米其林：走出困境的領(lǐng)袖智慧

　　“這些文化差異的存在使我們有必要在看似對立的價值觀之間達成平衡�！边@句看來四平八穩(wěn)的話，但在案例具體背景下展示的卻是：祖杰手持“米其林榔頭”用尋求釘子的眼睛，在盯著那些不是釘子的東西時產(chǎn)生的困惑。我在后面的分析將得出這樣的結(jié)論：祖杰的思維局限在職能經(jīng)理人或?qū)�業(yè)管理者的框框里了。

　　當(dāng)祖杰意欲在米其林控股70%的中國合資公司（中國本土員工占超過90%）推行米其林全球管理模式時遇到的障礙，表面看來就是文化沖突（榔頭遇到非釘對象時的尷尬），但這決不是問題的根本。

　　基于簡單理論和事件表象進行的完美邏輯分析與基于工作實際經(jīng)歷的感悟之間的巨大差距，在此再次啟示我們那條哲理：方法常常在問題之外。

　　這家合資企業(yè)將遭遇的問題遠比案例提到的文化整合更加復(fù)雜、更加深遠。解決這個困境需要的是：戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與企業(yè)家精神。所謂的管理專家解決不了。

　　如果我是祖杰我將分以下三步思考我的處境和對策。

　　第一，米其林與回力合資的戰(zhàn)略是什么？什么是米其林真正利益所在？（勢）

　　第二，米其林與回力的關(guān)系本質(zhì)是什么？這種關(guān)系的將來是什么？（道）

　　第三，如何通過領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與政治謀略控制與消解沖突，實現(xiàn)戰(zhàn)略利益？（術(shù)）

　　通權(quán)達變的前提是，你必須把事情看透、看得更遠。有預(yù)見力你才能處事靈活自如。戰(zhàn)術(shù)自如才能夠有力地配合戰(zhàn)略的實施。

米其林的戰(zhàn)略是：通過與上海橡膠（本文簡稱回力）公司合資，借助其市場（5%）和既有渠道在中國迅速建立米其林的高質(zhì)量產(chǎn)品生產(chǎn)能力與市場影響力，在未來中國迅猛增長的市場上成為贏家。這就是米其林的戰(zhàn)略，換句話講，這就是米其林與回力合資的原因。

　　反觀回力的戰(zhàn)略思維“聯(lián)盟為我們提供了一個寶貴的學(xué)習(xí)機會，學(xué)習(xí)米其林的世界級技術(shù)、工藝、管理和營銷技能，并提高中國輪胎生產(chǎn)商的競爭優(yōu)勢�！边@是令人困惑的思維！學(xué)習(xí)的主體是誰（還有嗎）？是老回力嗎（合資后剩下的空殼）？難道學(xué)會了管理和技術(shù)你還打算在合資企業(yè)之外再建一個回力然后去與米其林競爭（上海市政府控制下的國企絕沒有如此靈活性）？就算你解散了合資企業(yè)，有多少員工還愿意回來? 當(dāng)你失去了自己的全部優(yōu)勢（渠道、客戶和優(yōu)秀員工）再用學(xué)到的點點滴滴去與老師競爭？這是嚴(yán)重缺乏內(nèi)在一致性的夢想。這不一定是范憲的真實思想，很可能是內(nèi)部思想工作。自欺欺人是國企內(nèi)部達成意見統(tǒng)一的常用手段。你的老師不是另一個回力，他的目標(biāo)是擁有絕對市場霸權(quán)。他可與你合資但終將不會培養(yǎng)一個對手�；蛘咧v，未來的競爭格局與米其林對抗的應(yīng)當(dāng)不會是回力。

