如何管理“海外團(tuán)隊(duì)”？
商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院今年4月公布的一份調(diào)查顯示，有50％的受訪中國企業(yè)表示會(huì)在今后兩年內(nèi)實(shí)施海外投資計(jì)劃。因此，在東方華達(dá)咨詢有限公司召開的2005年人力資源高峰論壇上，企業(yè)成熟期人力資源管理面臨的主要問題是在國際化過程中對海外團(tuán)隊(duì)的管理問題。
“我們選擇國際的CEO是考慮到雙方合作以后更大的市場業(yè)務(wù)是在國外，比例大概還是三七左右的比例。” 在聯(lián)想了收購了IBM PC部后，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志對任命沃德作為新公司的CEO這一舉措解釋說。
可見，聯(lián)想不僅想借力IBM的業(yè)務(wù)，同時(shí)也借力人才出海。
雖然阿里巴巴由于行業(yè)的特殊性實(shí)施了海外人才本地化戰(zhàn)略，但對于多數(shù)希望在海外成立分公司或者辦事處的中國公司來說，國際化起步階段從中國總部外派人員成為首選。因?yàn)閾?dān)心外來人員由于不熟悉公司的產(chǎn)品和文化，容易造成運(yùn)作上的風(fēng)險(xiǎn)。
不過對于多數(shù)中國企業(yè)來說，在剛剛準(zhǔn)備開拓海外業(yè)務(wù)的時(shí)候，他們更加傾向于從公司的總部外派人員。
成為世界企業(yè)固然令人向往，但是誰承擔(dān)在海外開拓業(yè)務(wù)的重責(zé)，總公司又如何保證遠(yuǎn)在海外的分公司能按照總部的部署去發(fā)展？
要解決這些問題，關(guān)鍵在于海外擁有得力的干將。
天獅：豪華激勵(lì)措施
2002年11月4日的萊茵河畔，上演了一場景象蔚為壯觀的水陸空表演：水上43艘游艇乘風(fēng)破浪，陸上100部轎車馳騁，空中32架飛機(jī)護(hù)航。不知情者大都以為是某個(gè)國家的重要?dú)g迎儀式，其實(shí)，這不過是天獅集團(tuán)重賞有功之臣的全球表彰年會(huì)。
類似的會(huì)議，在世界90多個(gè)國家中可能都要再次出現(xiàn)。截止到2002年底，天獅集團(tuán)在90多個(gè)國家有分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍涉及168個(gè)國家和地區(qū)，加盟連鎖店3700多個(gè)，管理人員3200余人，業(yè)務(wù)人員600多萬人。
被迫向海外發(fā)展擁有這樣頗有規(guī)模的海外隊(duì)伍，其實(shí)是被形勢逼迫出來的。
1992年，李金元用僅有的積蓄投入高鈣產(chǎn)品的研發(fā)，1995年攜帶著他并不成熟的保健品創(chuàng)建天獅，并選擇了直銷經(jīng)營模式。僅一年，李金元和他的天獅賴以生存的“天獅營養(yǎng)高鈣素”基本上在市場上站住了腳。同時(shí)，國內(nèi)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)也很快建立起來。
但當(dāng)時(shí)國內(nèi)有很多企業(yè)都在從事直銷，由于市場不規(guī)范，秩序異常混亂。關(guān)于政府將硬性規(guī)范市場的傳言此起彼伏，李金元感到了某種不祥的氣息，開始與國外市場接觸。
1998年4月，橫掃國內(nèi)直銷企業(yè)的“停傳”方案出臺(tái)，國內(nèi)直銷公司統(tǒng)統(tǒng)被驅(qū)散。分散在直銷商手中的產(chǎn)品都被退了回來，天獅一時(shí)間賠了許多錢。在這種情況下，天獅被迫移師海外求發(fā)展。
