IBM對(duì)人力資源的六大建議
在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，亞太特別是中國(guó)的企業(yè)面臨怎樣的人力資源方面的挑戰(zhàn)？這些公司關(guān)注的是人力成本還是人力資本？為什么會(huì)出現(xiàn)既人滿為患又人才奇缺的局面？市場(chǎng)并未成熟而人力資源管理卻必須按照成熟市場(chǎng)的狀況發(fā)展，原因何在？IBM對(duì)全球超過300位人力資源總監(jiān)進(jìn)行了一次調(diào)查研究，其中，特別根據(jù)地區(qū)差異，對(duì)中國(guó)的現(xiàn)狀進(jìn)行了深刻的剖析，近日，IBM發(fā)布《2005全球人力資本研究報(bào)告》，對(duì)上述問題進(jìn)行了盤點(diǎn)。亞太企業(yè)重人員發(fā)展
39%的亞太地區(qū)公司能夠前瞻性地調(diào)整其人力資本以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展。而這個(gè)數(shù)字在歐洲是21%，北美是29%；亞太地區(qū)35%的人力資本主管把人力資本管理作為首要任務(wù)，而北美是12%，歐洲為10%。此外，82%的亞太地區(qū)人力資本主管們最重視的是基于績(jī)效的薪酬系統(tǒng)。
BillFarrell是IBM亞太區(qū)業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部人力資本管理的合伙人，他指出：“在去年，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)CEO們嘗試進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí)，往往缺乏具有創(chuàng)新精神和靈活反應(yīng)能力的員工。今年的研究顯示，CEO在發(fā)展自己的人員方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步�！睌�(shù)據(jù)表明，大約40%的員工認(rèn)為在職業(yè)發(fā)展上，他們達(dá)到了個(gè)人目標(biāo)。
研究發(fā)現(xiàn)，雄心勃勃的高成長(zhǎng)本地公司會(huì)尋求在生命周期的早期引入人力資本架構(gòu)，以使自己的組織結(jié)構(gòu)跟上成長(zhǎng)速度，并保持績(jī)效；
比較成熟而急待復(fù)興的跨國(guó)企業(yè)會(huì)使自己的組織結(jié)構(gòu)本地化，以更靈活地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境；
大型國(guó)有企業(yè)組織更加具有靈活性，以保護(hù)自己免遭競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊。
IBM在這份報(bào)告中明確指出了培養(yǎng)人才和主要財(cái)務(wù)收益之間存在直接聯(lián)系。從全世界范圍看，那些正對(duì)80%以上的管理層人員實(shí)行發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃的企業(yè)，其收益率要比其他企業(yè)高出近3倍。而在亞太地區(qū)，每三個(gè)公司中就有兩家表示對(duì)人才管理給予強(qiáng)烈關(guān)注，并將人員評(píng)測(cè)嵌入到高管層的薪酬計(jì)劃中，這個(gè)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他地區(qū)。
但I(xiàn)BM的報(bào)告也同時(shí)提醒說，亞太地區(qū)的人力資本面臨的挑戰(zhàn)是，必須將人力資本管理提高一個(gè)層次，才能跟得上成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并解決好保持高管層穩(wěn)定的問題。
另外的挑戰(zhàn)來(lái)自于，企業(yè)可能由于缺乏快速掌握最新技術(shù)的員工而無(wú)法有效參與競(jìng)爭(zhēng)。此外，新一代的人力資本管理創(chuàng)新發(fā)展緩慢，例如，亞太地區(qū)只有45%的員工使用員工與經(jīng)理自助培訓(xùn)系統(tǒng)，而在北美這個(gè)數(shù)字是59%。
亞太企業(yè)留人有特點(diǎn)
IBM的研究報(bào)告發(fā)現(xiàn)，亞太地區(qū)的人力資本在兩個(gè)方面全球領(lǐng)先：一是員工適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)需求的能力；二是員工最易受到職業(yè)發(fā)展與報(bào)酬增長(zhǎng)的激勵(lì)。
