亞信的紅與黑
要想說(shuō)出上一場(chǎng)科網(wǎng)泡沫中的幸存者似乎絕非難事：新浪、搜狐和網(wǎng)易這三大耳熟能詳?shù)拈T(mén)戶網(wǎng)站仍在拼命爭(zhēng)奪人們的眼球；盡管昔日泡沫的哀嘆聲言猶在耳，像攜程、盛大、騰迅這些最近已在或欲在納斯達(dá)克登陸的網(wǎng)絡(luò)公司的沖刺故事，還是會(huì)讓你想起那個(gè)迷狂而不真實(shí)的年代是否會(huì)從頭再來(lái)。真正的寂寞留給了被熱情洋溢的西方媒體稱(chēng)作“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的建筑師”的亞信（Asiainfo）。
它過(guò)去的榮光并非不耀眼。事實(shí)上，擁有十年創(chuàng)業(yè)歷史的它是為數(shù)不多的完整地經(jīng)歷了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)興衰過(guò)程的IT公司。它的兩位傳奇創(chuàng)始人田溯寧和丁健當(dāng)年在美國(guó)攜手創(chuàng)業(yè)回國(guó)大展宏圖的佳話，至今仍會(huì)讓年輕人熱血沸騰。
正因如此，它現(xiàn)在無(wú)可奈何的衰勢(shì)才讓其熱愛(ài)者黯然神傷。2001年，亞信收入為1.89億美元，從2002年起其收入逐季下降，至2003年全年僅為1.16億，較兩年前已縮水三分之一。其利潤(rùn)更由2001年的1262萬(wàn)美元變?yōu)樵?003年的虧損2812萬(wàn)。因管理層對(duì)2004年業(yè)績(jī)預(yù)期并不樂(lè)觀，本已從上市初的近百元高位下跌至7元的亞信股價(jià)，在發(fā)布2003年報(bào)后持續(xù)下滑至4.5元左右。
可堪比較者，是創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷類(lèi)似、并與亞信同于2003年3月3日上市的UT斯達(dá)康（UTstarcom）。當(dāng)時(shí)名氣遠(yuǎn)不如亞信的UT斯達(dá)康如今已經(jīng)躋身全球十大上市電信設(shè)備商之列（詳見(jiàn)本刊4月號(hào)封面文章《夢(mèng)之隊(duì)》）。2003財(cái)年，UT斯達(dá)康銷(xiāo)售額高達(dá)19.8億美元，利潤(rùn)2.2億美元，市值則達(dá)到35億美元，為亞信的17倍。
或許亞信仍可找到開(kāi)脫的理由——它所在的系統(tǒng)集成領(lǐng)域早已尸橫遍野，生存下來(lái)已然不易。但糟糕的業(yè)績(jī)導(dǎo)致的不安已經(jīng)逐漸變?yōu)楣緝?nèi)部的巨大壓力：去年9月亞信兩名員工互毆的這起亞信歷史上“前所未有”的事件，迅即變成公司內(nèi)部論壇上無(wú)休止的關(guān)于累積壓力的辯論。今年春節(jié)過(guò)后，一封反對(duì)空降CEO張醒生的匿名信件在亞信內(nèi)部流傳開(kāi)來(lái)，信中不乏“清除異己”、“缺乏戰(zhàn)略感”、“熱衷做秀”等指責(zé)，言辭激烈。
“市場(chǎng)好時(shí)，可彌補(bǔ)很多公司本身的不足。市場(chǎng)不好時(shí)，會(huì)放大很多缺點(diǎn)�！痹缭�1997年時(shí)即代表美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資公司羅伯森·斯蒂文斯投資亞信的馮波說(shuō)。
是何原因，令亞信這家“贏在起跑線上”的公司，在IT業(yè)復(fù)蘇的市場(chǎng)環(huán)境中，不進(jìn)反退？
張醒生
或是出于巧合，張醒生與IT歷史上最成功的空降CEO郭士納一樣，于4月1日愚人節(jié)這天正式加盟亞信。但他能像郭士納拯救IBM一樣改變亞信的命運(yùn)嗎？
作為由三名亞信董事——田溯寧、孫強(qiáng)和丁健——組成的甄選委員會(huì)歷時(shí)半年確定的人選，張符合亞信的一切標(biāo)準(zhǔn)：“深諳電信市場(chǎng)、有中國(guó)本土和跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)、具備雙語(yǔ)能力、市場(chǎng)能力強(qiáng)”。但也有其他董事認(rèn)為，張的外資企業(yè)工作背景很難證明他具備杰出的戰(zhàn)略眼光。最終，張被董事會(huì)接納。