天獅移師海外的第一個(gè)據(jù)點(diǎn)是俄羅斯。從天獅營養(yǎng)高鈣素產(chǎn)品登陸俄羅斯，不到一年時(shí)間，參加天獅直銷網(wǎng)絡(luò)的俄羅斯人就達(dá)到了20萬人以上。隨后，其周邊的烏克蘭、匈牙利、波蘭、德國和法國等都相繼建立起了天獅保健品直銷網(wǎng)點(diǎn)。尤其是德國發(fā)展非常迅速，許多消費(fèi)者很快變成了直銷商，營銷大軍又發(fā)展幾十萬人。
搭建海外管理框架但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了天獅的胃口，它的全球布局戰(zhàn)略是在各大洲建立十個(gè)戰(zhàn)區(qū)。目前東、西歐基本已占領(lǐng)完畢，非洲已經(jīng)進(jìn)駐了30多個(gè)國家。下一步要進(jìn)入的是美洲、亞洲、澳洲。
天獅集團(tuán)的全球基本管理架構(gòu)屬于層層剝離的模式，各大洲的區(qū)域子公司是總公司的概念。該機(jī)構(gòu)按照總公司的首席執(zhí)行官、人力資源管理中心、財(cái)務(wù)中心、計(jì)算中心、教育中心等設(shè)置配置部門，統(tǒng)管區(qū)域內(nèi)的國家分支機(jī)構(gòu)。區(qū)域子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，自主經(jīng)營。
各個(gè)國家的公司都是分公司的概念，對所在區(qū)域的子公司負(fù)責(zé)，人員、財(cái)務(wù)等核心管理問題由區(qū)域子公司提供支持和監(jiān)督。國家下屬城市的機(jī)構(gòu)也是分公司的概念，主要從事銷售團(tuán)隊(duì)的管理工作。
“看似龐大的機(jī)構(gòu)群體，其實(shí)并不存在機(jī)構(gòu)臃腫和相互間溝通問題�！� 天獅副總經(jīng)理焦文軍介紹說，海外各機(jī)構(gòu)的匯報(bào)線路很清晰：城市分支機(jī)構(gòu)向所在國家分公司匯報(bào)，國家分公司向所在區(qū)域子公司匯報(bào)，海外子公司統(tǒng)一向總部匯報(bào)。
此外，總公司也有專門的人員和機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)與海外機(jī)構(gòu)的溝通。在天獅集團(tuán)總部，每個(gè)重要部門都有一個(gè)或幾個(gè)人專門負(fù)責(zé)與海外同部門的接頭工作，比如財(cái)務(wù)，總部就有一個(gè)人專門負(fù)責(zé)匯總海外各分支機(jī)構(gòu)的報(bào)表，并形成分析報(bào)送相關(guān)管理者。
不僅如此，天獅還創(chuàng)造性地提出六網(wǎng)互動(dòng)的經(jīng)營模式，由人力資源網(wǎng)、國際教育網(wǎng)、國際物流網(wǎng)、國際資本運(yùn)作網(wǎng)、國際旅游網(wǎng)、國際互聯(lián)網(wǎng)六個(gè)網(wǎng)絡(luò)組成，看似營銷概念，其實(shí)是一種模式。
外派人員重在開拓和心態(tài)一般情況下，天獅集團(tuán)海外分公司的初始團(tuán)隊(duì)都是總部派出的。派出人員中，包括分公司的首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)經(jīng)理、計(jì)算中心經(jīng)理、教育中心的教育總監(jiān)等。
“CEO要保證分公司的運(yùn)營方向和成績，財(cái)務(wù)經(jīng)理則可以保證分公司的績效真實(shí)可靠，計(jì)算中心的經(jīng)理保證總公司可以從分公司那兒看到的利潤和運(yùn)營情況，教育總監(jiān)則負(fù)責(zé)傳承企業(yè)文化、使命，產(chǎn)品特征等�！� 這些人各司其職，缺一就難以更好控制所在地的分公司。焦文軍介如是說。