“年輕員工占有相當(dāng)比例，這是亞太地區(qū)人力資本在全球兩項(xiàng)領(lǐng)先的主要原因�！盜BM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部人力資本管理部門副合伙人鄺德佳分析說，IBM的報(bào)告表明，亞太地區(qū)擁有全球所有地區(qū)中年齡最小的員工，另外，“市場(chǎng)的成熟度也是其中的一個(gè)重要原因�！蹦贻p員工的比例增大同時(shí)也導(dǎo)致人員的流動(dòng)率增加。
如何留住人才也成為亞洲企業(yè)的最大挑戰(zhàn)，報(bào)告顯示亞太地區(qū)的中高級(jí)管理層的主動(dòng)離職率為全球最高。一方面亞太地區(qū)的企業(yè)投資人力資本多于其他地區(qū)，但同時(shí)中層以上主管的流動(dòng)率居于全球之首，這樣的矛盾如何消除或者緩解？
鄺德佳認(rèn)為，企業(yè)對(duì)人力資本的投資應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不能一開始就進(jìn)行過度投資。如果為了讓這批人為公司的未來(lái)發(fā)展所用，但又不能在現(xiàn)階段給予他們合適的位置，這就容易導(dǎo)致員工自己出去尋找新的職業(yè)機(jī)會(huì)�！斑@樣的話，投資就會(huì)被浪費(fèi)。”鄺德佳說。
建立一種好的公司文化是解決兩者之間矛盾的好辦法�！翱词裁辞闆r下員工會(huì)考慮離開公司�！编椀录逊治稣f，如果員工因?yàn)?0%~30%的加薪誘惑而離開公司，那么說明公司的文化出現(xiàn)問題，而如果員工因?yàn)?0%的加薪誘惑而離開公司，那么說明員工“轉(zhuǎn)會(huì)”時(shí)的成本較高。
此外，鄺德佳指出，由于中層以上人員離職率的增加，基層的人員流動(dòng)率相對(duì)較低。統(tǒng)計(jì)顯示，在美國(guó)，高層人員流動(dòng)率相對(duì)低，但是基層人員流動(dòng)率高，“因?yàn)樯厦娌蛔呦旅娌粍?dòng)，沒有提升的機(jī)會(huì)”；在亞太區(qū)，當(dāng)高層的流動(dòng)率高了，基層的流動(dòng)人員就相對(duì)少了，“因?yàn)樗麅?nèi)部提升的機(jī)會(huì)大了”。
中國(guó)企業(yè)面臨考驗(yàn)
針對(duì)中國(guó)企業(yè)在人力資本管理領(lǐng)域的表現(xiàn)，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)人力資本管理負(fù)責(zé)人FrancisKwong表示：“中國(guó)是一個(gè)成長(zhǎng)性的市場(chǎng)，但遇到的人力資本挑戰(zhàn)跟那些正在走向成熟以及勢(shì)頭低落的經(jīng)濟(jì)體所遇到的挑戰(zhàn)一樣�！彼治稣f，在中國(guó)，有著一大批處在不同階段企業(yè)生命周期的公司，因此全球人力資本研究中比較突出的人力資本管理問題，在中國(guó)也正在發(fā)生。
事實(shí)上，在中國(guó)不同類型公司的人力資本管理有很大差別：中國(guó)的國(guó)有企業(yè)在支配人力資本時(shí)強(qiáng)烈地受到政府日常工作事項(xiàng)的影響，而大多數(shù)跨國(guó)公司都采取母公司的人力資本管理辦法，新創(chuàng)公司和成長(zhǎng)性公司則很容易吸收最成功的人力資本實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)建設(shè)自己的人力資本管理體系。
鄺德佳說，目前國(guó)有企業(yè)的人力體系是按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系發(fā)展而來(lái)的，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中，原有的體系并沒有得到更新，沒有與企業(yè)同步發(fā)展。表現(xiàn)在，國(guó)有企業(yè)人員多，但人均生產(chǎn)力不高；高層管理者采取任命制而非競(jìng)爭(zhēng)上崗等等。
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)目前的狀況鄺德佳也表示憂慮。家族企業(yè)的家長(zhǎng)制，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展并不是非常有利的。“對(duì)于民企來(lái)說，它們沒有包袱，很靈活，因此建立完善的人力資本管理體系時(shí)，可以應(yīng)用些新的理念。”