去年4月履新后不久，張便還在釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館向媒體公布了新的公司級(jí)戰(zhàn)略“護(hù)航計(jì)劃”：亞信不再扮演電信業(yè)的領(lǐng)路人，而轉(zhuǎn)型為運(yùn)營(yíng)商提供爭(zhēng)奪客戶的方案。
“在當(dāng)時(shí)，亞信人對(duì)他是充滿幻想的�！币晃辉趶埳先魏笈c亞信合作頻密的業(yè)內(nèi)人士表示。張將亞信的組織結(jié)構(gòu)由以軟件方案為中心變?yōu)橐钥蛻魹橹行�，按四家運(yùn)營(yíng)商形成相應(yīng)的事業(yè)部，以及在非典時(shí)期堅(jiān)持辦公展示出一定魄力，均為其在員工心目中加分不少。但在該人士看來(lái)，當(dāng)亞信從應(yīng)急狀態(tài)轉(zhuǎn)回平穩(wěn)狀態(tài)，需要扎扎實(shí)實(shí)開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，張的不足暴露出來(lái)。
最大的問(wèn)題在于，張醒生并非一個(gè)郭士納般的戰(zhàn)略大師。雖然在接受記者采訪時(shí)，張?jiān)枥L出一幅堪稱(chēng)恢弘的戰(zhàn)略圖景：以運(yùn)營(yíng)商為核心，后端為制造商，前端為終端客戶，上為ICP及ISP的多業(yè)務(wù)平臺(tái)，下為運(yùn)營(yíng)支持。亞信最初是運(yùn)營(yíng)商和設(shè)備商之間的硬件集成商，后來(lái)通過(guò)進(jìn)入BOSS（電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)）和CRM（客戶關(guān)系管理）領(lǐng)域介入運(yùn)營(yíng)支持。在未來(lái)，亞信會(huì)對(duì)ICP及ISP的多業(yè)務(wù)平臺(tái)及終端客戶的管理提出解決方案——這就是張的“全解決方案提供商”策略。
但除了提出宏觀策略，張對(duì)于如何找到相應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并形成新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)方面，并沒(méi)有讓業(yè)界看到一個(gè)有效的方案。
以900萬(wàn)美元之價(jià)收購(gòu)太平洋軟件的人力資源管理系統(tǒng)（HRM）和商務(wù)智能（BI）業(yè)務(wù)，看似拓寬了亞信的產(chǎn)品線，但因其所服務(wù)對(duì)象如鋼鐵、石化等與電信毫無(wú)干系，不僅無(wú)法與亞信既有業(yè)務(wù)進(jìn)行支持，亦不能借用亞信現(xiàn)有資源——知情人士稱(chēng)，此部門(mén)打單十分困難，更像張醒生為作為而作為之舉。
因12年的愛(ài)立信生涯，張與中國(guó)移動(dòng)更為熟絡(luò)，但在他根據(jù)自己的資源制定策略后，資源的調(diào)整導(dǎo)致亞信在中國(guó)網(wǎng)通和中國(guó)電信等客戶處失去相當(dāng)市場(chǎng)。
客觀而言，從底層一直做到愛(ài)立信中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁兼首席市場(chǎng)執(zhí)行官的張醒生是一個(gè)出色的市場(chǎng)銷(xiāo)售人員，至今他仍出面為亞信談“大單”，而且效果不俗，但也僅此而已。
“他口頭上很強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，但工作過(guò)程中，他更側(cè)重細(xì)節(jié)�！币晃慌c張醒生多有交往者稱(chēng)。然而，與靠打單高手支撐的草莽型軟件企業(yè)不同，亞信始終因其具有充滿歷史感的信念——信息化中國(guó)——而與眾不同。如果不能有效地在此理念之上做出成績(jī)，張的工作就變成了“小打小鬧”。
