中興通訊的未來在海外
2005年1月14日，中興通訊發(fā)布公告，公司整體實現(xiàn)合同銷售額達到340億元，其中海外實現(xiàn)合同銷售額136億元，同比增長169.5％。2004年12月9日，中興通訊在資本市場首例AtoH獲得成功，融資額超過35億港元。當時，第一上海執(zhí)行董事邱紅向記者表示，中興通訊之所以受到境外投資者的追捧，主要是因為它代表了中國制造業(yè)的另一種類型——不同于生產(chǎn)低價格低附加值產(chǎn)品的加工型企業(yè)，而是具有一定自主知識產(chǎn)權的高科技企業(yè)。面對重大環(huán)境變化，善于抓住機會，迅速而正確地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個企業(yè)走向成熟的標志。在2002年以來席卷全球的電信業(yè)大滑坡中，中興通訊倚靠小靈通、手機及海外業(yè)務的高速成長在全球電信制造業(yè)市場上異軍突起惹人矚目。
1月25日，一貫低調(diào)的中興通訊董事長侯為貴在接受本報專訪時表示，成績只是暫時的，未來的風險無法預測，但是中興會抓住一切機會，向著全球化卓越企業(yè)的目標邁進。
訪談 我們不要拔苗助長
《經(jīng)濟觀察報》：中國企業(yè)正在全球加速著自己的國際化步伐，例如TCL和聯(lián)想，而我們發(fā)現(xiàn)，中興基本上走的是循序漸進的老路。20年來中興為什么沒有過收購、兼并這些可快速擴大規(guī)模的資本動作？
侯為貴：企業(yè)首先不是為了追求大，中興的原則一直是現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三。國內(nèi)外的很多企業(yè)盲目追求規(guī)模，頻繁進行收購、兼并，企業(yè)一夜之間擴大好幾倍，但事實證明，這種盲目擴張很多都是失敗的，很多往往是資本游戲。擴張首先要保持健康。
企業(yè)最重要的是要保持財務上的健康，我們在財務上是保守的。一個企業(yè)如果積累了很多競爭能力，自然會長大，我們不要拔苗助長。中興從不提進入世界500強，這個稱號是動態(tài)的，也并不重要，重要的是企業(yè)是否對員工、股東、社會負責。
《經(jīng)濟觀察報》：你曾說過，企業(yè)越大越危險？
侯為貴：很多大企業(yè)像官僚機構，動作緩慢，不能適應市場變化。企業(yè)要不斷地有危機感，要有拼搏感，很多大企業(yè)往往失去了這方面的知覺能力。另外，大企業(yè)的資源共享不夠，條塊分割是一個通病，中興采取的準事業(yè)部制是從資源共享這個角度出發(fā)的，但做得并不是那么好。準確地說，不是企業(yè)越大越危險，是企業(yè)越大，面臨挑戰(zhàn)就越大。
《經(jīng)濟觀察報》：中興被評價為像“�！币粯樱堑母偁帉κ秩A為則宣揚“狼性”文化，在市場競爭激烈的今天，“牛”的性格是否過于保守？
侯為貴：中興的文化強調(diào)勤懇、踏實的作風。外界評價中興像一頭牛，但是牛在打斗時也會進攻。另一方面，現(xiàn)代競爭也是針鋒相對的，必須要有競爭意識，二者是不可或缺的，這是一種生存原則。當然，中興當前是人性化的東西多了一點，這樣更多考慮的是適應對高學歷員工的管理。
國際化最大的挑戰(zhàn)是人才
《經(jīng)濟觀察報》：中興將2005年定為國際年，未來中興希望國際業(yè)務會超過國內(nèi)業(yè)務，這是否會導致資源將全部拿到國外？
侯為貴：未來中興發(fā)展的主要增長點在國際，這兩年國際市場每年翻一番，且力量也相對薄弱，而目前國內(nèi)市場增量較小，所以我們會加強國際業(yè)務但不會忽視國內(nèi)市場。
《經(jīng)濟觀察報》：國際化意味著面臨更復雜多變的市場環(huán)境，中興的一貫作風是穩(wěn)健、規(guī)避風險，這在國際化中如何做到？