在分析跨國(guó)企業(yè)時(shí)，鄺德佳認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)是采用全球統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，但他同時(shí)建議說，跨國(guó)企業(yè)要考慮到中國(guó)的實(shí)際情況，“這些公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，到中國(guó)以后，它們從前的人力資源管理方式可能不適用了，重要的是它們要調(diào)整自己的思維方式�！�
鄺德佳指出，中國(guó)企業(yè)需要邁三道坎：
一個(gè)是人力資源管理發(fā)展是從人事管理，到人力資源管理，再到人力資本管理。問題是怎么從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。他提醒說，很多企業(yè)人力資源管理還是事務(wù)性的工作，不能把人力資源管理同企業(yè)的特定發(fā)展階段以及部門的發(fā)展、人力資源的發(fā)展等等結(jié)合起來(lái)。
二是人力資源成本。人力如何被作為資本去管理，怎樣把公司內(nèi)部的人力資源價(jià)值大幅度提升。
三是在中國(guó)，目前有人沒有工作，也有工作沒有人做。鄺德佳舉例說，IBM在中國(guó)有大約6000多名員工，但公司的發(fā)展一直在繼續(xù)，內(nèi)部也有很多工作沒有足夠人手去做�！笆聦�(shí)上企業(yè)培養(yǎng)員工，使其‘匹配’工作需求和公司業(yè)務(wù)實(shí)際的需求之間還是存有差距�！�
在如何解決中國(guó)公司收購(gòu)海外公司后的人力資源問題上，鄺德佳建議說，首先要建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)。“國(guó)內(nèi)的一個(gè)經(jīng)理到海外新的公司工作，常常找不到自己公司在兩個(gè)地方的共通性�！蓖瑫r(shí)，鄺德佳建議說，對(duì)于員工的要求也應(yīng)該在任何地區(qū)都是一樣的，在人才要求標(biāo)準(zhǔn)和工作流程一體化的前提下，員工在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)也是非常容易的。
IBM的六大建議
針對(duì)全球以及中國(guó)人力資本管理的現(xiàn)狀和發(fā)展需求，IBM在其《2005全球人力資本研究報(bào)告》中提出了六大建議：第一、提高人力資本管理信息的能力，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的績(jī)效評(píng)測(cè)系統(tǒng)�！昂芏嘟M織在績(jī)效考評(píng)的環(huán)節(jié)中容易陷入形式主義的泥淖中，因此，首先要明確公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)�！编椀录颜f。開發(fā)自己的業(yè)務(wù)分析方法，讓員工知道怎么用，用于哪里，并了解當(dāng)前和今后的業(yè)務(wù)需求，使得員工能夠評(píng)估績(jī)效并根據(jù)評(píng)估提高績(jī)效。
第二、實(shí)施建設(shè)人才庫(kù)的戰(zhàn)略，使人才庫(kù)具有足夠的靈活性，能夠?qū)I(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和CEO的發(fā)展規(guī)劃做出快速響應(yīng)，培養(yǎng)人才和引進(jìn)人才。
第三、確保采用對(duì)其他投資相同的方法來(lái)評(píng)測(cè)人力資本方面的投入效果，并且應(yīng)該主動(dòng)地經(jīng)常更動(dòng)計(jì)劃，以適應(yīng)迅速變化的技能需要。IBM的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)，人力資源的績(jī)效與人力資源員工的報(bào)酬沒有密切聯(lián)系。
第四、實(shí)施將人才留在組織內(nèi)的戰(zhàn)略。IBM表示，保持優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是保留核心人才。
第五、確保關(guān)鍵人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與任務(wù)、目標(biāo)和高管的獎(jiǎng)賞制度結(jié)合起來(lái)，并與企業(yè)策略保持一致。
第六、理解不同地區(qū)人力資本工作的差異，因地制宜設(shè)計(jì)人力資本管理計(jì)劃。（王立偉）
來(lái)源：東方早報(bào)