在張的中興亞信的計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中離開(kāi)的員工抱怨說(shuō)，“護(hù)航計(jì)劃”乃至亞信與愛(ài)立信、Frost Sullivan等幾家公司組建業(yè)內(nèi)聯(lián)盟很快流于形式。重形式大于成果的張熱衷于參與外界研討會(huì)及接受媒體采訪，每每以亞信歷史及幾點(diǎn)理念示人。張甫一進(jìn)入亞信，即撥款300萬(wàn)人民幣裝修其在亞運(yùn)村中電大廈的辦公室。不到一年，就以更貼近運(yùn)營(yíng)商之名，將亞信的總部搬至復(fù)興門(mén)附近的中化大廈。而在規(guī)范管理過(guò)程中，他要求副總裁們提交月度報(bào)告，卻僅因?yàn)閿?shù)字不符合規(guī)范而打回去令重寫(xiě)。數(shù)名曾隨張拜訪四大運(yùn)營(yíng)商的公司高層在與其不多的接觸之后，便離開(kāi)亞信。
雖然在張醒生上任之初，亞信董事孫強(qiáng)即表示，董事會(huì)給張醒生的時(shí)間表是一年出趨勢(shì)，兩年出成效。但據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》了解，一年已過(guò)但仍未展現(xiàn)出清晰戰(zhàn)略趨勢(shì)的張醒生，尚未遭遇董事會(huì)的逼宮壓力，而他在去年的業(yè)績(jī)也被董事會(huì)勉強(qiáng)接受——很大程度上，這并非因?yàn)閷?duì)張的成績(jī)的滿意，而是董事會(huì)本身仍未看清方向。
“唯一明確的是光做系統(tǒng)集成是不夠的，要更多的朝服務(wù)轉(zhuǎn)向，但具體做什么和怎么做，還需要看�！币晃欢绿寡浴�
但也有人認(rèn)為向來(lái)缺乏耐心的亞信董事會(huì)并不會(huì)給張醒生留太多時(shí)間。一位離開(kāi)亞信的前任高層相信，張證明自己的時(shí)間已僅有六個(gè)月：必然有人為亞信的止足不前承擔(dān)責(zé)任。
書(shū)生創(chuàng)業(yè)
張醒生誠(chéng)然需要為亞信的困境承擔(dān)責(zé)任，但只是對(duì)他自己作為的那一部分。事實(shí)上，亞信衰落的不幸種子，已在更早前埋下。
在人們耳熟能詳?shù)陌姹局校瑏喰女?dāng)年的崛起緣于一次“虎口拔牙”：如同民族英雄一般，草創(chuàng)不足兩年的亞信從美國(guó)電信業(yè)巨頭Sprint公司手中搶走了中國(guó)電信最早建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)。
但其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在回顧歷史時(shí)，也不得不承認(rèn)，這并非一次看準(zhǔn)市場(chǎng)后的主動(dòng)選擇，反而更像盲打誤撞的結(jié)果。1993年，在美國(guó)學(xué)環(huán)保的田溯寧和幾個(gè)網(wǎng)絡(luò)上結(jié)識(shí)的中國(guó)留學(xué)生“想用互聯(lián)網(wǎng)做點(diǎn)兒事”，便合伙注冊(cè)公司。公司最初的業(yè)務(wù)類(lèi)似后來(lái)的ICP（內(nèi)容提供商）：將中國(guó)的商業(yè)信息賣(mài)給美國(guó)，把美國(guó)的傳給中國(guó)。當(dāng)時(shí)他們最大膽的想法是，服務(wù)范圍應(yīng)該拓展到整個(gè)亞洲，公司由此被命名為亞信。
雖然這一商業(yè)模式很難做大，但為亞信眾人獲得了小規(guī)模的聲譽(yù)。恰逢Sprint與中國(guó)電信簽約北京、上海兩個(gè)64K的互聯(lián)網(wǎng)結(jié)點(diǎn)建設(shè)工程，需要有人為當(dāng)時(shí)的郵電部做中文培訓(xùn)，他們找到了亞信。雖只面對(duì)7個(gè)受訓(xùn)的學(xué)員，未脫書(shū)生氣的亞信團(tuán)隊(duì)仍用兩個(gè)星期，準(zhǔn)備出三厚本資料。據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的張?jiān)骑w事后回憶：“當(dāng)時(shí)只覺(jué)得好玩”。
就此，亞信與Sprint建立了最初的合作關(guān)系。與中國(guó)電信簽好合同的Sprint實(shí)則對(duì)中國(guó)市場(chǎng)毫不重視。他們?cè)疚幸患荫R里蘭的咨詢公司負(fù)責(zé)，但只是幫忙檢查工程方案的亞信發(fā)現(xiàn)對(duì)方的設(shè)計(jì)完全錯(cuò)誤，Sprint順?biāo)浦�，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給了亞信。