　　回力糟蹋了上市融到的資金后，又進行慘敗的“資本運作”（近年幼稚的中國資本市場上出現(xiàn)的一種規(guī)則不清，動機不良的炒作和資本買賣連環(huán)動作，其中一般都包含尋租、欺詐和貪婪），他與米其林的合資已經(jīng)沒有戰(zhàn)略主動權(quán)了，這次合作只是一根救命的稻草。至于回力和上海方面內(nèi)部的爭論只具有形式化的官僚主義、本位利益焦慮或意識形態(tài)的意義，沒什么實際真知灼見。（否則也不會落到這個地步）

　　因此：米其林在實現(xiàn)自己戰(zhàn)略的道路上不會遇到來自回力的系統(tǒng)抵抗（比如捍衛(wèi)回力品牌利益）。換句話說，戰(zhàn)略上分歧不會很嚴(yán)重。相反運作得法應(yīng)該很順利。

　　其次，如何理解這種合作關(guān)系的本質(zhì)呢？一般來講，項目合作與兩個戰(zhàn)略實體的長期合作有著本質(zhì)的不同。本案例合作雙方的代表似乎對這一點的認(rèn)識都比較模糊。

合作關(guān)系的持續(xù)性取決于：雙方互被對方需要的獨特資源的持續(xù)獨立性。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒：這與誠信無涉，這是規(guī)律（道）。在本案例中，米其林擁有的被回力需要的資源是：技術(shù)、管理、品牌；回力擁有的被米其林需要的資源是：渠道、市場（既有客戶）、成熟經(jīng)驗的員工、現(xiàn)成生產(chǎn)能力。重要的是：雙方資源優(yōu)勢的持續(xù)性在合作進程中會發(fā)生不對稱的變化。這種演變趨勢將決定合作關(guān)系的發(fā)展趨勢。

　　回力方面可能沒有注意到，米其林的全部優(yōu)勢都是系統(tǒng)組織能力（難以模仿），都具有動態(tài)的并且與組織高度寄生的性質(zhì)。米其林的技術(shù)優(yōu)勢明顯是一個動態(tài)的概念，技術(shù)的研發(fā)與更新才是米其林真正的優(yōu)勢（掌握在米奇林全球）；米其林的品牌也是他的優(yōu)勢，但是這個優(yōu)勢正在回力的勢力范圍內(nèi)（渠道和市場）壯大生根并正在取締回力的影響，換句話講，這個屬于米其林的優(yōu)勢正在吃掉原屬回力的優(yōu)勢！回力的優(yōu)勢：渠道，正在改姓米其林；回力的市場，正在成為米其林的“粉絲”（FANS）；回歷的優(yōu)秀員工，正在并必然最終成為米其林的忠誠員工。

　　這個互相需要的相對優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化，必將導(dǎo)致合作未來的結(jié)局。我們可以看到，回力能夠提供給米其林的價值越來越有限，這種合作即將失去平等互賴的基礎(chǔ)，即，回力終將失去被利用的價值。對米其林來講這次合作只是一種過渡（不管米其林高層是否已經(jīng)清醒認(rèn)識到這一點，結(jié)局都是必然的），回力不過是這種過渡戰(zhàn)略的一個棋子或橋梁（回力高層可以自問：你還有牌可打嗎？）。

　　如果祖杰有此謀略，就應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)米其林的戰(zhàn)略為中心，迅速發(fā)展米其林在回力渠道的影響，有力地爭奪市場份額，爭取和培養(yǎng)一大批向往真正有價值事業(yè)與生活的優(yōu)秀忠誠員工（國企變革的滯后與政府影響下的官本位思維、官僚主義早已令有識之士難以容忍）。

　　至于文化的沖突，成熟的領(lǐng)導(dǎo)者一定明白：大勢一旦確定，一切矛盾都會變得簡單。在這里需要強調(diào)的是：強烈的文化沖突背后往往有著復(fù)雜博弈的影子。忽視了這種力量簡單夸大或只看得見文化沖突的作用就是僵化、書呆子的思維方式，與宋襄公無異。

