創(chuàng)維：危而不墜的秘密
創(chuàng)維能夠在“黃宏生事件”中危而不墜，不能不歸結(jié)于前兩年及早采用了授權(quán)和利益分享機制。6月29日，在連續(xù)三次的意外推遲后，創(chuàng)維數(shù)碼公布了本應去年11月30日公布的2004年-2005財年中期業(yè)績。2004年4月-9月，創(chuàng)維數(shù)碼營業(yè)額達到43.49億港元，較2003年同期增長19.3%，純利潤為1.87億港元，較2003年同期更暴增131%，成倍的利潤增長遠遠高過同行。
公布中報，只是創(chuàng)維為復牌做的準備工作之一。更為值得關(guān)注的是，根據(jù)香港上市條例的新要求和規(guī)范公司治理架構(gòu)的需要，創(chuàng)維數(shù)碼同時宣布分拆董事局主席和CEO之職，王殿甫繼續(xù)擔任創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席，其卸下的CEO一職由執(zhí)行董事兼彩電事業(yè)部總裁張學斌出任。張此前一直是黃宏生的“左臂右膀”，主要負責管理創(chuàng)維電視機在中國的生產(chǎn)和銷售。此次出任CEO職務，則使其由幕后走向臺前。
“我覺得最艱難的時候已經(jīng)過去，創(chuàng)維已經(jīng)走出了陰影�！�7月24日，剛剛出任創(chuàng)維數(shù)碼CEO的張學斌在接受《中國企業(yè)家》專訪時稱，“或許當初大家對創(chuàng)維還存有一些擔心和疑慮。而現(xiàn)如今，不管是從經(jīng)營業(yè)績、領(lǐng)導團隊，還是上下游關(guān)系、投資者和銀行等這幾個重要方面，危機事件對創(chuàng)維的影響已經(jīng)徹底消除�！�
四天以前的7月20日，正如人們所預想的那樣，黃宏生涉嫌造假賬以及挪用資金一案再次被宣布延期，明年1月17日再進行初審。而此時，距離去年鬧得沸沸揚揚的“黃宏生事件”已近8個月。
黃宏生的個人命運依然尚未明朗，但創(chuàng)維的天空卻似乎漸漸放晴。事實上，平靜得甚至已經(jīng)逐漸淡出大眾關(guān)注的焦點的創(chuàng)維，正力圖在非常時期保持某種擴張。
對此，外界最本能的好奇或許就是：是什么維持著創(chuàng)維危而不墜？是誰在這八個月里引領(lǐng)著創(chuàng)維的命運？創(chuàng)始人黃宏生還能對創(chuàng)維施以何種影響？
這些答案里面，都有現(xiàn)任CEO張學斌的名字。
黃宏生給張學斌的兩份授權(quán)書
來到創(chuàng)維4個多年頭，張學斌經(jīng)歷了創(chuàng)維兩次“生死劫”：第一次是“陸強華事件”，這一次是“黃宏生事件”。據(jù)張稱，兩次危機事件，他都是救急的主力。
“兩次有不同的地方。第一次更大程度上是從內(nèi)部產(chǎn)生的危機，只要能夠意識到問題所在，就能力所能及地采取措施，而這一次的主要問題在公司外部，有很多不可控的因素�！睆垖W斌如此評價說。
在來創(chuàng)維之前，張學斌在海南椰樹集團任總經(jīng)理，工作很穩(wěn)定。他作為老股東每年還能獲得不少分紅，公司甚至給他太太都配備了專車，可以說生活根本沒有后顧之憂。在結(jié)識黃宏生之前，張學斌甚至還不知道有創(chuàng)維這樣一家企業(yè)。