這也許是Sprint歷史上犯過(guò)的最大錯(cuò)誤：當(dāng)時(shí)中國(guó)僅有2萬(wàn)互聯(lián)網(wǎng)用戶，即使最保守預(yù)期，也將增長(zhǎng)到6000萬(wàn)用戶。粗略估算，建網(wǎng)者可從每個(gè)用戶處獲得2.4美元收入。
在當(dāng)時(shí)，回到中國(guó)的亞信已經(jīng)組建了一支互補(bǔ)性很好的團(tuán)隊(duì)：最年長(zhǎng)者劉亞?wèn)|有在硅谷創(chuàng)辦企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)管理；來(lái)自郵電工業(yè)總公司的郭鳳英有很強(qiáng)的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，亞信早期的銷(xiāo)售幾乎全部仰仗于她；而丁健、趙耀、張?jiān)骑w研究技術(shù)。統(tǒng)領(lǐng)眾人者，是既無(wú)技術(shù)專(zhuān)業(yè)背景，也沒(méi)有成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的田溯寧。
無(wú)論是在亞信還是在后來(lái)的中國(guó)網(wǎng)通，田溯寧總能給他的聽(tīng)眾一種他們?cè)趶氖乱粓?chǎng)偉大革命的感覺(jué)。這并非因?yàn)樗朴诒硌�，而是緣于他有常人所不及的�?duì)于信念的執(zhí)著——他誠(chéng)懇而雄心勃勃地相信，先進(jìn)的技術(shù)和管理方法能夠改變中國(guó)的歷史。
丁健記得他和田溯寧剛認(rèn)識(shí)的時(shí)候，田對(duì)互聯(lián)網(wǎng)幾乎一竅不通，但自己給他講了一段時(shí)間互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)之后，田對(duì)外界描述的互聯(lián)網(wǎng)比丁告訴他的還要“美好”——“事實(shí)證明，技術(shù)的確是朝向他的預(yù)測(cè)去發(fā)展了”。
但創(chuàng)業(yè)的興奮很快被成長(zhǎng)的煩惱取代：田溯寧們不知道公司是在賺錢(qián)，還是在賠錢(qián)；不知道哪個(gè)項(xiàng)目賠錢(qián)，哪個(gè)項(xiàng)目賺錢(qián)。甚至，不知道公司的決策應(yīng)該如何做出。當(dāng)時(shí)管理團(tuán)隊(duì)最深刻的記憶，就是不停的爭(zhēng)吵和喊口號(hào)。
所幸亞信正處于高速增長(zhǎng)的軌道中，1997年，亞信營(yíng)業(yè)額就上升到2億元人民幣。伴隨而來(lái)的是員工數(shù)目的膨脹：以至于一次張?jiān)骑w出了3天差，回來(lái)跑到一個(gè)網(wǎng)絡(luò)部里，一進(jìn)去發(fā)現(xiàn)全是新面孔。
這個(gè)局面終于因業(yè)界知名的CFO韓穎的加盟而改善，亞信高層開(kāi)始對(duì)規(guī)范管理特別是財(cái)務(wù)管理有更多的認(rèn)識(shí)。
但在批評(píng)人士看來(lái)，韓的成功加盟，也導(dǎo)致了一個(gè)極端的結(jié)果：亞信從以前對(duì)管理毫不在乎，走向全然迷信管理。這種努力雖使亞信成為國(guó)內(nèi)IT企業(yè)中的規(guī)范企業(yè)，也令亞信過(guò)早喪失一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)就撲上去的市場(chǎng)敏銳。
1998年以前，UT斯達(dá)康曾是亞信在系統(tǒng)集成領(lǐng)域的主要對(duì)手之一，眼看網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的市場(chǎng)即將飽和，認(rèn)準(zhǔn)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)增值前景黯淡，吳鷹們退出了。取得一時(shí)勝利的亞信反而無(wú)法掉頭：市場(chǎng)存在，不能放棄。但堅(jiān)持于此，令公司缺乏轉(zhuǎn)型動(dòng)力。以至于今天仍有亞信員工慨嘆：“當(dāng)年如果在系統(tǒng)集成領(lǐng)域失敗，亞信的故事也許就是另外的樣子了�！�
轉(zhuǎn)折
1999年5月，田溯寧被邀請(qǐng)去新成立的中國(guó)網(wǎng)通做CEO，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的劉亞?wèn)|、張?jiān)骑w和郭鳳英先后退出之后，本已離開(kāi)亞信前往美國(guó)讀MBA的丁健躍上前臺(tái)。
丁為人正派，且心胸開(kāi)闊。關(guān)于他的智力過(guò)人，亞信內(nèi)更流傳著頗多故事。其中一個(gè)是在北大上學(xué)時(shí)他經(jīng)常逃課，線形代數(shù)課從來(lái)沒(méi)上過(guò)，只是考試前3天把教科書(shū)上的題目全部做了一遍，期末考試時(shí)就拿了滿分。田溯寧也對(duì)丁健的智商表示嘆服：亞信剛剛成立時(shí)，由于資金有限而請(qǐng)不起律師，丁健只用了一周時(shí)間就把法律的基本知識(shí)全部掌握了，之后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，亞信的法律問(wèn)題都是由他出面負(fù)責(zé)。
盡管如此，當(dāng)一向低調(diào)的丁健肩負(fù)起CEO大任，不僅外界對(duì)這一變動(dòng)表示出謹(jǐn)慎的擔(dān)憂，連公司員工也感覺(jué)田的出走讓公司“塌了一半”：不茍言笑的丁缺乏田溯寧的親和力。
丁健上任之時(shí)，網(wǎng)絡(luò)股仍在納市全線飄紅，電信業(yè)也在中國(guó)蓬勃發(fā)展。當(dāng)時(shí)亞信已是國(guó)內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成商，占據(jù)著該領(lǐng)域60%以上的市場(chǎng)份額。但一個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)令丁健十分不安：系統(tǒng)集成對(duì)硬件廠商的依賴性太強(qiáng)，而硬件的利潤(rùn)率正大幅下降。唯一的出路是從集成商變?yōu)檐浖獭６鄶?shù)下屬對(duì)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)表示擔(dān)憂，丁健在簡(jiǎn)單的解釋之后只問(wèn)他們一句話：“你們是愿意跪著死，還是一鼓作氣沖上去？”
隨后，丁健更做出一個(gè)有違規(guī)劃的決定：原本亞信的上市時(shí)間表是2002年之后，但丁看到納斯達(dá)克的火爆，毅然決定將上市時(shí)間提前到2000年上半年。不僅為公司融資過(guò)億，更避免了亞信在納斯達(dá)克崩盤(pán)后無(wú)法上市的命運(yùn)。
在兩個(gè)極其正確的決定后，本應(yīng)更為自信的丁健反而迷茫了。上市之后，隨著網(wǎng)絡(luò)大潮退去，亞信所賴以起家的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)正急劇萎縮。當(dāng)時(shí)他有兩個(gè)選擇：聽(tīng)從華爾街的聲音，亞信應(yīng)當(dāng)盡可能專(zhuān)注，收縮成本，穩(wěn)住股價(jià)后等待機(jī)會(huì)。公司內(nèi)還存在另一種聲音：暫時(shí)忽略資本市場(chǎng)意見(jiàn)，利用手中上億美元大肆收購(gòu)，在股市低迷階段完成公司轉(zhuǎn)型，用優(yōu)秀的業(yè)績(jī)重新獲得華爾街青睞。
雖擁有曾被評(píng)為亞洲最佳CFO的韓穎，但由于沒(méi)有在國(guó)際級(jí)大公司獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)歷，她也并不懂如何處理華爾街短期利益和公司長(zhǎng)期利益的關(guān)系，這導(dǎo)致了亞信在上市后，更多為短期利益所累的局面。
亞信做出了一個(gè)折中選擇——這或許是最糟糕的。丁健以2002財(cái)年為例，講述了他的尷尬：2002財(cái)年開(kāi)始前，雖然已經(jīng)對(duì)前景做出了悲觀的預(yù)期，但直到發(fā)布公告當(dāng)天早上5點(diǎn)，究竟把預(yù)期定在什么位置依然不能確定，誰(shuí)都知道如果當(dāng)時(shí)做出負(fù)增長(zhǎng)或者零增長(zhǎng)，股價(jià)的下跌是無(wú)法承受的。于是，大家做出了一個(gè)帶有美好意愿的不切實(shí)際的預(yù)期（wishful thinking）：15%。
