2005上升勢(shì)頭兇猛 豐田在中國(guó)市場(chǎng)重新上路
2005年的豐田，其上升勢(shì)頭堪入最兇猛者行列，它重新適應(yīng)中國(guó)的“路況”了嗎？2005年9月15日，一汽豐田汽車銷售有限公司（以下簡(jiǎn)稱一汽豐田）總經(jīng)理毛利悟（Satoru Mori）和中方的副總經(jīng)理董海洋在美國(guó)豐田學(xué)習(xí)一周后回到中國(guó)。截至這一天，一汽豐田今年在全國(guó)的汽車銷售達(dá)到了9.5萬(wàn)臺(tái)。盡管同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這一數(shù)字并不動(dòng)人心魄，但是其上升勢(shì)頭卻堪入最兇猛者行列。
去年此時(shí)，毛利悟的前任古谷俊男正在為難以完成全年的銷售目標(biāo)而苦惱。這最終導(dǎo)致了以豐田在美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)及更多依靠本土化力量來(lái)銷售的指導(dǎo)思想和組織架構(gòu)的改革。今年6月，一汽豐田已經(jīng)將全年的銷售目標(biāo)從13.4萬(wàn)臺(tái)調(diào)整到14.55萬(wàn)臺(tái)，而到8月，公司銷量已經(jīng)達(dá)到并超過(guò)了2004年全年8.3萬(wàn)臺(tái)的數(shù)字。
回到中國(guó)的第二天，毛利悟在北京嘉里中心一汽豐田的辦公室對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示：“完成今年的銷售目標(biāo)沒(méi)有問(wèn)題，我希望今年最終能夠賣出15萬(wàn)臺(tái)汽車�！边@是他自6月28日接替古谷俊男掌舵一汽豐田后第一次接受記者專訪，看得出來(lái)，2個(gè)多月的中國(guó)銷售經(jīng)歷已經(jīng)讓他有了干好這份工作的底氣。
這位身材高大外表英俊的日本人此前是四川豐田汽車有限公司總經(jīng)理。四川豐田是一汽豐田的生產(chǎn)工廠之一，其主要產(chǎn)品為柯斯達(dá)（Coaster）面包車和SUV車型普拉多（Prado）。在豐田汽車公司工作了25年之久的毛利悟在日本已經(jīng)有了17年的銷售經(jīng)驗(yàn)�！颁N售是一件令人愉快的工作�！彼f(shuō)。
毛利悟的上任意味著豐田汽車對(duì)一汽豐田的改革告一段落，并對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的未來(lái)走向具有了信心，逐步告別阻撓其在華業(yè)務(wù)前進(jìn)的煩惱（參見(jiàn)《環(huán)球企業(yè)家》雜志2004年11月號(hào)《豐田的中國(guó)煩惱》）�，F(xiàn)在，更多具有美國(guó)銷售經(jīng)驗(yàn)的豐田員工已經(jīng)被調(diào)入一汽豐田。新任總經(jīng)理毛利悟希望，在努力讓新商品趕緊上市之后，更重要的工作是完善銷售渠道和營(yíng)銷策略。“您不覺(jué)得我們的公司已經(jīng)成長(zhǎng)了嗎？”他反問(wèn)記者。
定價(jià)玄妙
豐田汽車在中國(guó)的員工骨子里對(duì)于自己產(chǎn)品始終有一種優(yōu)越感。如同古谷俊男2004年接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)的那樣，毛利悟面對(duì)記者再次強(qiáng)調(diào)豐田汽車的高品質(zhì)。他舉例說(shuō)，在美國(guó)市場(chǎng)，豐田的汽車將比通用汽車同樣價(jià)格的產(chǎn)品更保值，消費(fèi)者的跌價(jià)損失更小。
高品質(zhì)高價(jià)格成為豐田2005年前一直信奉的在華產(chǎn)品定價(jià)策略。不論是2002年10月推出的威馳（Vios），還是2004年3月推出的花冠（Corolla），在同級(jí)別的國(guó)產(chǎn)轎車中，豐田的產(chǎn)品沒(méi)有任何的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，甚至要比以高價(jià)著稱的同級(jí)別國(guó)產(chǎn)德國(guó)車還高。此舉讓一汽豐田在2004年沒(méi)有完成全年的銷售任務(wù)，更不要說(shuō)如對(duì)手那樣狂飆突進(jìn)。
事實(shí)上，豐田在全球范圍內(nèi)一向以“物美價(jià)廉”著稱，它進(jìn)入中國(guó)后在價(jià)格策略的變化，顯示出其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)難度的低估與對(duì)利潤(rùn)的極度重視。值得慶幸的是，當(dāng)慘痛發(fā)生之后，豐田能夠及時(shí)糾正自己偏離的航向。
2004年12月29日，古谷俊男領(lǐng)導(dǎo)下的一汽豐田在北京和廣州兩地舉行新聞發(fā)布會(huì)，公布2005年戰(zhàn)略和目標(biāo)。作為新戰(zhàn)略的重要組成部分，花冠和威馳從2005年1月1日開(kāi)始執(zhí)行新的價(jià)格體系，它們的價(jià)格平均下降了兩萬(wàn)元，消費(fèi)者最低只需13.98萬(wàn)元就可以買到花冠，購(gòu)買威馳最低只需8.9萬(wàn)元。根據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，今年前7個(gè)月花冠增幅高達(dá)近60%.