然而黃宏生卻看中了張學斌的管理才干。當時正值2000年前后，陸強華率領(lǐng)150多位營銷精英離開創(chuàng)維，黃宏生一度幾近崩潰，甚至覺得“企業(yè)的末日來臨了，人生也走到了盡頭”（創(chuàng)維某事業(yè)部老總語）。為了請張學斌出山，黃宏生在一年內(nèi)前后幾顧茅廬，有一次相談甚歡的二人談了整整一個通宵到第二天早上6點，很是投機。
“他的一些理念，包括價值觀、事業(yè)心，和對產(chǎn)業(yè)的感悟、對技術(shù)和產(chǎn)品的敏銳，以及勤奮的工作作風、對事業(yè)的執(zhí)著、充滿著激情和信心，這些對我來講還是有非常大的吸引力。”張學斌回憶說，“我當時最直觀的感覺就是，如果我們在一起，可以干成一點事情�！�
2001年3月來到創(chuàng)維以后，張學斌很快意識到，在創(chuàng)維的諸類問題中，有一個問題不好解決。由于集創(chuàng)始人、董事長、CEO等要職于一身，創(chuàng)維長期以來都是以黃宏生為核心來運作。盡管身為中國區(qū)總裁，但張學斌只是分管投資和人力資源，手上的實權(quán)并不多。
張學斌很快找到了切入點。為了使研發(fā)能夠以市場為導向，張學斌從3月底著手開始做調(diào)研，最終制定出了一套“與產(chǎn)品的最終市場表現(xiàn)相掛鉤”的研發(fā)評價體系，在當時的創(chuàng)維研發(fā)團隊里引起轟動。
看在眼里的黃宏生終于下定決心，在4月底交由張學斌來挽回日益下滑的國內(nèi)業(yè)務。而隨之，黃就收到了張遞交上來的一份授權(quán)書，張請黃予以簽發(fā)。
在張學斌起草的這份授權(quán)書上，清楚地列出了財權(quán)、人權(quán)、物權(quán)、經(jīng)營權(quán)等一系列清單。比如，3000萬元以內(nèi)的支出，張學斌有權(quán)做主不需匯報�！爱敃r列出的權(quán)限是很大的，我開始也覺得他肯定很難答應。但當時的形勢逼人，我希望董事長的一些觀念要轉(zhuǎn)變，要走過這條路。一個企業(yè)需要做改變的時候，執(zhí)行、落實的到達力是很關(guān)鍵的，想到但做不到的話，那就沒有用了�！�
黃宏生在這份授權(quán)書上簽了字�；貞浧甬敃r為什么能獲得黃宏生的如此信任，張學斌笑著說：“當時創(chuàng)維的情況真的很不理想，各方的壓力都很大，深知不改是不行的。既然已沒有其他辦法，為什么不放手一搏？”
自此，一向以儒雅姿態(tài)出現(xiàn)的張學斌初顯鐵腕。他首先將原先研、產(chǎn)、銷組織架構(gòu)重新調(diào)整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且撤掉很多人�！氨热绠敃r有3個老板，后來有一個另謀他職，其余兩個整合到了彩電事業(yè)部做副總。當時我的壓力很大，很多有能力的人都走掉了。但是如果誰不能理解企業(yè)的變革，可能留下來也是一個障礙�！�
很快到5月21日，創(chuàng)維彩電事業(yè)部成立，也宣告張學斌的架構(gòu)改組初步告捷。由于將原本脫鉤的研、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)納入到一個系統(tǒng)內(nèi)部，因此大大提高了運作的效率。2001年創(chuàng)維彩電扭虧為贏，2002年進入行業(yè)排名前三。
通過這一次的“革命”，一向用人謹慎的黃宏生下放了人權(quán)、財權(quán)和營銷權(quán)，也使得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)第一次得到了初步的分離�！爱斎灰婚_始他很不適應，還是什么都想管一下。后來我很嚴肅地告訴他，如果這個事情你再來管，對不起，我就不管了。如果花錢只是請我當一個傳話筒的話，那就沒有必要，找一個助理、秘書就可以做的。”張學斌說。