　　人的行為既有頑固的文化特征同時也極富靈活彈性，在社會范圍內(nèi)，人的權(quán)力是受到的憲法保護享受最充分廣泛自由的，因此人的習(xí)慣和一切文化特征作為民族性的印記十分難以改變。但是作為一個邊界清晰的企業(yè)組織則與無界的社會有極大不同！人們自從進入一個自己選擇的組織意味著他承諾接受了一些基本價值和規(guī)則，在哲學(xué)或法律上講也就是他自愿放棄了一些自由，這終究是一種交易。企業(yè)組織是在競爭環(huán)境下，以有競爭力的方式完成某種特定價值創(chuàng)造為生存前提的實體，為此他必然發(fā)展自己的方法與理念；同時企業(yè)組織也是不同利益集體（股東、員工、客戶、社區(qū)等）矛盾聚焦的地方，此時內(nèi)部文化沖突經(jīng)常被一種潛隱的力量放大（潛隱的力量：通常來自博弈一方的權(quán)力，通常是另一方對他的依賴），有力的領(lǐng)導(dǎo)者必須對此有足夠的城府。就此案歷來講，當(dāng)米其林的戰(zhàn)略如意實現(xiàn)，大勢一旦轉(zhuǎn)變，祖杰所觀察到的文化沖突便肯定不會形成全球管理整合的太大阻力。任何可能形成對抗的潛在權(quán)力已經(jīng)消失，博弈結(jié)束了，心態(tài)自然平和了，人也變乖了。剩余的文化差異，還有可擔(dān)心的么？去看看獨資的跨國公司就可以了。

　　我們也可做相反設(shè)想：如果祖杰無法區(qū)分沖突中固有文化與博弈心態(tài)的發(fā)酵性因素（已經(jīng)與原來起因距離很遠的情緒性或策略性糾纏），那么他的所謂平衡只能是一種對實際權(quán)力、態(tài)度和現(xiàn)實勢力的妥協(xié)。任何對心態(tài)因素所作出的妥協(xié)都是對既有錯誤勢力和做法的某種“接受”，這不僅不是對文化的直接反應(yīng)，相反與文化整合的打算背道而馳。經(jīng)驗告訴我們這種軟弱定會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力削弱甚至消失，并使領(lǐng)導(dǎo)者陷入自己無法解脫的困惑。（對此應(yīng)當(dāng)“無為”）

　　如果祖杰有此遠見與謀略的高度，那他就不應(yīng)急著去實現(xiàn)完美管理的及時、系統(tǒng)到位，也不必去觸動敏感文化的沖突。而應(yīng)聚焦精力在真正的利益：戰(zhàn)略！

　　這就是中國謀略的韜晦。

　　接下來，我們再來分析，在實現(xiàn)戰(zhàn)略的道路上祖杰該如何化解阻力呢？我的意見是：取得范憲的支持是基本點。合資企業(yè)是在回力的基礎(chǔ)上搭建起來的，回力的員工占90%還要多，這勢必會在很大程度上繼承了回力的原有人際關(guān)系定勢、操作習(xí)慣、處理各種難題的思維方法等。范憲是國有企業(yè)中有影響的老總，是政府和組織部門任命的干部，他在組織中的影響是巨大的。另外，米其林在決定派駐外籍人員的決策上也已鑄就了對范憲的依賴（關(guān)鍵管理和決策崗位幾乎沒有派駐外籍人員——基于幼稚的假設(shè)）。因此沒有范憲的支持與合作，他的戰(zhàn)略無法實現(xiàn)。

　　取得范憲的支持是容易的，只要祖杰把目標(biāo)聚焦在實現(xiàn)快速增長的業(yè)績，那么他與范憲發(fā)生分歧的機會不會太多。無論來自政府的期望，范憲個人的職業(yè)動機他們都容易走到一起。為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，企業(yè)需要米其林的市場運作經(jīng)驗和知識、生產(chǎn)工藝和技術(shù)，毫無疑問范憲會需要并會支持祖杰的工作，他應(yīng)當(dāng)會幫助祖杰掃清變革道路上的一些阻力。

