樂客多：缺“金”之鏈和內(nèi)部耗“才”

　　舊歷七夕節(jié)前后，正是月餅銷售的旺季。

但40多歲的賣場月餅促銷員張女士，卻有些清閑。她在樂客多大賣場（Nextmart）的攤位顧客寥寥，相比上海近日持續(xù)高溫的天氣，多少顯得有點“冷”。

一位顧客在她的攤位前逡巡許久，最后選了兩種最普通的花式，每種兩個，每個3.5元，合計14元。即便是對這樣的“小”生意，張女士還是顯出了不相稱的熱情。

“生意不好做��！”她感嘆道。

而這還不是她最擔(dān)心的。有關(guān)“家樂福收購樂客多”的消息，早就傳得沸沸揚揚，連賣場里最普通的工作人員都已經(jīng)開始議論紛紛。在此之前，物美，曾試圖收購樂客多在浙江的兩家賣場，不過，這段開始于去年年底的傳聞，在5月份就已經(jīng)結(jié)束。

“如果被家樂福收購了，賣場要重新裝修，將會停業(yè)兩個月。”之后，張女士的攤位能不能繼續(xù)在這個賣場做下去，還要看廠家和接手者的談判情況�！罢劜幌聛淼脑�，我們只能重新再找工作了�！�

樂客多和家樂福官方都對收購傳聞不置可否，據(jù)說，“10月的時候應(yīng)該會有一個說法”。看來，張女士的心想要安定下來，還要等上一段時間。

這家大型連鎖賣場，在2002年年底籌建之初，一度因其商業(yè)模式（以樂客多大賣場Nextmart和百貨商場為兩大主力的大型購物中心Nextmall）、號稱“夢之隊”的管理團隊以及其身后復(fù)雜而顯赫的投資人而在業(yè)界引發(fā)震蕩。

但今天，它的境遇不免讓當(dāng)初的追捧者有些失落。

缺“金”之鏈

在上海，處在收購傳聞中心的，是樂客多在郊區(qū)的七寶龍城店，因為在其另一家店——大華虎城店附近，家樂福已經(jīng)有了自己的網(wǎng)點。而傳遞出更多不安的是，七寶龍城購物中心（Nextmall）的另一主力——百貨商場部分，已經(jīng)賣給了來自新加坡的凱德置地，眼下正在緊鑼密鼓地重新招商。

樂客多的求賣之心已經(jīng)無可掩飾。唯一不確定的只是，它在華東的全部七家門店，是整體出售還是單店分別出售。而后者的可能性也許更大一些。

“現(xiàn)在出售，樂客多最有價值的只是它的網(wǎng)點資源了。就樂客多的商業(yè)模式而言，再堅持兩年，它還是很有希望成功的，但出資方已經(jīng)沒有足夠的耐心了。”一位接近樂客多高層的人士如此感嘆。

顯然，沒有業(yè)績就沒有話語權(quán)。

浙江紹興，距離樂客多紹興店5分鐘路程，有一家國內(nèi)知名連鎖超市的門店。該店的一位生鮮產(chǎn)品采購負責(zé)人在談到這個競爭對手時表示，“我們正面競爭，經(jīng)常進行針對它的市場調(diào)查。我們兩家有不少供應(yīng)商是相同的，它的動作我們都很清楚�！�

“樂客多在結(jié)款問題上是讓供應(yīng)商非常頭疼的！一開始，我們兩家的生鮮蔬菜是同一個供應(yīng)商，但因為樂客多結(jié)款不暢，這個供應(yīng)商就和它斷了生意上的往來，不然，供應(yīng)商怎么會和我們聯(lián)合起來針對它呢？”

“我們超市的面積是3000平方米，它是13000平方米，但是我們的營業(yè)額卻達到它的三分之一�！�

臺州的一位曾經(jīng)與樂客多接觸過的供應(yīng)商則質(zhì)疑說，“樂客多7家店每天的銷售額大概是140萬，去掉60萬的日常開銷，只剩下80萬了。而7家店要支付的供應(yīng)商貨款差不多110萬，這樣的門店怎么能正常運轉(zhuǎn)呢？”近期，樂客多也是他和他的供應(yīng)商們經(jīng)常談?wù)摰脑掝}。

而前面提到的“接近樂客多高層的人士”透露的數(shù)據(jù)，可能更有可信度：樂客多如今7家門店平均每天的銷售額在30萬元左右，合計200多萬元。

但即便如此，樂客多的業(yè)績還是只能用勉強來形容。

2003年，樂客多在臺州開出第一店時，單店每天的銷售額就已經(jīng)超過40萬元。而今天，同樣在七寶，在距離樂客多旗艦店龍城店500米左右的地方，樂購一家門店每天的銷售額就在70萬至80萬元之間。

