百勝中國的秘密配方
這是歷史上第一次，擁有肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團(tuán)在全球市場超過老冤家麥當(dāng)勞，中國市場成為跨國公司贏得全局的關(guān)鍵。2005年，是麥當(dāng)勞成立50周年的紀(jì)念。但它的競爭對手——管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團(tuán)，卻給麥當(dāng)勞送去了一份令后者不快的生日禮物。
8月28日，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》披露了最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)字：百勝旗下在全球運(yùn)營的餐飲連鎖店已上升至34000家，比麥當(dāng)勞多了2000多家。9月8日，百勝公布了今年第三財(cái)季的報(bào)告(截止2005年8月31日)，中國市場的營收增長了11%(計(jì)入中國大陸、中國臺灣和香港業(yè)務(wù))，高于百勝全球增長的平均值7%。在8月的最后一周，百勝平均每天在全球開出3家新店，其中一家就在中國。
大中華區(qū)總裁蘇敬軾領(lǐng)導(dǎo)的百勝中國再次成為百勝集團(tuán)贏得全局的關(guān)鍵。截至2005年年中，百勝中國旗下共有1584家肯德基，201家必勝客，3家塔可鐘Grande。中國市場上的肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外的1/3，近7年的擴(kuò)張速度高達(dá)70%，同期營業(yè)收入是麥當(dāng)勞(中國)的兩倍。無怪乎《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》感嘆道：人們購買百勝的股票不是因?yàn)槊绹�，而是中國。通過中國的優(yōu)秀表現(xiàn)來平衡美國本土的平淡，實(shí)為良策。
2005年年初，百勝宣布，其大中華區(qū)機(jī)構(gòu)徹底脫離百勝國際餐飲集團(tuán)YRI(掌管美國地區(qū)以外的國際業(yè)務(wù))，直接向美國總部匯報(bào)工作�！爸袊俏覀兺顿Y回報(bào)率最高的市場，是時(shí)候(做這種改變)了�！卑賱偃蚩偛肗ovak對《環(huán)球企業(yè)家》說�！霸谔K的領(lǐng)導(dǎo)下，中國團(tuán)隊(duì)締造了一部發(fā)展機(jī)器�！�
戰(zhàn)爭
若單以肯德基和麥當(dāng)勞作比較，在美國本土及全球市場，麥當(dāng)勞仍處于上風(fēng)：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界上80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。在美國本土，麥當(dāng)勞在店鋪數(shù)量和銷售額兩個(gè)指標(biāo)上，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于肯德基。
與之形成鮮明對比的是，在中國市場，這對老冤家的競爭位勢發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。在店鋪數(shù)量和銷售額方面，肯德基幾乎達(dá)到了麥當(dāng)勞的2倍之多。
在上海徐家匯商業(yè)中心，有5家肯德基環(huán)繞著位于美羅大廈的百勝中國總部。這是美國總部不可理解的自相殘殺的做法，但蘇認(rèn)為，我寧可自相殘殺也不給敵人機(jī)會。在徐家匯，消費(fèi)者要十分仔細(xì)才能找到一家麥當(dāng)勞。
肯德基進(jìn)駐中國三年后，1990年，麥當(dāng)勞高舉著“美國第一品牌”的大旗姍姍來遲。麥當(dāng)勞是來中國延續(xù)“美國第一品牌”這一神話的，“這從它一直傾向于讓美國企業(yè)為中國提供貨源就可見一斑，”上海聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢有限公司品牌分析師黃云生告訴記者，“肯德基就與之剛好相反�！�
2003年9月19日，當(dāng)肯德基在新疆克拉瑪依的新店開業(yè)時(shí)，其火爆景象馬上成為當(dāng)?shù)赝韴?bào)上的話題，肯德基當(dāng)天營收10萬元，并很快實(shí)現(xiàn)單店盈利。