進(jìn)軍海外伊始，天獅開拓市場的任務(wù)很重，在選擇外派人員時(shí)著重于考慮其工作能力，但有些有才無德的人就趁機(jī)鉆了空子，出現(xiàn)了派出去的人員并沒有全部按照天獅的規(guī)劃走的事情，甚至還出現(xiàn)了一些有損公司整體戰(zhàn)略的情況。
這個(gè)教訓(xùn)讓天獅在選擇外派人員時(shí)，除了考慮開拓能力以外，還仔細(xì)的考慮其心態(tài)問題。此外，對派出人員要有國際化背景，能夠用中西合璧的觀念考慮問題。
對于從外部招聘外派員工和管理人員，天獅人力資源部門有一個(gè)專門的評(píng)審小組。初評(píng)合格的人員首先要至少先在國內(nèi)的天獅工作3——6個(gè)月，看工作績效；其次要通過評(píng)審小組的專業(yè)知識(shí)考試和語言能力測試，也要評(píng)定對企業(yè)文化的理解情況，綜合成績合格者才可能派駐出去。
不過，隨著企業(yè)海外發(fā)展到一定階段，天獅的海外機(jī)構(gòu)清一色地由中國領(lǐng)導(dǎo)的局面被打破。對一些已經(jīng)相對穩(wěn)定、規(guī)模也達(dá)到一定水平的海外市場，招聘并任用本土的CEO已在考慮之中。
目標(biāo)管理下的豪華激勵(lì)對于海外營銷人員，天獅的管理方案是目標(biāo)管理。
天獅集團(tuán)海外的分公司領(lǐng)導(dǎo)人每年都要定期到總部參加一個(gè)年度工作計(jì)劃會(huì)議，制定出自己所在國家和地區(qū)的計(jì)劃，而公司根據(jù)往年的工作業(yè)績和本年度的市場情形綜合分析，下達(dá)一個(gè)指標(biāo)給各個(gè)經(jīng)理。日后根據(jù)分公司領(lǐng)導(dǎo)人的完成情況，分階段進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
“比如你拿到的銷售任務(wù)是160個(gè)億，那么完成100個(gè)億有一個(gè)比例的獎(jiǎng)賞，完成120個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)的比例就高一些，140個(gè)億再高一些，滿額完成任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)比例就更高�！� 焦文軍說。
2000年8月3日，俄羅斯圣彼得堡迎來了首屆八三國際慶典大會(huì)，這也是為全球直銷商舉行的盛會(huì)。會(huì)議期間，中國、泰國、印度、越南等國代表乘坐“天獅” 號(hào)包機(jī)和火車專列抵達(dá)莫斯科。來自世界各地的2000多名直銷經(jīng)理人在最豪華的俄羅斯大飯店國家音樂廳歡聚一堂。
會(huì)上，世界直銷協(xié)會(huì)主席邁克爾。謝菲爾先生和美國走向成功節(jié)目主持人哥里格先生做了激情演講。俄衛(wèi)生部長還向天獅集團(tuán)頒發(fā)了“俄羅斯人民健康突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。 天獅集團(tuán)還為30多名獲得“寶馬”高級(jí)轎車獎(jiǎng)勵(lì)的經(jīng)理人舉行了環(huán)繞莫斯科一周的慶典活動(dòng)。
對于成績優(yōu)異者的激勵(lì)，天獅從來都是大手筆。2002年11月1日，天獅集團(tuán)召開了一次重獎(jiǎng)有功之臣的天獅柏林全球表彰年會(huì)。李金元為成績優(yōu)異者頒發(fā)100部寶馬高級(jí)轎車、43艘家用游艇、32架家用微型飛機(jī)以及6棟豪華別墅。
為了激功工作人員完成任務(wù)，并留住人才長時(shí)間為天獅效力，天獅不但請專門的人力資源咨詢公司設(shè)計(jì)了有競爭力的薪酬體系，還拿出了一定比例的股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。