樂客多陷入了一個怪圈。銷售不力——對供應(yīng)商結(jié)款不暢——供應(yīng)商價格和費用支持不夠——銷售不力。惡性循環(huán)。

“大賣場的利潤主要來自銷售毛利和供應(yīng)商的支持�！比缃袢温氂谏虾＜岩粢暵爮V場的王歆說，他是零售業(yè)的“老人”，曾先后供職于樂購和物美。

“貨款都結(jié)不出，還談什么支持��！”一位供應(yīng)商抱怨說。

上海商情信息中心日前公布的《2005年年度供應(yīng)商眼中的連鎖商業(yè)》專題研究報告，提供了一個很好的佐證。

在大賣場中，“家樂福、大潤發(fā)、歐尚和樂購被供應(yīng)商普遍認為是收取費用較高的，而雅客多、物美、樂客多被認為是收費較低的”。

不知道到樂客多對供應(yīng)商這樣的“好評”作何感想。而具有諷刺意味的是，今天，正是處在收費坐標上端的“家樂�！眮砬①徧幵谙露说臉房投�。

也許從另外一項指標中可以尋得答案。在信用指數(shù)（結(jié)款）方面，“樂客多、易初蓮花、雅客多被認為是信用得分較低的連鎖企業(yè)”。

如果可以把“收費能力”看成是渠道對供應(yīng)商的“話語能力”，樂客多今天的處境就不難理解了。

其實，在供應(yīng)鏈管理上的不力，對樂客多的競爭對手來說，始終是一個便于攻擊的軟肋。早在2002年，樂購30多位高管集體跳槽至樂客多之時，這樣的夢魘就已經(jīng)開始。

“你挖我的人，我斷你的貨”，通過脅迫供應(yīng)商停止給樂客多供貨，樂購在人事上遭受重創(chuàng)之后，給了樂客多一次有力的反擊。

一位曾經(jīng)經(jīng)歷這次風(fēng)波的供應(yīng)商反問道：“當(dāng)時的情況下，在樂購和樂客多之間，你說我選擇誰？”

　　內(nèi)部耗“才”

但在2002年的時候，以沈建國為首、集體跳槽而來的30多位前樂購高管，撐起了新希望“垂直整合，為上游的乳業(yè)、肉食產(chǎn)品打開通路”的渠道夢想。

劉永好坦言自己不懂零售，但這并不妨礙他想要復(fù)制“康師傅＋樂購”的成功模式�！安荒芟胂�，一個不掌握流通環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)展得很好”，“樂客多的管理團隊，在零售業(yè)有著相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，都是全球最厲害的角色。把樂客多交給這樣的團隊，我很放心”。

知情人士透露，當(dāng)時，面對頂新集團的挽留，30多位樂購高管開出了3000萬元的天價。以此倒推，樂客多應(yīng)該為此次“挖墻腳”付出了不小的代價，10％－15％的管理層持股比例應(yīng)該是相當(dāng)可信的。

如今，兩年多的時間過去了，被樂客多員工稱為“神”的沈建國，未能復(fù)制他在樂購的奇跡，而當(dāng)年和他一起從樂購出來的王志東和吳俊德等人，已經(jīng)去到了物美。就像當(dāng)初樂客多一度被稱為“樂購第二”，如今的物美也被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“樂客多第二”。

并非沒有人為沈建國喊冤：今天，內(nèi)地零售業(yè)的競爭態(tài)勢，與沈建國1997年剛到內(nèi)地之時已經(jīng)不可同日而語。并有數(shù)據(jù)為證：自1995年家樂福（曲陽店）在上海開出第一家大賣場以來，至2004年，上海的大賣場已經(jīng)達到108家，而到2005年年底，這個數(shù)字有望達到138家。

一位業(yè)內(nèi)人士也分析說，樂客多的門店一般都在二線市場——上海的兩家門店分別在遠離市中心的寶山區(qū)和七寶鎮(zhèn)，投資回報周期比較長，如果再給沈建國多一點時間，“應(yīng)該是可以做好的”。

但據(jù)樂客多內(nèi)部員工透露，早在2004年6月前后，在董事會的壓力之下，沈建國就已經(jīng)進行過一個“百日維新”計劃，采取了一系列降低成本的措施：包括裁員，降薪，制服回收，甚至是取消員工班車和報銷等等。今天看來，這些措施并未能扭轉(zhuǎn)樂客多的命運。

管理層主導(dǎo)的“內(nèi)部改良”未能消除他們自身造成的內(nèi)耗。

事實上，樂客多為管理團隊付出的代價不僅僅是股權(quán)。在從樂購集體跳槽至樂客多以后，管理團隊成員的待遇平均增長了50％。這在后來被業(yè)內(nèi)人士視為樂客多的巨大負擔(dān)。