為了維持在這個(gè)中國偏遠(yuǎn)城市的生意，肯德基需要把雞肉等原材料從新疆首府烏魯木齊用卡車運(yùn)送，費(fèi)時(shí)4個(gè)小時(shí)，而且還要忍受糟糕的路況。這對肯德基的物流配送系統(tǒng)是一個(gè)新的考驗(yàn)。
百勝在中國自己建立和管理著物流網(wǎng)絡(luò)，這和百勝在其它國家將物流外包給第三方服務(wù)商的做法不同�！拌b于公司業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模，中國沒有一家第三方物流企業(yè)或食品服務(wù)公司能夠?yàn)槲覀兲峁┻@項(xiàng)服務(wù)�！敝袊賱傥锪�(Yum! Logistics China)總經(jīng)理托德?納爾遜(Todd Nelson)解釋說。他的下屬企業(yè)管理著18個(gè)分銷中心，所分銷的產(chǎn)品從烹飪用具到食用油、雞翅，再到新鮮蔬菜、紙杯和吸管，林林總總，不一而足。
為了供應(yīng)到公司在中國西部的10家餐廳，包括這家克拉瑪依餐廳，百勝餐飲集團(tuán)已經(jīng)在河南建立了一個(gè)分銷中心。但盡管如此，河南和新疆之間的高速路網(wǎng)仍不完善，因而公司不得不依賴于速度更慢的鐵路運(yùn)輸。冷凍和干貨(儲存在控溫的集裝箱中)需要三到五天的時(shí)間才能送達(dá)烏魯木齊，在那里，百勝擁有5家餐廳和1個(gè)小庫房。然后，產(chǎn)品再從那里通過一家第三方運(yùn)輸公司用卡車運(yùn)送到克拉瑪依餐廳，一般每周運(yùn)送一到兩次。像面包、蔬菜這樣的新鮮食品由一個(gè)附近城市的當(dāng)?shù)劁N售商供貨，每周運(yùn)送4次。
肯德基很早就認(rèn)識到，本土供應(yīng)鏈的打造是連鎖快餐擁有長期競爭力的關(guān)鍵性因素。“肯德基85%的雞肉原料都來自國內(nèi)，我們從第一天起就開始打造這條供應(yīng)鏈�！碧K敬軾興致勃勃地回憶往事，“那時(shí)很有趣，全國只有少數(shù)雞場能養(yǎng)出我們要的雞，切割也不符合我們的要求，我們就把雞買回來，然后在廚房里切雞。”
重整中國市場
百勝在全球更多依靠特許經(jīng)營擴(kuò)張，但在中國，卻反其道而行之。2004年5月，百勝中國叫停了必勝客在中國的所有加盟業(yè)務(wù)，將必勝客在內(nèi)地惟一的特許加盟代理商怡和集團(tuán)擠出了中國大陸，后者從1993年開始就經(jīng)營中國華南地區(qū)的必勝客。
百勝中國在2002年做出調(diào)整必勝客餐廳主題的決定，要實(shí)現(xiàn)“休閑”到“歡樂”的突變。但當(dāng)策略下達(dá)到怡和控制的范圍——華南地區(qū)時(shí)，怡和則采取了不合作的態(tài)度。怡和控制的店鋪不僅價(jià)格超出其他店鋪的15%，而且對百勝中國總部所倡導(dǎo)的“歡樂餐廳”的品牌形象不予理會。“怡和集團(tuán)非常強(qiáng)大，不太好惹，但蘇敬軾的堅(jiān)持和強(qiáng)勢最終還是把它拿下來了”，百勝內(nèi)部一位不愿具名的人士告訴記者。10年之約屆滿，怡和悻悻地退出了大陸市場，鎮(zhèn)守中國臺灣、香港和夏威夷的必勝客業(yè)務(wù)。
進(jìn)入中國市場初期，百勝不得不依賴于本地合作伙伴來進(jìn)行擴(kuò)張，但這種結(jié)盟的方式卻削弱了跨國公司的直接控制力。除了怡和集團(tuán)外，早在1996年，百勝就在香港發(fā)動(dòng)了一場“革命”，和太古集團(tuán)中斷了合作——后者在1985年以特許經(jīng)營方式拿下了肯德基在香港的發(fā)展權(quán)�！霸谙愀�，我們是落后于對手麥當(dāng)勞的�，F(xiàn)在經(jīng)營者不一樣了，我想在未來幾年，店鋪數(shù)量會翻一番�！碧K敬軾說。
這種不妥協(xié)的做法符合蘇的一貫風(fēng)格。百勝中國內(nèi)部員工表示，蘇是一位相當(dāng)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，內(nèi)部委員會討論出來的一些結(jié)果常常被他一票否決。他個(gè)人精通英德日等多種語言，在百勝中國的一場境外官司中，他甚至親自撰寫訴狀，而且非常專業(yè)。
2005年之前，百勝中國一直隸屬于百勝全球餐飲集團(tuán)(YRI)，該集團(tuán)統(tǒng)一管理美國本土之外的國際業(yè)務(wù)，蘇敬軾對YRI的總裁Peter.A.Bassi負(fù)責(zé)。2002年，百勝在中國的肯德基和必勝客業(yè)務(wù)進(jìn)入高速發(fā)展期，但百勝的5大品牌只有兩個(gè)在中國生根，蘇敬軾開始跟美國總部溝通，籌劃在中國引進(jìn)塔可鐘(Tacobell)品牌。蘇敬軾此言一出，總部反對聲四起，紛紛指出：Tacobell這一墨西哥風(fēng)味的快餐餐廳在美國之外是很難生存的，食品風(fēng)格不太容易被接受，在新加坡和澳大利亞已有前車之鑒。