“天獅派出去的管理人員享受的大都是高于當(dāng)?shù)匦匠昶骄降拇觯S多海外分公司的高層領(lǐng)導(dǎo)又擁有天獅的股權(quán)，水漲船高，這種措施緊緊‘拴’住了成績優(yōu)異者�！� 焦文軍認(rèn)為天獅的激勵(lì)措施已從各方面做到了極致。
同仁堂：不搞特殊化
同仁堂與外派員工并不簽訂專門的合同，對其管理更多是采用目標(biāo)管理。不過，代表著中國傳統(tǒng)文化的同仁堂，通過對合資公司股權(quán)的控制和對外派員工的持續(xù)培訓(xùn)，力求使每個(gè)國家的同仁堂店都保持北京特色。
與固守著中國傳統(tǒng)文化特色形成鮮明對比的是，300多年歷史的同仁堂向國外發(fā)展卻激進(jìn)得多。到目前為止，同仁堂已經(jīng)在12個(gè)國家設(shè)立了17家藥店和合資公司。在國外市場中藥企業(yè)頻頻受挫的今天，同仁堂的業(yè)績，一定程度上體現(xiàn)了中國文化延展的成功。
擴(kuò)展鎖定合資模式1993年，同仁堂在大陸外發(fā)展的第一站選擇了香港。這樣的選擇是基于香港雖然長期受西方文化影響，但市民卻始終固手中華民族的文化和習(xí)俗；而且，同仁堂的長期合作伙伴——香港源昌公司從上世紀(jì)五十年代開始就代理同仁堂的產(chǎn)品。
區(qū)域選擇好了，通過什么樣的模式在海外發(fā)展成了困擾同仁堂的首要問題。自己開店，人生地不熟風(fēng)險(xiǎn)太大；選擇代理，架構(gòu)太松散，管理問題不好解決。
“這時(shí)，以前的代理商提出來說要建立合資公司，同仁堂拿品牌入股，對方拿資金實(shí)際投資，風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)�！蓖侍脤ν饨�(jīng)濟(jì)工作辦公室副主任閆玉峰回憶說，這個(gè)提議很快引起了同仁堂高層領(lǐng)導(dǎo)的興趣。
而幾乎就在同時(shí)，同仁堂取得了進(jìn)出口權(quán)，這對已經(jīng)看到巨大海外空間的同仁堂來說，掃清了外擴(kuò)道路上的貿(mào)易障礙。
很快，第一家大陸外合資企業(yè)——香港同仁堂藥膳有限公司就建立了。同仁堂拿品牌的無形資產(chǎn)價(jià)值入了25%股。 此后，同仁堂每年都以“緩慢”的腳步向外發(fā)展。
選拔海外團(tuán)隊(duì)在確定合資的模式后，同仁堂啟動(dòng)了與合資伙伴共同管理企業(yè)的程序。同仁堂海外分公司有兩個(gè)總經(jīng)理：一個(gè)是同仁堂本部外派出去的，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的拓展和日常經(jīng)營；另一個(gè)是合作伙伴選聘的，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貑T工的日常管理和營銷。
為了在人員上配合戰(zhàn)略需要，同仁堂專門開辟出一個(gè)對外經(jīng)濟(jì)工作辦公室，負(fù)責(zé)人員的選拔培訓(xùn)和管理。一般情況下，同仁堂派往海外分店的人員構(gòu)成是：中方經(jīng)理、老中醫(yī)、技術(shù)人員、中層管理人員、一線的銷售人員和財(cái)務(wù)管理人員。除了老中醫(yī)是外聘的外，其余人員幾乎全部是內(nèi)部選拔。
同仁堂在公司內(nèi)部通過業(yè)務(wù)和理論兩種考核方式選拔外派人員。對外派人員的基本要求是熟悉藥店的經(jīng)營管理、熟悉中藥的專業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度好、對企業(yè)忠誠。由于行業(yè)的獨(dú)特性，同仁堂的外派人員目前不需要太多地考慮其海外工作經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樵趪庵饕獜氖碌氖遣]有參考對象的中藥銷售工作。