資本市場(chǎng)懲罰了他們的輕率：亞信的股價(jià)在半年內(nèi)從20美元下跌到10美元以下，最低時(shí)更一度跌至2美元。
“預(yù)期增長(zhǎng)15%不是錯(cuò)誤，錯(cuò)的是做出一個(gè)不切實(shí)際的預(yù)期后，還把工作重心放在上面”。丁健認(rèn)為：“如果一開(kāi)始就降低成本，之后不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模的下跌�！�
不可否認(rèn)，對(duì)年輕的亞信來(lái)說(shuō)，美國(guó)資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則很容易令丁健與亞信陷入相當(dāng)困境。但在此階段，亞信沒(méi)有大膽進(jìn)行嘗試，幾乎浪費(fèi)上市后的四年時(shí)間與其上市所融得的資金——最壞的決定，就是不做決定——專(zhuān)注的代價(jià)是亞信失去兩個(gè)改變命運(yùn)的絕佳機(jī)會(huì)。
早在1998年，亞信即聯(lián)合華平投資、中創(chuàng)基金、富達(dá)投資1000萬(wàn)美元收購(gòu)中國(guó)第一家從事移動(dòng)通信實(shí)時(shí)計(jì)費(fèi)的專(zhuān)業(yè)公司：浙江德康通信技術(shù)有限公司。此舉用意明確：借道進(jìn)入移動(dòng)通信的技術(shù)提供市場(chǎng)。
收購(gòu)之后，亞信在如何拓展技術(shù)上面臨選擇：或?qū)Ｗ鲆苿?dòng)業(yè)務(wù)的BOSS，或?qū)⒁苿?dòng)和寬帶兩個(gè)業(yè)務(wù)的BOSS結(jié)合起來(lái)。移動(dòng)與寬帶的兼容是一個(gè)必然的趨勢(shì)，但亞信并沒(méi)有意識(shí)到它過(guò)分超前了——高昂的研發(fā)成本不僅令其在接到西藏等地移動(dòng)公司的邀請(qǐng)時(shí)因利潤(rùn)太薄而拒絕，其最終產(chǎn)品也未得到運(yùn)營(yíng)商們的看重。
德康曾一度擁有5個(gè)省的移動(dòng)計(jì)費(fèi)市場(chǎng)，但在2001年中國(guó)移動(dòng)BOSS市場(chǎng)跑馬圈地最激烈的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束后，亞信只保留下上海移動(dòng)和內(nèi)蒙古移動(dòng)兩個(gè)省的生意。
上市之后，亞信市值一度高達(dá)20億，公司內(nèi)有副總建議全面收購(gòu)全國(guó)的BOSS公司，獲得半壁江山也只需1億多美元，但其疊加而成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可令亞信與中移動(dòng)談判時(shí)不落下風(fēng)。丁健認(rèn)為，上市之初不能進(jìn)行整合難度太大的動(dòng)作，而將此建議否決。時(shí)至今日，亞信上市融資所得仍未被花掉，也從未再?gòu)墓墒猩线M(jìn)行融資，上市可謂得不償失。
直到2002年1月，亞信自己的BOSS業(yè)務(wù)僅有兩個(gè)省的市場(chǎng)，研發(fā)成本卻居高不下。更為緊迫的，是亞信其他業(yè)務(wù)在可預(yù)期的未來(lái)將呈現(xiàn)較大下滑。在丁健少有的極力堅(jiān)持之下，董事會(huì)允許亞信以62%的現(xiàn)金和38%的股票共計(jì)4730萬(wàn)美元收購(gòu)廣州邦訊科技公司全部股權(quán)。這項(xiàng)收購(gòu)使亞信在BOSS領(lǐng)域的市場(chǎng)份額超過(guò)30%。
雖然這筆交易曾因價(jià)格過(guò)高而遭受較大爭(zhēng)議，但現(xiàn)在亞信的收入中，BOSS所占比例超過(guò)一半，如果沒(méi)有對(duì)于邦訊的收購(gòu)，現(xiàn)實(shí)將更為殘酷。
1998年時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)公司在中國(guó)逐漸出現(xiàn)，亞信內(nèi)也有員工提議做網(wǎng)絡(luò)，但被壓制下去。后來(lái)網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎，公司內(nèi)曾為沒(méi)有燒錢(qián)深表高興。但當(dāng)2003年網(wǎng)絡(luò)復(fù)興時(shí)，亞信人又開(kāi)始迷惘：究竟該不該做網(wǎng)站呢？