但百勝中國沒有放棄努力。2002年6月，肯德基在中國推出了“墨西哥雞肉卷”以測試民眾對墨西哥風(fēng)味的反應(yīng)。隨后，一份漂亮的調(diào)查數(shù)據(jù)送到美國總部。但總部仍然認(rèn)為食品風(fēng)格已決定了失敗風(fēng)險(xiǎn)巨大。蘇敬軾提出新策略：全面改變食品和風(fēng)格，并只用部分品牌。爭執(zhí)一年半以后，最后雙方妥協(xié)，在2003年5月誕生了Tacobell Grande(塔可鐘美墨風(fēng)味豪華餐廳)。美國+墨西哥，聽起來有點(diǎn)不倫不類，事實(shí)上，這相當(dāng)于重創(chuàng)了一個(gè)新品牌。百勝僅在上海和深圳開出了三家Tacobell Grande，與KFC和Pizza hut的發(fā)展速度相比，目前這只能說是一個(gè)失敗的作品�！八俣仁锹诵！碧K很坦然，“但不著急，我們需要給新品牌一定的成長期�！�
“為中國而改變”
在麥當(dāng)勞標(biāo)榜自己的“洋”身份的時(shí)候，百勝中國在著力打造“合乎中國人需求的中國第一品牌”。從餐飲業(yè)的核心——產(chǎn)品開始顛覆，肯德基的產(chǎn)品種類從4種增加到50余種，肉類、海鮮、蔬菜、甜點(diǎn)各種類型囊括其中，且不斷進(jìn)軍8大菜系，現(xiàn)平均每月推出兩款新品，通過組建健康咨詢委員會、發(fā)布《白皮書》，從側(cè)面讓中國人堅(jiān)信產(chǎn)品創(chuàng)新的初衷就是為了中國人的健康。
百勝中國真正的賣點(diǎn)不是它的食品，而是它在滿足中國人的需要。每天早上，肯德基向消費(fèi)者提供有營養(yǎng)的中式早餐，Tacobell Grande 在銷售美國人聞所未聞的“香汁大蝦”。但是，蘇敬軾糾正說，肯德基的變化并非意味要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化；而是適應(yīng)中國市場的需求，為中國而改變。
不斷顛覆固有的、創(chuàng)造未有的經(jīng)營模式是百勝能在中國長久立足的重要原因。許多國家的百勝團(tuán)隊(duì)都對百勝中國的經(jīng)營模式表示不解，百勝全球75%的店鋪采取特許經(jīng)營的加盟模式，但至今，中國大陸肯德基的特許經(jīng)營商不到5%，必勝客為零。
為什么這樣？在進(jìn)入中國市場早期的很長一段時(shí)間內(nèi)，由于法律環(huán)境的限制和管理特許經(jīng)營的體系尚未完善，百勝不得不為那些特許經(jīng)營店下降的食品和服務(wù)質(zhì)量而頭疼，并為此整肅過幾家加盟商。這使得百勝放棄了在其它地區(qū)市場熟練運(yùn)用的特許經(jīng)營的擴(kuò)張方式，轉(zhuǎn)而用自己并不熟稔的直營模式開疆辟土。
而現(xiàn)在，特許經(jīng)營模式被重新提上百勝的議事日程�？系禄仁窃囂街谟枰恍┩饧谌A商人特許經(jīng)營權(quán)，隨后，百勝推出“不從零開始”的政策，意即百勝建好店鋪并培訓(xùn)好員工，然后轉(zhuǎn)讓給加盟商�！拔覀兊臉�(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格，必須保證服務(wù)的高水準(zhǔn)，北京曾經(jīng)就有特許經(jīng)營店因?yàn)榉⻊?wù)態(tài)度不佳而被撤銷。”蘇敬軾說。
Fortune做過這樣的評價(jià)：蘇敬軾靈活機(jī)動(dòng)的管理方式是百勝集團(tuán)在中國取得成功的關(guān)鍵性因素。相比眾多在華的跨國公司反射弧偏長、欠缺靈活性、表現(xiàn)不盡如人意的問題，作為百勝集團(tuán)“區(qū)域單位”的百勝中國，頗有特立獨(dú)行的味道。知變則勝，守常則敗。若只知道跟隨競爭對手亦步亦趨，怕只會是“Follow，following”(一旦跟隨，永遠(yuǎn)跟隨)。
“從我們到中國的第一天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國外的經(jīng)驗(yàn)硬搬過來，”蘇敬軾說，“作為一個(gè)直接面對消費(fèi)者的品牌，我們很早認(rèn)識到，全球經(jīng)驗(yàn)不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)。”
來源：慧聰網(wǎng)