同仁堂與外派員工并不簽訂專門的合同�！拔覀冎挥幸粋�(gè)勞動(dòng)合同，就是工作人員剛進(jìn)入同仁堂時(shí)簽訂的，外派人員只是改變了工作地點(diǎn)而已，和在國內(nèi)工作沒有特別的不同。” 閆玉峰介紹說。
同仁堂的海外派遣人員也并沒有享受多少特殊待遇。外派人員的實(shí)際工資雖然看起來高一些，但考慮到當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r，工資水平和國內(nèi)的其實(shí)差不多�？雌饋磉@樣的待遇好像并不是特別能夠吸引外派人員，但同仁堂的員工還是爭著外出的，因?yàn)樵趩T工看來，這意味著今后有更大的發(fā)展空間。
保持北京特色不管在哪個(gè)國家的哪個(gè)街頭，同仁堂店內(nèi)都要求保持北京特色。
“中藥是中國特色文化的一部分，我們在向外發(fā)展中，不僅輸出產(chǎn)品，還輸出文化�！� 同仁堂對外宣傳部長金永年說。同仁堂藥店一定程度上是中國文化的代表，很多外國人也是懷著對京腔京韻的好奇、對中國文化的憧憬走進(jìn)同仁堂的。
為了取得上述的效果，同仁堂下足了功夫。首先，必須擁有合資公司51%以上的股份（香港公司除外），因?yàn)橹挥羞@樣，才能讓遠(yuǎn)在千里萬里之外的同仁堂招牌保持本來的風(fēng)貌。其次，所有人員都必須先通過嚴(yán)格的培訓(xùn)，本地員工也要到總部來接受長達(dá)三個(gè)多月的企業(yè)文化和中國文化的體驗(yàn)熏陶。不僅要向他們講解中藥文化，還要讓他們參觀各個(gè)生產(chǎn)基地，深入到街頭巷尾感受北京文化。
目標(biāo)控制外派經(jīng)理與其它公司相似，同仁堂的控制體系里的關(guān)鍵詞也是“目標(biāo)”。同仁堂與各海外公司的經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，每月都要給總部上報(bào)經(jīng)營報(bào)表，不但要及時(shí)地反映當(dāng)月的收入、費(fèi)用等問題，還要附加上當(dāng)月工作過程中存在的問題。而每個(gè)季度，海外公司還要向其直接投資主體提供會(huì)計(jì)報(bào)表。
不過目標(biāo)控制不能應(yīng)對突發(fā)問題。為此，同仁堂外派的中方經(jīng)理在其他工作人員到達(dá)之前，就必須進(jìn)行許多前期準(zhǔn)備工作，比如潛在的客戶群調(diào)研，工作繁忙程度和自己在國外單獨(dú)創(chuàng)業(yè)差不多。泰國合資公司中方經(jīng)理陳飛對此感觸頗深。
為了激勵(lì)海外經(jīng)理，同仁堂進(jìn)行了“優(yōu)秀店經(jīng)理”的評(píng)選活動(dòng)，給予選中者特殊的獎(jiǎng)勵(lì)。除此之外，在激勵(lì)措施上，同仁堂也并沒有給海外員工開多少綠燈，通行的依然是公司原有的激勵(lì)體系，在完成目標(biāo)的基礎(chǔ)上提成。
“優(yōu)秀店經(jīng)理也不是終身的，兩年評(píng)選一次。被選上的海外經(jīng)理以發(fā)放津貼的方式給予獎(jiǎng)勵(lì)。” 閆玉峰說，根據(jù)需要，同仁堂把發(fā)放的津貼分了類：按月隨工資發(fā)放的與按季度和年度發(fā)放的。這種方式是獲獎(jiǎng)經(jīng)理可以自己選擇的。
阿里巴巴：文化吸引
由于阿里巴巴所在的行業(yè)的特殊性，公司在海外分公司的員工基本上是全線本土化�？紤]到目前海外員工升職的機(jī)會(huì)相對較少，阿里巴巴給海外員工實(shí)施了配股激勵(lì)。當(dāng)然，在阿里巴巴副總裁鄧康明看來，吸引海外本土員工最重要的是公司的目標(biāo)和文化。