沒(méi)有哪家企業(yè)比亞信更適合進(jìn)入短信增值業(yè)務(wù)：亞信是第一個(gè)接通短信網(wǎng)關(guān)的廠商，早在上市之初，就有工程師設(shè)計(jì)相應(yīng)的程序，將公司股價(jià)發(fā)到各人手機(jī)之上。在當(dāng)時(shí)，因感覺(jué)短信增值業(yè)務(wù)的進(jìn)入門(mén)檻太低，且看不清這個(gè)市場(chǎng)會(huì)有多大，亞信僅將此視為一個(gè)產(chǎn)品。能夠看到各大SP收入增長(zhǎng)的亞信工程師們很難不發(fā)出感慨：亞信的一個(gè)計(jì)費(fèi)設(shè)備只賣(mài)幾百萬(wàn)，大型SP們的月收入就已超過(guò)千萬(wàn)。
事實(shí)上，對(duì)亞信而言，如果具備較為強(qiáng)大的前端增值業(yè)務(wù)，不僅意味著不菲收入，更是補(bǔ)足價(jià)值鏈，增加與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商增加談判能力的重要籌碼。直至2002年，曾有高層表示希望自己經(jīng)營(yíng)內(nèi)容增值業(yè)務(wù)，或收購(gòu)價(jià)格徘徊在1元左右的三大門(mén)戶，均因被認(rèn)為偏離主業(yè)而被董事會(huì)否決。
董事會(huì)
當(dāng)年輕自信的丁健也不再果敢，亞信的權(quán)威逐漸轉(zhuǎn)移到董事會(huì)。在1997年12月亞信從華平、中創(chuàng)、富達(dá)三家風(fēng)險(xiǎn)投資公司引進(jìn)1800萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)基金之前，亞信的董事會(huì)僅由4名董事組成，其中田溯寧、丁健和劉亞?wèn)|3人來(lái)自公司管理層，唯一的資方代表，最早的投資人劉耀倫并不對(duì)他們的工作妄加干涉。當(dāng)時(shí)的董事會(huì)雖很不規(guī)范，但對(duì)即時(shí)發(fā)生的市場(chǎng)狀況有足夠了解。
這一局面在田溯寧前往中國(guó)網(wǎng)通就職后改變了。田的角色轉(zhuǎn)變，以及董事會(huì)內(nèi)進(jìn)入更多投資者代表，使亞信的董事會(huì)更為正規(guī)，但管理層的聲音逐漸薄弱。其中華平創(chuàng)投的孫強(qiáng)扮演的角色越發(fā)吃重，而被部分管理層視為“越俎代庖”的他主張亞信復(fù)制國(guó)外模式。
據(jù)消息人士稱(chēng)，現(xiàn)在亞信董事會(huì)內(nèi)部，正在籌措收購(gòu)大唐軟件。對(duì)于一年來(lái)在固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商處節(jié)節(jié)失利的亞信而言，在固網(wǎng)軟件方面具有一定優(yōu)勢(shì)的大唐軟件是個(gè)不錯(cuò)的選擇。但在公司士氣不振的情況下，收購(gòu)一家國(guó)企色彩過(guò)于濃厚的公司，很可能令其陷入整合困境。
在性格硬朗的劉亞?wèn)|等人的離開(kāi)后，能夠代表亞信管理層者只有CEO丁健和CFO韓穎。深得董事會(huì)信任的韓穎，因年齡及工作經(jīng)驗(yàn)限制，并不懂技術(shù)和客戶，在戰(zhàn)略方面也缺乏獨(dú)到洞見(jiàn)力，她最主要的判斷出發(fā)點(diǎn)都是財(cái)務(wù)穩(wěn)健�！耙运囊庖�(jiàn)為重要考量，只會(huì)限制亞信的選擇余地�！币晃蝗ヂ毟邔颖硎�。
亞信高層們逐漸看到這樣一個(gè)尷尬局面：本來(lái)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的丁健在董事會(huì)上總是優(yōu)柔寡斷，管理層的會(huì)議上做好的決定，經(jīng)常在董事會(huì)上放棄或被否決。因公司業(yè)績(jī)?nèi)狈φf(shuō)服力，田溯寧、孫強(qiáng)甚至丁健本人，都對(duì)丁率領(lǐng)公司進(jìn)行大型改變?nèi)狈π判摹?
