IBM對人力資源的六大建議
在快速變化的市場環(huán)境中，亞太特別是中國的企業(yè)面臨怎樣的人力資源方面的挑戰(zhàn)？這些公司關注的是人力成本還是人力資本？為什么會出現(xiàn)既人滿為患又人才奇缺的局面？市場并未成熟而人力資源管理卻必須按照成熟市場的狀況發(fā)展，原因何在？IBM對全球超過300位人力資源總監(jiān)進行了一次調(diào)查研究，其中，特別根據(jù)地區(qū)差異，對中國的現(xiàn)狀進行了深刻的剖析，近日，IBM發(fā)布《2005全球人力資本研究報告》，對上述問題進行了盤點。亞太企業(yè)重人員發(fā)展
39%的亞太地區(qū)公司能夠前瞻性地調(diào)整其人力資本以適應業(yè)務發(fā)展。而這個數(shù)字在歐洲是21%，北美是29%；亞太地區(qū)35%的人力資本主管把人力資本管理作為首要任務，而北美是12%，歐洲為10%。此外，82%的亞太地區(qū)人力資本主管們最重視的是基于績效的薪酬系統(tǒng)。
BillFarrell是IBM亞太區(qū)業(yè)務咨詢服務部人力資本管理的合伙人，他指出：“在去年，我們發(fā)現(xiàn)，當CEO們嘗試進入新的市場時，往往缺乏具有創(chuàng)新精神和靈活反應能力的員工。今年的研究顯示，CEO在發(fā)展自己的人員方面取得了長足的進步�！睌�(shù)據(jù)表明，大約40%的員工認為在職業(yè)發(fā)展上，他們達到了個人目標。
研究發(fā)現(xiàn)，雄心勃勃的高成長本地公司會尋求在生命周期的早期引入人力資本架構，以使自己的組織結構跟上成長速度，并保持績效；
比較成熟而急待復興的跨國企業(yè)會使自己的組織結構本地化，以更靈活地適應市場環(huán)境；
大型國有企業(yè)組織更加具有靈活性，以保護自己免遭競爭者的沖擊。
IBM在這份報告中明確指出了培養(yǎng)人才和主要財務收益之間存在直接聯(lián)系。從全世界范圍看，那些正對80%以上的管理層人員實行發(fā)展培訓計劃的企業(yè)，其收益率要比其他企業(yè)高出近3倍。而在亞太地區(qū)，每三個公司中就有兩家表示對人才管理給予強烈關注，并將人員評測嵌入到高管層的薪酬計劃中，這個比例遠遠高于其他地區(qū)。
但IBM的報告也同時提醒說，亞太地區(qū)的人力資本面臨的挑戰(zhàn)是，必須將人力資本管理提高一個層次，才能跟得上成長機會，并解決好保持高管層穩(wěn)定的問題。
另外的挑戰(zhàn)來自于，企業(yè)可能由于缺乏快速掌握最新技術的員工而無法有效參與競爭。此外，新一代的人力資本管理創(chuàng)新發(fā)展緩慢，例如，亞太地區(qū)只有45%的員工使用員工與經(jīng)理自助培訓系統(tǒng)，而在北美這個數(shù)字是59%。
亞太企業(yè)留人有特點
IBM的研究報告發(fā)現(xiàn)，亞太地區(qū)的人力資本在兩個方面全球領先：一是員工適應未來業(yè)務需求的能力；二是員工最易受到職業(yè)發(fā)展與報酬增長的激勵。
“年輕員工占有相當比例，這是亞太地區(qū)人力資本在全球兩項領先的主要原因�！盜BM業(yè)務咨詢服務部人力資本管理部門副合伙人鄺德佳分析說，IBM的報告表明，亞太地區(qū)擁有全球所有地區(qū)中年齡最小的員工，另外，“市場的成熟度也是其中的一個重要原因。”年輕員工的比例增大同時也導致人員的流動率增加。
如何留住人才也成為亞洲企業(yè)的最大挑戰(zhàn)，報告顯示亞太地區(qū)的中高級管理層的主動離職率為全球最高。一方面亞太地區(qū)的企業(yè)投資人力資本多于其他地區(qū)，但同時中層以上主管的流動率居于全球之首，這樣的矛盾如何消除或者緩解？
鄺德佳認為，企業(yè)對人力資本的投資應該是一個循序漸進的過程，不能一開始就進行過度投資。如果為了讓這批人為公司的未來發(fā)展所用，但又不能在現(xiàn)階段給予他們合適的位置，這就容易導致員工自己出去尋找新的職業(yè)機會�！斑@樣的話，投資就會被浪費�！编椀录颜f。
建立一種好的公司文化是解決兩者之間矛盾的好辦法。“看什么情況下員工會考慮離開公司。”鄺德佳分析說，如果員工因為20%~30%的加薪誘惑而離開公司，那么說明公司的文化出現(xiàn)問題，而如果員工因為50%的加薪誘惑而離開公司，那么說明員工“轉會”時的成本較高。
此外，鄺德佳指出，由于中層以上人員離職率的增加，基層的人員流動率相對較低。統(tǒng)計顯示，在美國，高層人員流動率相對低，但是基層人員流動率高，“因為上面不走下面不動，沒有提升的機會”；在亞太區(qū)，當高層的流動率高了，基層的流動人員就相對少了，“因為他內(nèi)部提升的機會大了”。