在阿里巴巴倫敦的分公司，公司英國網(wǎng)站上浮現(xiàn)了一條英國客戶用英文表述的求購聲明：欲購杭州生產(chǎn)的牛仔褲一批。很快，有上百條信息涌入到頁面上，都是符合條件的杭州牛仔褲生產(chǎn)企業(yè)，買家從容挑選后就可以采用阿里巴巴所提供的支付模式購買了。
而目睹和幫助完成這一交易過程的，是幾位來自英國的員工。
與大多數(shù)中國企業(yè)在海外拓展時(shí)起初利用中國總部員工所不同的是，阿里巴巴在海分公司的員工基本上是全線本土化。
海外分公司全線本地化阿里巴巴副總裁鄧康明介紹說，由于阿里巴巴所在行業(yè)的特殊性，公司不需要像制造行業(yè)那樣從國內(nèi)派遣人員開拓市場，阿里巴巴海外分公司的員工都是在當(dāng)?shù)卣衅傅摹?
阿里巴巴網(wǎng)站的出現(xiàn)，成為繼雅虎（門戶）、亞馬遜（B2C）、Ebay（C2C）之后的第四種互聯(lián)網(wǎng)模式（B2B）。它通過向用戶提供諸如建立個(gè)性化網(wǎng)頁等增值服務(wù)，向全球8.5萬名用戶收取250美元到1萬美元的年費(fèi)。
據(jù)鄧康明介紹，阿里巴巴的海外員工主要負(fù)責(zé)市場推廣和買家服務(wù)，這兩種工作要求員工了解阿里巴巴的技術(shù)和服務(wù)支持就可以了，而不像一般公司需要海外員工了解組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等，對于阿里巴巴市場開拓來說后者并不是特別重要。
目前，阿里巴巴在海外有將近40名員工，他們都是土生土長的當(dāng)?shù)厝�，有很多人在接觸阿里巴巴之前從來都沒有到過中國，但都知道阿里巴巴是干什么的，能為阿里巴巴做什么。
“當(dāng)?shù)厝耸亲盍私猱?dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣、商場規(guī)則的，由于少了這兩個(gè)環(huán)節(jié)的適應(yīng)，經(jīng)過培訓(xùn)，他們剛開始就有極強(qiáng)的工作能力�！编嚳得髡f。
現(xiàn)在，海外業(yè)務(wù)已占據(jù)阿里巴巴收益的相當(dāng)比重。從1999年開始，阿里巴巴在美國硅谷、英國倫敦、日本東京和拉丁美洲設(shè)有分公司。2004年，通過阿里巴巴出口的商品價(jià)值已經(jīng)達(dá)100多億美元。
跨國招聘一般情況下，阿里巴巴決定要在海外某個(gè)地方發(fā)展業(yè)務(wù)時(shí)，最先做的是在該國家建立一個(gè)用該國語言表述的網(wǎng)站。這樣的規(guī)定對海外員工的招聘有一定幫助作用。網(wǎng)站建好以后，阿里巴巴就在網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，開始選拔人才。凡是熱衷于電子商務(wù)事業(yè)、熟悉電子商務(wù)交易流程、熟知當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)行規(guī)則、有一定市場推廣經(jīng)驗(yàn)和客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)厝藛T都可以網(wǎng)上應(yīng)聘。
應(yīng)聘的人員除了向阿里巴巴總部提交一份完整的英文個(gè)人簡歷外，還要同時(shí)提供以前就職單位的名稱和直接主管的姓名及聯(lián)系方式，阿里巴巴總部的人力資源部門會(huì)據(jù)此及時(shí)打國際電話對應(yīng)聘的人員進(jìn)行背景調(diào)查。
在確定符合錄取要求后，阿里巴巴要求應(yīng)聘者全部飛到杭州總部進(jìn)行短期的培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束以后，合格者將與阿里巴巴簽訂勞動(dòng)合同。在薪酬設(shè)計(jì)上，阿里巴巴盡量能夠比當(dāng)?shù)氐母偁帉κ炙礁咭恍�。�?jīng)過以上程序，海外應(yīng)聘的人員就是阿里巴巴的員工了。除了定期進(jìn)行各種交流以外，在阿里巴巴發(fā)布新產(chǎn)品的時(shí)候，海外工作人員都要參加公司統(tǒng)一的產(chǎn)品發(fā)布培訓(xùn)。