侯為貴：如果盲目地國際化，面臨的風險和競爭壓力都會很大，所以要對自己的競爭力衡量清楚，其次是對自己的財務風險有準確的評估，最壞的打算都要想好，自己能否承受，否則就是賭博。中興做國際業(yè)務有8－9年的歷史了，我們從小的嘗試開始，從低成本的業(yè)務開始，現(xiàn)在可以逐步擴大國際業(yè)務的規(guī)模了。
《經(jīng)濟觀察報》：中興國際化面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？
侯為貴：我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是人力資源的虧缺，目前中興有2000多人在開發(fā)國際市場。國際化人才的匱乏及與本地員工的融合是我們還沒解決的問題。
《經(jīng)濟觀察報》：中興為進一步國際化做了哪些的準備？
侯為貴：我們在加強招聘、培訓工作，我們要增加對國際市場的覆蓋，要對每個市場做更深入細致的分析�，F(xiàn)在中興增加了一個海外營銷事業(yè)部，在國際市場開發(fā)方面要建立更好的資源平臺，配備更多的資源。中興通訊的產(chǎn)品覆蓋世界60多個國家，所以我們的售前、營銷、售后服務要加強。
“國有民營”不可復制
《經(jīng)濟觀察報》：回顧中興的發(fā)展歷程，似乎每一次通訊業(yè)的機會中興都能很好地抓住，因此有人稱中興為“機會主義者”，對此你如何看待？
侯為貴：中興的做法是緊跟國際市場，緊跟各個國家的需求，學會積累與等待機會。大家都關注下一代網(wǎng)絡NGN、3G，我們也都投入了相當?shù)木�。我們的原則是既要積累，但也不能完全依賴它，這樣就不會為3G苦惱。如果機會來了，所積累的自然會派上用場。
《經(jīng)濟觀察報》：很多人認為中興的成功得益于“國有民營”這一種獨特機制，這種機制是否可以復制到中國其他的企業(yè)？
侯為貴：每個企業(yè)都有不同的歷史基因，中興起步時，國家當時投入很少，這和一般的國企都是由國家投資不一樣。我們是依靠滾動發(fā)展到今天的。所以大部分國企實行“國有民營”的機制是很難的。
現(xiàn)在一些國有企業(yè)，國家不管不行，因為那里有大量的國有資產(chǎn)。關于國企競爭力的問題，我個人的觀點是國家資本應該從競爭性領域中退出，只留一些關乎國計民生的企業(yè)由國家控制。 未來無法預期
《經(jīng)濟觀察報》：你認為中興的核心競爭力是什么？未來中興還有哪些需要改進的地方？
侯為貴：中興的核心競爭力是技術創(chuàng)新能力較強，在技術與市場的結合方面做得不錯，另外我們有較好的文化凝聚力。
但中興管理的執(zhí)行力需要加強，外界批評中興有點溫情主義。另外公司內(nèi)部各部門之間的壁壘要消除，要解決資源共享的問題。
《經(jīng)濟觀察報》：中興希望做百年老店，你對中興未來10年、20年的發(fā)展有怎樣的預期？
侯為貴：未來很難預測。企業(yè)是否會在未來的關鍵時刻被落下，這不可預知，中興的戰(zhàn)略是盡量避免風險。
我希望中興每年都有增長，但不要有大的起伏。中興要成為全球通訊設備領域中最優(yōu)秀的公司之一，必須加大國際化的力度，而這要求企業(yè)既要有長期的競爭力，又要有中長期的市場占有率、技術核心能力等，兩個方面都要有比較優(yōu)勢，企業(yè)才能不斷進步。
《經(jīng)濟觀察報》：你如何看待中國3G的明天？
侯為貴：外界都說今年中國政府要發(fā)牌照了，但我個人認為這其中市場炒作的成分較多。3G對運營商而言是一個長期的過程，一些企業(yè)覺得3G牌照如果不發(fā)就會死掉似的，我不贊成�，F(xiàn)在國際上拿到了3G牌照的運營商有一百多家，但能實現(xiàn)贏利的很少。我個人認為，3G的發(fā)展是一個長期的曲折的過程。
來源：創(chuàng)富人