去年，黃宏生被拘的當天，黃又一次寫了書面的業(yè)務委托書，表明董事長職權(quán)暫時交由張學斌來行使，希望由張學斌來主持這段時間的工作。
此次出任CEO一職，是否需要再次得到類似的“權(quán)力授權(quán)”？張學斌說：“到了這個層次，上市公司的責權(quán)是非常明確的。以前老板基本上什么事都管，現(xiàn)在已經(jīng)不一樣了�！�
以利益為核心解決“內(nèi)部矛盾”
早年，黃宏生由于與員工在利益上的矛盾，導致了內(nèi)部人事的一些沖突，為日后創(chuàng)維的生存發(fā)展埋下隱患。張學斌本人懷疑，從去年黃宏生被捕，到今年被質(zhì)疑偷漏稅6.8億元，都是有人舉報所為。
“職業(yè)經(jīng)理人的價值是需要得到認可的。而這一點在做民營企業(yè)出身的黃老板那里，過去并沒有得到充分的尊重。”張學斌說。他這幾年對新成立的產(chǎn)業(yè)公司都有一套成果分享的機制，所有的經(jīng)營團隊成員都能分享企業(yè)最終的成果。
“靠流程和制度能保障企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，但憑借合理的績效考核與激勵機制，才能將員工的個人規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展組成一個利益共同體，”張學斌認為，“大家都拿創(chuàng)維當作自己的事業(yè)來干，這就是創(chuàng)維之所以能夠做到危而不倒的根本原因。”
比如2004年10月組建成立的創(chuàng)維汽車電子公司。據(jù)總經(jīng)理劉雪鵬介紹說，當初創(chuàng)維在汽車電子產(chǎn)業(yè)上遲遲無法突破，后來僅花了“很小的代價”便斥資收購了一家搞汽車電子研發(fā)的公司，從而成立了汽車電子公司。盡管汽車電子公司投入不大，注冊資本僅500萬元，但創(chuàng)維卻破例允許被收購公司的研發(fā)團隊和現(xiàn)管理層持股。張學斌認為“這樣人才結(jié)構(gòu)就比較穩(wěn)定�！倍妒芗畹膭⒀i則笑稱，“大家都和創(chuàng)維站在了同一條船上”。
通過分紅、參股、收益分享、股票期權(quán)等方式的有效激勵，在最近一年中，創(chuàng)維的投資已經(jīng)涉足了6個新的產(chǎn)業(yè)。繼去年創(chuàng)維品牌的小家電上市以來，陸續(xù)投資2.4億元發(fā)展6英寸半導體芯片項目，并先后宣布進軍汽車電子產(chǎn)業(yè)、液晶產(chǎn)業(yè)和精密模具產(chǎn)業(yè)，更于2005年5月27日順利獲得第二批手機生產(chǎn)牌照。
“黃宏生事件”后到創(chuàng)維任CEO的王殿甫進入創(chuàng)維之初，發(fā)出了“現(xiàn)在像黃老板這樣大方的企業(yè)家可不多見”的感慨，而這個評價和五年前陸強華對黃宏生之抨擊截然相反。
王退張進
據(jù)張學斌說，6月中旬的執(zhí)行董事會上，王殿甫本人突然提出分拆主席和CEO的建議。當時在香港列席參會的還有執(zhí)行董事丁凱、梁子正，黃宏生并不在場。張學斌當時“感覺有些突然”，但大家最終決定將這件事放到稍晚一些時候再討論，并不急于著手換帥。
