru Mori）和中方的副總經(jīng)理董海洋在美國豐田學(xué)習(xí)一周后回到中國。截至這一天，一汽豐田今年在全國的汽車銷售達(dá)到了9.5萬臺。盡管同競爭對手相比，這一數(shù)字并不動人心魄，但是其上升勢頭卻堪入最兇猛者行列。

去年此時，毛利悟的前任古谷俊男正在為難以完成全年的銷售目標(biāo)而苦惱。這最終導(dǎo)致了以豐田在美國的經(jīng)驗(yàn)及更多依靠本土化力量來銷售的指導(dǎo)思想和組織架構(gòu)的改革。今年6月，一汽豐田已經(jīng)將全年的銷售目標(biāo)從13.4萬臺調(diào)整到14.55萬臺，而到8月，公司銷量已經(jīng)達(dá)到并超過了2004年全年8.3萬臺的數(shù)字。

回到中國的第二天，毛利悟在北京嘉里中心一汽豐田的辦公室對《環(huán)球企業(yè)家》表示：“完成今年的銷售目標(biāo)沒有問題，我希望今年最終能夠賣出15萬臺汽車�！边@是他自6月28日接替古谷俊男掌舵一汽豐田后第一次接受記者專訪，看得出來，2個多月的中國銷售經(jīng)歷已經(jīng)讓他有了干好這份工作的底氣。

這位身材高大外表英俊的日本人此前是四川豐田汽車有限公司總經(jīng)理。四川豐田是一汽豐田的生產(chǎn)工廠之一，其主要產(chǎn)品為柯斯達(dá)（Coaster）面包車和SUV車型普拉多（Prado）。在豐田汽車公司工作了25年之久的毛利悟在日本已經(jīng)有了17年的銷售經(jīng)驗(yàn)�！颁N售是一件令人愉快的工作�！彼�說。

毛利悟的上任意味著豐田汽車對一汽豐田的改革告一段落，并對中國業(yè)務(wù)的未來走向具有了信心，逐步告別阻撓其在華業(yè)務(wù)前進(jìn)的煩惱（參見《環(huán)球企業(yè)家》雜志2004年11月號《豐田的中國煩惱》）�，F(xiàn)在，更多具有美國銷售經(jīng)驗(yàn)的豐田員工已經(jīng)被調(diào)入一汽豐田。新任總經(jīng)理毛利悟希望，在努力讓新商品趕緊上市之后，更重要的工作是完善銷售渠道和營銷策略。“您不覺得我們的公司已經(jīng)成長了嗎？”他反問記者。

定價(jià)玄妙

豐田汽車在中國的員工骨子里對于自己產(chǎn)品始終有一種優(yōu)越感。如同古谷俊男2004年接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時強(qiáng)調(diào)的那樣，毛利悟面對記者再次強(qiáng)調(diào)豐田汽車的高品質(zhì)。他舉例說，在美國市場，豐田的汽車將比通用汽車同樣價(jià)格的產(chǎn)品更保值，消費(fèi)者的跌價(jià)損失更小。

高品質(zhì)高價(jià)格成為豐田2005年前一直信奉的在華產(chǎn)品定價(jià)策略。不論是2002年10月推出的威馳（Vios），還是2004年3月推出的花冠（Corolla），在同級別的國產(chǎn)轎車中，豐田的產(chǎn)品沒有任何的價(jià)格優(yōu)勢，甚至要比以高價(jià)著稱的同級別國產(chǎn)德國車還高。此舉讓一汽豐田在2004年沒有完成全年的銷售任務(wù)，更不要說如對手那樣狂飆突進(jìn)。

事實(shí)上，豐田在全球范圍內(nèi)一向以“物美價(jià)廉”著稱，它進(jìn)入中國后在價(jià)格策略的變化，顯示出其對中國市場競爭難度的低估與對利潤的極度重視。值得慶幸的是，當(dāng)慘痛發(fā)生之后，豐田能夠及時糾正自己偏離的航向。

2004年12月29日，古谷俊男領(lǐng)導(dǎo)下的一汽豐田在北京和廣州兩地舉行新聞發(fā)布會，公布2005年戰(zhàn)略和目標(biāo)。作為新戰(zhàn)略的重要組成部分，花冠和威馳從2005年1月1日開始執(zhí)行新的價(jià)格體系，它們的價(jià)格平均下降了兩萬元，消費(fèi)者最低只需13.98萬元就可以買到花冠，購買威馳最低只需8.9萬元。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，今年前7個月花冠增幅高達(dá)近60%.

最具有震撼力的價(jià)格來自9月1日公布的一汽豐田新款中級車銳志（Reiz）。這是一汽豐田所銷售的第8款產(chǎn)品，也是毛利悟主持下推出的第一款產(chǎn)品，其2.5升的最低價(jià)位竟然只有21.38萬元。要知道國內(nèi)2.5升級別中高檔車市價(jià)位大致在25萬元左右，如廣州本田雅閣2.4為23.98萬元，東風(fēng)日產(chǎn)天籟2.3為24.98萬元，長安福特蒙迪歐2.5價(jià)格為24.98萬元，銳志比目前國內(nèi)同級別車型平均價(jià)位足足低了3萬元左右。

在豐田品牌的產(chǎn)品陣容里，銳志是高于佳美，而僅低于皇冠的第二款重量級車型，在日本有極高的知名度。毛利悟表示，銳志將是一汽豐田未來的主力量銷車型，今年的目標(biāo)是1萬輛，而到明年銳志將占一汽豐田銷量的20%-30%.