但即便如此，依然無法保證團隊的穩(wěn)定。當(dāng)初，在一種樂觀情緒的鼓動下，出資方為管理層制定的目標，后來被證明是遙不可及的。“如果單店每天的銷售能做到60萬以上，管理層的回報就會很可觀”，但“實際上，這些承諾后來根本沒有條件兌現(xiàn)”。

來自樂購的管理人員為樂客多搭起了一個框架。隨著樂客多的拓展，它需要更多的管理者。而臺籍人士被給予了更多的信任，他們當(dāng)時主要集中在樂購、大潤發(fā)和好又多。

大潤發(fā)的團隊其時最為穩(wěn)固，樂購在遭遇挖角以后也采取了一系列穩(wěn)定團隊的措施，唯一的可能只有好又多。隨著大批好又多管理人員的進入，樂客多又面臨著融合原“樂購”和原“好又多”兩種管理風(fēng)格的難題。

“實際上，樂購的人也好，好又多的人也好，誰都沒能成為樂客多真正的核心團隊。”而更大的問題在于，樂客多也沒有培養(yǎng)出自己的管理人員。

“樂客多沒有造血功能，李榮耀（副總裁）原來準備成立培訓(xùn)組，但由于人員頻繁調(diào)動而干擾了計劃，”一位樂客多員工抱怨說，“公司甚至沒有一本像樣的培訓(xùn)手冊�！�

在大潤發(fā)和樂購都已經(jīng)具備相對完善的培訓(xùn)體系，“店長、處長基本都從內(nèi)部員工提拔”的同時，樂客多的人才來源主要還是“挖墻腳”。

這種混亂的狀況很快反映到員工之中。有人不斷在網(wǎng)絡(luò)上披露管理層中的裙帶關(guān)系，以及采購人員中飽私囊等所謂的“黑幕”。

“實際上，這些現(xiàn)象肯定被擴大了，這些所謂的‘黑幕’在業(yè)內(nèi)幾乎是公開的秘密”，“樂客多的情況肯定不是最嚴重的”。

而樂客多的“家丑”得以“外揚”，只是更多地反映了一個問題，“這是一直處于磨合期的團隊”——有些人試圖通過這種方式“讓自己處于一個更加有利的位置”。

前述接近樂客多的人士在評價這個團隊時表示，“所謂連鎖最重要的就是統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和細節(jié)，也就是黃光裕所說的copy的能力。一般來說，連鎖店開到第3家以后就應(yīng)該看到清晰的規(guī)范，但樂客多已經(jīng)開到7家了，規(guī)范還沒有形成”。

“沈建國、吳俊德等人都很有想法，但問題是，他們的想法沒能統(tǒng)一起來�！笨峙逻@也正是“夢之隊”最大的抱憾之事。

系統(tǒng)紊亂

與管理團隊的毀譽參半相比，樂客多的信息系統(tǒng)，得到的更多是一致的惡評。甚至有人“惡意”揣測，現(xiàn)在使用的“國興系統(tǒng)”之所以能夠進入樂客多，完全是因為這家中國臺灣公司的老總和樂客多前資訊總監(jiān)私交甚篤。

內(nèi)部員工投訴，庫存數(shù)據(jù)根本不對，門店無法正常訂貨、退貨；供應(yīng)商抱怨，進貨時價格是1元，退貨時卻變成1.1元了。更離譜的是，上海大華虎城店開業(yè)首日，就出了“結(jié)算價格比標價高，不得不人工退還差價”的狀況。

“牙痛的時候，我們常常希望神經(jīng)是死的。”在樂購和物美長期任職于資訊部門的王歆認為，對信息系統(tǒng)的詬病，實際上更多的是“為業(yè)績不好尋找理由”，“重要的是保護牙齒”。

信息系統(tǒng)是商業(yè)規(guī)則和信息技術(shù)的統(tǒng)一，而“首先要企業(yè)的管理思路清晰”。否則，信息系統(tǒng)可能不得不去盲目滿足某些需求。“比如，財務(wù)部門希望節(jié)流，而市場部門則希望開源”，“這些需求常常是不同的，甚至是相互矛盾的”。

企業(yè)提的需求不到位，軟件企業(yè)覺得做得太累，這正是許多企業(yè)實施信息化“不得善終”的原因。

“連鎖企業(yè)做不好更多的是因為人的原因�！蓖蹯дf。而一旦合理的運營規(guī)范不能形成，承載管理流程的信息系統(tǒng)就不可避免地成為替罪羔羊。

但樂客多已經(jīng)沒有足夠的時間來“想清楚”了。（鮑輝春）

來源：21世紀經(jīng)濟報道