文化吸引
雖然到目前為止，阿里巴巴海外本土員工的流失率很低，很多人都是自阿里巴巴在該地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)起就在公司工作了。而這最主要的原因是因?yàn)樗麄冋J(rèn)同阿里巴巴的目標(biāo)和文化。
阿里巴巴沒有很獨(dú)特的企業(yè)文化，只是堅(jiān)持做到最大限度地搭建供員工起飛的舞臺(tái)。每年，公司都要有專門的培訓(xùn)師到各地對海外員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工最大程度了解公司的戰(zhàn)略和本年度取得的成績。
阿里巴巴為自己制定的使命是“讓天下沒有難做的生意”，每個(gè)員工都要把這個(gè)使命灌輸?shù)阶约旱娜粘９ぷ髦�。阿里巴巴價(jià)值觀包括很多方面：強(qiáng)調(diào)客戶第一，幫助客戶成長；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，以小我完成大我；擁抱變化，突破自我，；要誠實(shí)正直，信守承諾；要有激情，樂觀向上；要敬業(yè)，以專業(yè)的態(tài)度和平常心做非凡的事情。
“阿里巴巴特別講究創(chuàng)新發(fā)展的價(jià)值觀，把該價(jià)值觀置于一切之上。海外員工一旦工作了一段時(shí)間就基本上不考慮離開了，阿里巴巴的目標(biāo)是做102年的企業(yè)。而且只要是商人就一定要用阿里巴巴�！� 鄧康明介紹說。
在阿里巴巴看來，102年不只是一個(gè)概念，也不是一個(gè)畫梅止渴式的激勵(lì)，而是體現(xiàn)在具體的工作中。工作的具體要求和細(xì)節(jié)最能體現(xiàn)一個(gè)公司是否能夠真正發(fā)展壯大，阿里巴巴對工作的精細(xì)要求得到員工的認(rèn)可。只相信成績，不相信資歷，這種開放的文化無疑讓員工有很大的發(fā)揮空間，同時(shí)也培養(yǎng)了他們的忠誠度。
績效管理為了便于對海外員工的管理，阿里巴巴設(shè)立了一個(gè)海外部，為員工提供各種行政支持。但與此同時(shí)，公司的各個(gè)副總都兼有管理一個(gè)海外分公司的任務(wù)。在評(píng)價(jià)一個(gè)員工的工作績效時(shí)，公司非常注重員工自己的評(píng)價(jià)，在總部做完預(yù)算后，每個(gè)海外員工還要每季度上交一份自我評(píng)價(jià)，公司根據(jù)既定目標(biāo)和員工的自我評(píng)價(jià)綜合評(píng)估。不同于其他公司的是，阿里巴巴不需要派駐專門的財(cái)務(wù)人員控制收入，因?yàn)槊恳还P交易都可以從網(wǎng)絡(luò)上看得清清楚楚。
給海外員工配股是阿里巴巴激勵(lì)和留住海外核心員工的重要經(jīng)濟(jì)手段。對于業(yè)績好的員工，阿里巴巴決不吝嗇。而且由于目前海外員工升職的機(jī)會(huì)相對較少，配股也是比較有效的把員工和企業(yè)捆綁在一起的辦法。
專家觀點(diǎn)外派人員管理三部曲本刊記者 雪樹“海外團(tuán)隊(duì)的管理主要需要解決三個(gè)方面的問題：招聘、培訓(xùn)、控制和支持�！泵朗溃∕ercer）人力資源管理咨詢公司北京分公司高級(jí)經(jīng)理李劦在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時(shí)總結(jié)說。