最具有震撼力的價(jià)格來(lái)自9月1日公布的一汽豐田新款中級(jí)車銳志（Reiz）。這是一汽豐田所銷售的第8款產(chǎn)品，也是毛利悟主持下推出的第一款產(chǎn)品，其2.5升的最低價(jià)位竟然只有21.38萬(wàn)元。要知道國(guó)內(nèi)2.5升級(jí)別中高檔車市價(jià)位大致在25萬(wàn)元左右，如廣州本田雅閣2.4為23.98萬(wàn)元，東風(fēng)日產(chǎn)天籟2.3為24.98萬(wàn)元，長(zhǎng)安福特蒙迪歐2.5價(jià)格為24.98萬(wàn)元，銳志比目前國(guó)內(nèi)同級(jí)別車型平均價(jià)位足足低了3萬(wàn)元左右。
在豐田品牌的產(chǎn)品陣容里，銳志是高于佳美，而僅低于皇冠的第二款重量級(jí)車型，在日本有極高的知名度。毛利悟表示，銳志將是一汽豐田未來(lái)的主力量銷車型，今年的目標(biāo)是1萬(wàn)輛，而到明年銳志將占一汽豐田銷量的20%-30%.
這樣的目標(biāo)現(xiàn)在看起來(lái)非常容易完成。截止到9月15日，將于10月底上市的銳志，其訂單已經(jīng)超過(guò)6000份。
業(yè)內(nèi)人士普遍的判斷是，豐田幾乎已經(jīng)將全系列產(chǎn)品引入中國(guó)，如果它不折不扣地根據(jù)其世界經(jīng)驗(yàn)，貫徹其物美價(jià)廉的行銷策略，一汽豐田將很快成為中國(guó)市場(chǎng)新的領(lǐng)跑者。
廣告的學(xué)問(wèn)
2003年年底發(fā)生的“廣告門(mén)”事件，讓豐田汽車意識(shí)到如何在品牌形象上更加注重中國(guó)的國(guó)情，更加注重傾聽(tīng)中方合作伙伴的意見(jiàn)。這種傾聽(tīng)終于在2005年推出的皇冠和銳志兩款車上結(jié)出了正果�！盎使谠谌毡镜膹V告詞大意是一生不能錯(cuò)過(guò)的，難得一見(jiàn)的一種精彩。但是在中國(guó)的廣告詞則是‘和諧為道，欲達(dá)則達(dá)’�！币黄S田副總經(jīng)理董海洋告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我來(lái)一汽豐田，最成功的可能就是對(duì)皇冠的定位�！�
2004年2月，一汽豐田開(kāi)始對(duì)皇冠2005年的行銷定位進(jìn)行研究，當(dāng)年主管銷售企劃的董海洋全力負(fù)責(zé)此事。董首先將主流豪華車的用戶群分為5類——官員、暴發(fā)戶、儒商、金領(lǐng)、海歸等等，然后根據(jù)各自產(chǎn)品用戶的特點(diǎn)，將奔馳定位于“尊貴的豪華”，寶馬為“張揚(yáng)的豪華”。當(dāng)時(shí)，他未能確定奧迪豪華的特點(diǎn)，但是卻得出了皇冠是“儒雅的豪華”的判斷。
畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)卻對(duì)于中國(guó)傳統(tǒng)文化情有獨(dú)鐘的董海洋解釋說(shuō)，皇冠的客戶都是知識(shí)分子，他們都有一個(gè)“儒”字，海歸和經(jīng)理還占一個(gè)“雅”字，他們應(yīng)該是“儒雅”的人�！叭濉焙汀把拧焙显谝黄鹁褪恰昂椭C”。
圍繞“和諧”兩字，有人想到了“天地一心”之類很多廣告詞。董海洋根據(jù)“和諧”是無(wú)過(guò)無(wú)不及的特點(diǎn)想到了“中庸之道”。中庸之道具有“和諧”之意，不易把握，是人生很難達(dá)到的境界。無(wú)數(shù)次的會(huì)議之后，大家得出了“和諧之道、欲達(dá)則達(dá)”的廣告詞。但是董覺(jué)得力量還不夠，直到電通廣告的一個(gè)小伙子建議把“之”改成“為”字。