而來自獨立委員會（創(chuàng)維在去年非常時期成立的審核創(chuàng)維財務、監(jiān)督創(chuàng)維運營的機構(gòu)）的意見則認為，在創(chuàng)維上下爭取復牌的著急時候，最好能夠盡早行事。據(jù)了解，香港聯(lián)交所的新條例規(guī)定，7月1日后上市公司的董事局主席與CEO最好分開任命。因此在隨后6月29日的董事會上，由張學斌出任CEO的提議得到了包括黃宏生在內(nèi)的股東們，以及來自獨立董事、獨立委員會、財務顧問等各方的認可。對于這次人事調(diào)整，張學斌稱，“我只是一個職業(yè)經(jīng)理人，這是公司管理和發(fā)展的需要。只要是對公司發(fā)展有利的，我會竭盡全力。”
但王殿甫為何此時抽身而退？眾所周知，王殿甫是在“黃宏生事件”后臨危受命空降到創(chuàng)維來為其化解風波的。在電子領(lǐng)域內(nèi)從業(yè)43年的他，在業(yè)內(nèi)擁有良好的人脈關(guān)系。而正處于危急時候的創(chuàng)維，恰恰需要能夠為企業(yè)恢復公信力、爭取政府支持、穩(wěn)定上下游資源的關(guān)鍵人物。雙方從接洽到就位，前后僅僅3天時間，可謂一拍即合，但仍然各自留有余地。
黃宏生擔心的首先是王殿甫的70高齡。但創(chuàng)維執(zhí)行董事丁凱與王殿甫同在深圳電子商會，私交頗深，她認為王殿甫能夠擔此重任。丁凱是與黃宏生自創(chuàng)維創(chuàng)業(yè)初期以來的合作伙伴，在創(chuàng)維可謂“元老”級人物。在丁凱的力舉下，創(chuàng)維最終確定了王殿甫作為CEO的第一人選。當時張學斌對王殿甫的評價是：“王殿甫對于電子行業(yè)非常熟悉，看問題很有高度。這個人能夠穩(wěn)定內(nèi)部的人員和投資者的信心，而且確實能夠延續(xù)我們原有的戰(zhàn)略計劃。”從這樣一番評價中不難看出，或許黃宏生看中的并非王之經(jīng)營才能，而更大程度上出于為穩(wěn)定計。
更何況，作為一個“老國企”，來到創(chuàng)維這樣一個帶著鮮明民營企業(yè)色彩的組織，其適應度本身就有待考量，在如此“非常時期”選擇從公司外部空降高管人員，能否與原有管理層有效磨合也將成為問題。難怪王殿甫的太太時常半開玩笑般抱怨丁凱將王殿甫“拉進了火坑”。
王殿甫在接受出任創(chuàng)維數(shù)碼CEO的同時，也保留其在深圳電子商會的相關(guān)職務，似乎是有意給自己留了一條退路。
據(jù)創(chuàng)維一些產(chǎn)業(yè)公司的老總反饋說，在開會時，黃宏生的最大風格是談危機、給員工激勵和壓力，張學斌則是討論具體的管理方法和執(zhí)行落實，而王殿甫談得更多的是原則和立場，帶有典型的國有企業(yè)領(lǐng)導作風，在溝通方式上存在一定差異。
據(jù)張學斌透露，在7月20日之前，黃宏生在創(chuàng)維深圳總部呆了足足半個月，期間主持召開了一系列內(nèi)部會議。張稱，他出任CEO后，創(chuàng)維下一步的兩個重心是：進一步精簡與規(guī)范企業(yè)架構(gòu)、以及在手機、模具和液晶屏這三項業(yè)務方向上拓展多元化。而對于黃宏生目前在創(chuàng)維戰(zhàn)略及運營中發(fā)揮的真實作用，張學斌回避了記者的追問，似乎有意淡化處理。也許，此時將創(chuàng)維和前途密布陰云的黃宏生緊緊捆綁在一起，的確是一個不甚明智的選擇。但是，大多數(shù)人會相信，創(chuàng)維仍然不可能離開那位名叫黃宏生的后臺老板的意志力（黃宏生家族以39.3%的股權(quán)為創(chuàng)維第一大股東）。（何斌）
來源：中國企業(yè)家