除此之外，外派之前的組織準(zhǔn)備工作也很關(guān)鍵。一般情況下，在制定了海外拓展戰(zhàn)略后，企業(yè)在外派人員之前都會(huì)在總部建立相應(yīng)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。比如同仁堂的外經(jīng)辦、阿里巴巴的海外部等。
這些專門負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，大都肩負(fù)著選拔培養(yǎng)和培訓(xùn)外派人員、組織外派團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)海外分公司與總部或者公司內(nèi)其它部門的關(guān)系、幫助駐扎在海外的團(tuán)隊(duì)等職責(zé)。李劦認(rèn)為，隨著海外機(jī)構(gòu)的規(guī)模越來越大、人員越來越多，特別當(dāng)?shù)貑T工到了一定的比例時(shí)，母公司可以考慮在海外建立一個(gè)人力資源管理機(jī)構(gòu)。
選拔什么樣的人去海外在海外團(tuán)隊(duì)的管理過程中，選擇人才是關(guān)鍵，只有選擇正確了，其他的各項(xiàng)措施才能實(shí)施。
李劦認(rèn)為，一般情況下，在選擇人員時(shí)要綜合考慮外派人員的專業(yè)技術(shù)能力、陌生環(huán)境適應(yīng)能力、與人溝通交流能力、心理素質(zhì)能各個(gè)方面。天獅、阿里巴巴、同仁堂的做法就說明了這一點(diǎn)。
不過目前，由于中國有著國際管理經(jīng)驗(yàn)的人很少，所以去海外工作對于將來的發(fā)展有利，加上公司給予的待遇和補(bǔ)貼比較好、外派時(shí)間一般不會(huì)太長，所以中國去海外工作的人員最關(guān)注的是能不能完成任務(wù)的問題。
培訓(xùn)什么樣的內(nèi)容
培訓(xùn)想要達(dá)到的目的除了勝任工作外，還要讓工作人員能夠承擔(dān)起傳承企業(yè)文化的重任。
因此，無論是天獅、阿里巴巴、同仁堂、在確定了外派人員的名單后，都會(huì)對上述人員進(jìn)行與客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)能力、企業(yè)文化相關(guān)的培訓(xùn)。尤其是阿里巴巴，在確定符合錄取要求后，要求應(yīng)聘者全部飛到總部進(jìn)行短期的培訓(xùn)。這說明文化的傳承在某種意義上是決定成敗的。
目標(biāo)管控最有效
對于駐扎在海外員工，由于不能通過面對面的管理，幾乎所有的公司都使用了目標(biāo)管理。
天獅按照海外分公司的領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)完成情況，分階段進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；而同仁堂也與各海外分公司的經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書；對于外國本土的員工，阿里巴巴也是通過給海外員工制定計(jì)劃督促他們的工作。
給天獅的海外人員做過薪酬設(shè)計(jì)的李劦指出，中國企業(yè)在設(shè)計(jì)外派人員薪酬時(shí)應(yīng)考慮以下因素：國內(nèi)的員工收入、所在國的生活成本、當(dāng)?shù)氐淖》壳闆r和房租、子女的教育、精神補(bǔ)貼、稅收等。
但是，由于目前大部分中國企業(yè)的人員外派才剛剛開始，所以還沒有顧及到這些外派人員回國后職業(yè)如何發(fā)展的問題。企業(yè)外派某個(gè)人只是暫時(shí)業(yè)務(wù)的需要，也沒有成為跨國發(fā)展人才戰(zhàn)略的一部分。對于想在國際市場上有所作為的中國企業(yè)來說，這一點(diǎn)還是挑戰(zhàn)。
來源：當(dāng)代經(jīng)理人