中國企業(yè)面臨考驗
針對中國企業(yè)在人力資本管理領域的表現(xiàn)，IBM業(yè)務咨詢服務部大中華區(qū)人力資本管理負責人FrancisKwong表示：“中國是一個成長性的市場，但遇到的人力資本挑戰(zhàn)跟那些正在走向成熟以及勢頭低落的經(jīng)濟體所遇到的挑戰(zhàn)一樣�！彼治稣f，在中國，有著一大批處在不同階段企業(yè)生命周期的公司，因此全球人力資本研究中比較突出的人力資本管理問題，在中國也正在發(fā)生。
事實上，在中國不同類型公司的人力資本管理有很大差別：中國的國有企業(yè)在支配人力資本時強烈地受到政府日常工作事項的影響，而大多數(shù)跨國公司都采取母公司的人力資本管理辦法，新創(chuàng)公司和成長性公司則很容易吸收最成功的人力資本實踐經(jīng)驗來建設自己的人力資本管理體系。
鄺德佳說，目前國有企業(yè)的人力體系是按照計劃經(jīng)濟體系發(fā)展而來的，在市場經(jīng)濟體系中，原有的體系并沒有得到更新，沒有與企業(yè)同步發(fā)展。表現(xiàn)在，國有企業(yè)人員多，但人均生產(chǎn)力不高；高層管理者采取任命制而非競爭上崗等等。
對于民營企業(yè)目前的狀況鄺德佳也表示憂慮。家族企業(yè)的家長制，對于民營企業(yè)的發(fā)展并不是非常有利的�！皩τ诿衿髞碚f，它們沒有包袱，很靈活，因此建立完善的人力資本管理體系時，可以應用些新的理念�！�
在分析跨國企業(yè)時，鄺德佳認為，跨國企業(yè)的強項是采用全球統(tǒng)一的運營基礎，但他同時建議說，跨國企業(yè)要考慮到中國的實際情況，“這些公司會發(fā)現(xiàn)，到中國以后，它們從前的人力資源管理方式可能不適用了，重要的是它們要調(diào)整自己的思維方式�！�
鄺德佳指出，中國企業(yè)需要邁三道坎：
一個是人力資源管理發(fā)展是從人事管理，到人力資源管理，再到人力資本管理。問題是怎么從人事管理向人力資源管理轉變。他提醒說，很多企業(yè)人力資源管理還是事務性的工作，不能把人力資源管理同企業(yè)的特定發(fā)展階段以及部門的發(fā)展、人力資源的發(fā)展等等結合起來。
二是人力資源成本。人力如何被作為資本去管理，怎樣把公司內(nèi)部的人力資源價值大幅度提升。
三是在中國，目前有人沒有工作，也有工作沒有人做。鄺德佳舉例說，IBM在中國有大約6000多名員工，但公司的發(fā)展一直在繼續(xù)，內(nèi)部也有很多工作沒有足夠人手去做�！笆聦嵣掀髽I(yè)培養(yǎng)員工，使其‘匹配’工作需求和公司業(yè)務實際的需求之間還是存有差距�！�
在如何解決中國公司收購海外公司后的人力資源問題上，鄺德佳建議說，首先要建立一個標準和平臺�！皣鴥�(nèi)的一個經(jīng)理到海外新的公司工作，常常找不到自己公司在兩個地方的共通性。”同時，鄺德佳建議說，對于員工的要求也應該在任何地區(qū)都是一樣的，在人才要求標準和工作流程一體化的前提下，員工在公司內(nèi)部調(diào)動也是非常容易的。
IBM的六大建議
針對全球以及中國人力資本管理的現(xiàn)狀和發(fā)展需求，IBM在其《2005全球人力資本研究報告》中提出了六大建議：第一、提高人力資本管理信息的能力，實現(xiàn)實時的績效評測系統(tǒng)�！昂芏嘟M織在績效考評的環(huán)節(jié)中容易陷入形式主義的泥淖中，因此，首先要明確公司的業(yè)務目標�！编椀录颜f。開發(fā)自己的業(yè)務分析方法，讓員工知道怎么用，用于哪里，并了解當前和今后的業(yè)務需求，使得員工能夠評估績效并根據(jù)評估提高績效。
第二、實施建設人才庫的戰(zhàn)略，使人才庫具有足夠的靈活性，能夠對業(yè)務機會和CEO的發(fā)展規(guī)劃做出快速響應，培養(yǎng)人才和引進人才。
第三、確保采用對其他投資相同的方法來評測人力資本方面的投入效果，并且應該主動地經(jīng)常更動計劃，以適應迅速變化的技能需要。IBM的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)，人力資源的績效與人力資源員工的報酬沒有密切聯(lián)系。
第四、實施將人才留在組織內(nèi)的戰(zhàn)略。IBM表示，保持優(yōu)勢的關鍵是保留核心人才。
第五、確保關鍵人員的考評標準與任務、目標和高管的獎賞制度結合起來，并與企業(yè)策略保持一致。
第六、理解不同地區(qū)人力資本工作的差異，因地制宜設計人力資本管理計劃。（王立偉）
來源：東方早報