于是丁健的工作變?yōu)楦鼮槲⒂^的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。2001年年底，為突出亞信的“全電信”戰(zhàn)略，丁健把公司結(jié)構(gòu)調(diào)整為系統(tǒng)集成、OSS(運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng))和增值應(yīng)用三個(gè)事業(yè)部。在證明三駕馬車(chē)并不成功后，2002年，亞信又調(diào)整為“T字型”結(jié)構(gòu)：將系統(tǒng)集成與咨詢服務(wù)劃歸為通信技術(shù)事業(yè)部，計(jì)費(fèi)、CRM等軟件業(yè)務(wù)劃分到運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)(OSS)事業(yè)部。前者橫向跨行業(yè)發(fā)展，后者在電信行業(yè)內(nèi)做深。同樣未取得預(yù)期效果。
2002年底，亞信董事會(huì)決定，從公司外尋找接班人。
在一次對(duì)亞信離任高層進(jìn)行采訪時(shí)，記者的最后一個(gè)問(wèn)題是：“你估計(jì)我們能看到的未來(lái)，亞信會(huì)發(fā)生什么？”
對(duì)方沉吟片刻，最后表示：“我不想說(shuō)。”——過(guò)去一年間，聽(tīng)到了太多關(guān)于亞信的負(fù)面信息，令其難以給出一個(gè)樂(lè)觀答案。
當(dāng)然，最壞的結(jié)果——破產(chǎn)——并不會(huì)發(fā)生，亞信仍有1.33億美元現(xiàn)金，且在扣除因收購(gòu)而導(dǎo)致的攤銷(xiāo)的情況下，其現(xiàn)金流仍為正。但曾擁有光輝歷史的“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)建筑師”，已經(jīng)失去其在中國(guó)信息化方面的領(lǐng)袖位置。
“蟄伏”，一位接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪的董事表示：“至少能夠生存，只要在未來(lái)看清方向，亞信并非沒(méi)有未來(lái)�！标P(guān)鍵仍在于，亞信能否找到扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的戰(zhàn)略？
亞信最早的投資人馮波用德國(guó)哲學(xué)家海德格爾形容人類(lèi)的名言評(píng)價(jià)亞信的處境：“too early for thinking，too late for being（靠思考生活尚早，靠自然生存已晚）”，他給亞信的建議是：恢復(fù)對(duì)于市場(chǎng)的敏銳，重聚人氣，節(jié)約成本。
但在批評(píng)者看來(lái)，張醒生顯然已難當(dāng)此任。但即使張出局，亞信的董事會(huì)以現(xiàn)在的方式掌控亞信，也很可能重蹈覆轍：不熟悉亞信狀況的職業(yè)經(jīng)理人被引入，在現(xiàn)實(shí)與董事會(huì)的雙重壓力下做出折中的決策，業(yè)績(jī)不振，再被踢出局……
當(dāng)然，還有最后的選擇：出售。以亞信的品牌和市場(chǎng)資源，對(duì)于海外投資者，它仍不乏吸引力。（張亮）
來(lái)源：環(huán)球企業(yè)家