那是2004年12月的一天。當(dāng)時(shí)大家對(duì)這個(gè)新誕生的廣告詞無(wú)比激動(dòng)，互相握手致意。董回去的路上跟司機(jī)說(shuō)：“它不僅動(dòng)感有力，而且構(gòu)成了一個(gè)完整的意象，肯定是能讓所有中國(guó)人記住這個(gè)廣告詞�！�
銷售體系之變
訂單制生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的重要組成部分。2003年，一汽豐田當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理古谷俊男卻發(fā)現(xiàn)這種方式在中國(guó)竟然水土不服，不少人總是希望拿錢(qián)過(guò)去就能夠立即提車。經(jīng)銷商無(wú)法提出準(zhǔn)確訂單的做法，表現(xiàn)在一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里就是汽車銷售公司將汽車壓給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商常常因?yàn)椴荒芡瓿捎?jì)劃而導(dǎo)致庫(kù)存嚴(yán)重，從而擅自降價(jià)銷售，或者是跨區(qū)銷售，最終造成雙輸?shù)慕Y(jié)果。
經(jīng)銷商如何才能下合理訂單，保持合理的庫(kù)存？汽車生產(chǎn)和市場(chǎng)需求之間有大約兩個(gè)多月的遲滯效應(yīng)，一般而言，經(jīng)銷商確定訂單的基礎(chǔ)有兩種，一個(gè)是用戶直接下的訂單，一個(gè)是經(jīng)銷店根據(jù)來(lái)店客人的規(guī)律下的建議訂單。這要求經(jīng)銷商必須要有很高的經(jīng)營(yíng)能力。
同樣的難題也在考驗(yàn)著一汽豐田。截止到2005年9月中旬，一汽豐田的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)擴(kuò)張到200家左右，預(yù)計(jì)到年底將達(dá)到220家。在不斷擴(kuò)大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，從2005年起，一汽豐田對(duì)銷售渠道進(jìn)行治理，通過(guò)改革機(jī)構(gòu)，制定新制度，以加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)，從而提高他們的營(yíng)銷能力，以此，逐步建立起靠經(jīng)銷商拉動(dòng)而不是銷售公司推動(dòng)的銷售模式。
為了更穩(wěn)固地建立與經(jīng)銷商的關(guān)系，一汽豐田在2005年也建立了新的獎(jiǎng)罰制度。經(jīng)銷商在原來(lái)完成任務(wù)獲得7%返利的基礎(chǔ)上增加0.5%的額外獎(jiǎng)勵(lì)。要拿到額外獎(jiǎng)勵(lì)，必須通過(guò)相應(yīng)的考評(píng)，至少不能跨區(qū)銷售，不能低價(jià)銷售；而對(duì)于違規(guī)的經(jīng)銷商，一汽豐田組建地方的經(jīng)銷商協(xié)會(huì)，讓協(xié)會(huì)去監(jiān)督處罰。
一個(gè)接近良性循環(huán)的銷售供應(yīng)鏈在逐漸形成，毛利悟認(rèn)為，一汽豐田已經(jīng)從這種嶄新的銷售模式中體會(huì)到了好處，其經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)狀況獲得良好的改善，新車銷售的毛利率保持了穩(wěn)定。（賈可）
來(lái)源：慧聰網(wǎng)