這樣的目標(biāo)現(xiàn)在看起來非常容易完成。截止到9月15日，將于10月底上市的銳志，其訂單已經(jīng)超過6000份。

業(yè)內(nèi)人士普遍的判斷是，豐田幾乎已經(jīng)將全系列產(chǎn)品引入中國，如果它不折不扣地根據(jù)其世界經(jīng)驗(yàn)，貫徹其物美價(jià)廉的行銷策略，一汽豐田將很快成為中國市場新的領(lǐng)跑者。

廣告的學(xué)問

2003年年底發(fā)生的“廣告門”事件，讓豐田汽車意識到如何在品牌形象上更加注重中國的國情，更加注重傾聽中方合作伙伴的意見。這種傾聽終于在2005年推出的皇冠和銳志兩款車上結(jié)出了正果�！盎使谠谌毡镜膹V告詞大意是一生不能錯過的，難得一見的一種精彩。但是在中國的廣告詞則是‘和諧為道，欲達(dá)則達(dá)’。”一汽豐田副總經(jīng)理董海洋告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我來一汽豐田，最成功的可能就是對皇冠的定位�！�

2004年2月，一汽豐田開始對皇冠2005年的行銷定位進(jìn)行研究，當(dāng)年主管銷售企劃的董海洋全力負(fù)責(zé)此事。董首先將主流豪華車的用戶群分為5類——官員、暴發(fā)戶、儒商、金領(lǐng)、海歸等等，然后根據(jù)各自產(chǎn)品用戶的特點(diǎn)，將奔馳定位于“尊貴的豪華”，寶馬為“張揚(yáng)的豪華”。當(dāng)時，他未能確定奧迪豪華的特點(diǎn)，但是卻得出了皇冠是“儒雅的豪華”的判斷。

畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)卻對于中國傳統(tǒng)文化情有獨(dú)鐘的董海洋解釋說，皇冠的客戶都是知識分子，他們都有一個“儒”字，海歸和經(jīng)理還占一個“雅”字，他們應(yīng)該是“儒雅”的人�！叭濉焙汀把拧焙显谝黄鹁褪恰昂椭C”。

圍繞“和諧”兩字，有人想到了“天地一心”之類很多廣告詞。董海洋根據(jù)“和諧”是無過無不及的特點(diǎn)想到了“中庸之道”。中庸之道具有“和諧”之意，不易把握，是人生很難達(dá)到的境界。無數(shù)次的會議之后，大家得出了“和諧之道、欲達(dá)則達(dá)”的廣告詞。但是董覺得力量還不夠，直到電通廣告的一個小伙子建議把“之”改成“為”字。

那是2004年12月的一天。當(dāng)時大家對這個新誕生的廣告詞無比激動，互相握手致意。董回去的路上跟司機(jī)說：“它不僅動感有力，而且構(gòu)成了一個完整的意象，肯定是能讓所有中國人記住這個廣告詞。”

銷售體系之變

訂單制生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的重要組成部分。2003年，一汽豐田當(dāng)時的總經(jīng)理古谷俊男卻發(fā)現(xiàn)這種方式在中國竟然水土不服，不少人總是希望拿錢過去就能夠立即提車。經(jīng)銷商無法提出準(zhǔn)確訂單的做法，表現(xiàn)在一些競爭對手那里就是汽車銷售公司將汽車壓給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商常常因?yàn)椴荒芡瓿捎?jì)劃而導(dǎo)致庫存嚴(yán)重，從而擅自降價(jià)銷售，或者是跨區(qū)銷售，最終造成雙輸?shù)慕Y(jié)果。

經(jīng)銷商如何才能下合理訂單，保持合理的庫存？汽車生產(chǎn)和市場需求之間有大約兩個多月的遲滯效應(yīng)，一般而言，經(jīng)銷商確定訂單的基礎(chǔ)有兩種，一個是用戶直接下的訂單，一個是經(jīng)銷店根據(jù)來店客人的規(guī)律下的建議訂單。這要求經(jīng)銷商必須要有很高的經(jīng)營能力。

同樣的難題也在考驗(yàn)著一汽豐田。截止到2005年9月中旬，一汽豐田的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)擴(kuò)張到200家左右，預(yù)計(jì)到年底將達(dá)到220家。在不斷擴(kuò)大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的同時，從2005年起，一汽豐田對銷售渠道進(jìn)行治理，通過改革機(jī)構(gòu)，制定新制度，以加強(qiáng)對經(jīng)銷商的服務(wù)，從而提高他們的營銷能力，以此，逐步建立起靠經(jīng)銷商拉動而不是銷售公司推動的銷售模式。

為了更穩(wěn)固地建立與經(jīng)銷商的關(guān)系，一汽豐田在2005年也建立了新的獎罰制度。經(jīng)銷商在原來完成任務(wù)獲得7%返利的基礎(chǔ)上增加0.5%的額外獎勵。要拿到額外獎勵，必須通過相應(yīng)的考評，至少不能跨區(qū)銷售，不能低價(jià)銷售；而對于違規(guī)的經(jīng)銷商，一汽豐田組建地方的經(jīng)銷商協(xié)會，讓協(xié)會去監(jiān)督處罰。

一個接近良性循環(huán)的銷售供應(yīng)鏈在逐漸形成，毛利悟認(rèn)為，一汽豐田已經(jīng)從這種嶄新的銷售模式中體會到了好處，其經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況獲得良好的改善，新車銷售的毛利率保持了穩(wěn)定。（賈可）

來源：慧聰網(wǎng)