　　但這有幾點可能構(gòu)成祖杰的暗礁：

　　第一，祖杰年輕氣盛根本無視范憲的作用，也不關(guān)心范憲的意圖。范憲作為年富力強的杰出國企領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)習(xí)精神極強，有強烈的事業(yè)心和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，他還承擔(dān)著上級對他的某種期望，他決不會認(rèn)由排斥在局外。同時他對回力品牌還懷有著極深感情（甚至每一位國人），他不能坐視這個品牌的衰落。因此，祖杰要取得范憲的信任和支持他必須找到與范憲共事的模式，包括共同做出決策的藝術(shù)。理解并主動關(guān)注，甚至支持范憲的某些關(guān)鍵經(jīng)營意圖。如果在米其林占70%的企業(yè)內(nèi)部形成回力與米其林的品牌爭端，那是最愚蠢的行徑。

　　第二，祖杰在一些棘手的矛盾中，自己成為了矛盾一方或者陷范憲于難局。祖杰與范憲的關(guān)系需要經(jīng)營和維護。面對原班回力人馬，遇到敏感問題務(wù)必求助于范憲，一定要記住必須提前、反復(fù)商量，共識后由范憲出馬。如果自逞其能，甚或再作出違背范憲利益的單方?jīng)Q定，陷入僵局何顏求助范憲？如果真的形成這樣局面，祖杰算是攥在了范憲手里�，F(xiàn)求人現(xiàn)建立關(guān)系還來得及？范憲并非小氣，但祖杰仍然必須處事成熟。

　　第三，脫離業(yè)績計劃而孤立看待導(dǎo)入管理理念和系統(tǒng)，并忽視關(guān)鍵崗位人員的安排。祖杰與范憲關(guān)系和諧的基礎(chǔ)是對共同目標(biāo)的鎖定。一切變革由此出發(fā)，想必范憲一定會尊重米其林的專業(yè)精神。但如果某些變革是為變革而變革，比如只是為了與全球整合，那么基層員工也看不出變革的意義。加上我們也不能預(yù)料范憲的任期是幾年，這不是一個挺大的問題嗎？所以祖杰要記�。罕仨毻ㄟ^關(guān)注業(yè)績來導(dǎo)入先進的理念和方法，并注意同時完成關(guān)鍵崗位人員的布局。通過關(guān)注業(yè)績，逐步實現(xiàn)運作的提升，同時完成了關(guān)鍵崗位的人事布局，這才是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的智慧。

現(xiàn)在我對祖杰在此案例中的應(yīng)對策略做一個總結(jié)：局部的戰(zhàn)術(shù)行動必須服從總體戰(zhàn)略；從總體局勢演化中把握現(xiàn)行行動的含義；把握過程規(guī)律需要理順各種力量，尤其要抓住關(guān)鍵。因此，管理的變革烈度應(yīng)掌握在以實現(xiàn)戰(zhàn)略、提升當(dāng)期業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的框架內(nèi)，而不是以整合米其林全局為導(dǎo)向；其次，在為提升業(yè)績而做出的管理變革同時，逐步完成關(guān)鍵崗位的人事布局，使理念先進、技能知識過硬、態(tài)度端正的有潛力干部到位，低調(diào)而深刻地為實現(xiàn)思想變革（米其林認(rèn)同感）作準(zhǔn)備；第三，審時度勢、因勢利導(dǎo)，充分發(fā)揮范憲得能量，避免孤軍奮戰(zhàn)，更不能發(fā)生不必要沖突，順利達成米其林合資戰(zhàn)略企圖。

最后還有一點需要指出：祖杰需要管理他的上司的期望。事實上跨國公司的官僚主義一點不比中國遜色，只是披上了專業(yè)理念的外衣。祖杰需要說服上司理解這個過程的復(fù)雜性，不能用米其林在歐洲等地用慣了的榔頭錘向自己的腦袋。

來源：博銳管理在線