惠普：三種方法 三種人才

　　孫振耀說：“我沒有座位是不要緊的，總裁的工作是如何給員工安排適合他們每個人的座位。”

　　惠普全球副總裁、中國區(qū)總裁 孫振耀

　　惠普公司成立于1939年，是美國硅谷第一家高科技公司，也是最早進入中國的高科技公司，更是至今為止少數(shù)幾家能夠冠名“中國”的外資高科技公司。我們非常珍惜“中國惠普”這幾個字�；萜漳壳霸谥袊�有商學院及IT管理學院、37個服務(wù)中心、220個金牌服務(wù)網(wǎng)點，同時我們有在上海、北京、大連的軟件中心。我們的發(fā)展理念不僅是產(chǎn)品、服務(wù)不斷多元化，同時包括全球市場的多元化。近年來，惠普連續(xù)三次獲得了中國最受歡迎的企業(yè)獎，什么原因？我個人認為，人才的培養(yǎng)、培訓是惠普成功的關(guān)鍵。在此我想談?wù)勈裁词腔萜沼萌酥�道�?

　　四類員工

　　我們的人才培養(yǎng)重點是哪些人？根據(jù)員工現(xiàn)有表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿ξ覀儼褑T工分為四類：第一類員工現(xiàn)在可能表現(xiàn)比較差，但是非常有發(fā)展?jié)摿�，特別是剛從學校畢業(yè)的學生，我們把這類員工列為可培養(yǎng)的人才；第二類是現(xiàn)在表現(xiàn)比較好，同時也有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，每一個公司都希望有很多這樣的員工，我們把這類員工歸類到明日之星；第三類員工現(xiàn)在表現(xiàn)是中上，同時發(fā)展?jié)摿σ彩侵猩系�，我們認為他們是一群可靠、實干的員工；第四類員工不僅現(xiàn)在表現(xiàn)差，同時又沒有發(fā)展?jié)摿�，我們認為這種人是公司應該注意的并對其提供忠告的。對于人才投入，我們認為重點應該放在明日之星以及可靠實干的員工上。很多企業(yè)更多重視培養(yǎng)明日之星，我們認為明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、實干的員工來做的，所以我們要給他們培訓。

　　三類人才

　　我們需要哪些人才？惠普把人才分為三類：專業(yè)人才、管理人才、領(lǐng)導人才。差別在什么地方？領(lǐng)導人才重要的是決定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做對做好；而專業(yè)人才的工作是具體解決不同問題的。這三類人才在公司里面必須能夠適當?shù)匕l(fā)展，同時從公司的投入角度來看對三類人才都要培訓。

　　其中，最難培養(yǎng)的是領(lǐng)導人才，在中國快速發(fā)展的環(huán)境中，要判斷哪些信息對我們有益是比較困難的，正因如此我們對領(lǐng)導人才培養(yǎng)方法也是不一樣的。知識、技能、工作方式、方法非常重要。比如知識，包括市場知識、社會發(fā)展知識、不同專業(yè)的人才要有不同的知識。不斷豐富知識、更新知識是非常必須的。因為一般的知識在快速變化的今天一年兩年就被淘汰掉了，所以惟一的辦法就是不斷更新知識。

　　還有一點也很重要，那就是企業(yè)的價值觀。一家企業(yè)認為什么是好的人才，除了具備較強的專業(yè)水平、管理能力和領(lǐng)導能力之外，個人的價值觀必須和企業(yè)價值觀一致或接近。一個企業(yè)的價值觀由很多人組成，只有每個人的價值觀相近才能發(fā)揮企業(yè)的價值觀。惠普非常重視企業(yè)的價值觀，在選拔人才上，越是高層的經(jīng)理，他本身的價值觀跟惠普價值觀是否一致，在很大程度上決定了他是否能夠獲得升遷。

　　三種方法

　　惠普培養(yǎng)人才的方法基本上有三種：第一種是訓練課程的方式，毫無疑問這是一個最基本的方法。利用訓練課程把必要的知識和技能與員工分享，同時進行有效的訓練，以便于他們發(fā)揮所學到的知識和技能；第二種是教導。教導就是說員工的部門經(jīng)理必須是他的導師。我們要求經(jīng)理能夠?qū)�員工不同的表現(xiàn)有不同方式的指導，而且我們認為導師并不限于他所在的部門內(nèi)，我們鼓勵員工尋求外部導師，不僅包含部門以外的，也包含公司以外的。過一段時間經(jīng)理就跟員工聊聊對公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困難。最后一種是崗位鍛煉。我們認為派給員工適當?shù)娜蝿?wù)是非常重要的，這就是我們所說的在職崗位訓練。比如說我們談到培養(yǎng)國際人才，如果這樣的人老是放在中國，沒有機會接觸到全球的環(huán)境，當然也很難培養(yǎng)出相應的知識和技能，所以送到國外一兩年積累經(jīng)驗再回來這樣對他是有好處的。比如，對于一些關(guān)鍵人才我們采取輪調(diào)的方式，在部門之間、公司之間互相輪調(diào)。拿我自己當例子，我來惠普公司至今已將近23年的時間，從暑期實習生開始，后來成為正式員工，從工程師開始，我擔任過分公司銷售業(yè)務(wù)、分公司經(jīng)理等多個職務(wù)，平均一兩年就換一個工作崗位，我認為這對我的成長是大有裨益的，我為自己有如此豐富的工作經(jīng)歷感到高興。

　　培訓必須有制度、有計劃、有系統(tǒng)，像大學培訓一樣必須要有一級、兩級、三級，根據(jù)員工不同的需要給予有針對性的培訓。比如說第一次擔任經(jīng)理我們更關(guān)注的是讓他了解作為一個經(jīng)理應該做哪些工作，怎樣領(lǐng)導一個團隊完成工作；往上提拔更關(guān)注訓練課程，利用計算機做一個模擬環(huán)境，這個模擬環(huán)境和惠普商業(yè)環(huán)境差不多，參加培訓的經(jīng)理每天做出產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、人力資源等等方面的模擬訓練，最后用平衡記分卡來評估。這是經(jīng)理們思考、決策非常重要的一種訓練課程。雖然方式不同，但重要的是有制度、有規(guī)劃，按照他的級別、時間給予訓練，也就是孔子說的因材施教。

　　從教導方面來看，經(jīng)理必須學會因材施教。對于意愿和能力都很低的人，經(jīng)理有必要對他提出警告；反過來那些工作意愿非常強，工作能力也非常高的員工，經(jīng)理只要扮演一個咨詢的角色就可以了。給他一定的空間，讓他充分發(fā)揮。但是對于高意愿低能力的人就需要給他重點培訓；對高能力低意愿的人必須給予耐心輔導，工作、家庭是否碰到什么困難，我們的經(jīng)理要會做思想工作。這是訓練經(jīng)理人員如何成為一個優(yōu)秀的導師的框架。

　　教導不能僅限于內(nèi)部，必須積極利用外部資源。我們認為要成為高素質(zhì)領(lǐng)導必須學習借鑒別人成功的經(jīng)驗。所以我們在公司內(nèi)部成立了一個領(lǐng)導力發(fā)展中心，這個中心的目的就是提供一個平臺，讓各界成功人士來惠普對話，比如從前任上海市市長到GE總裁，從著名演員、導演到科學家都到惠普發(fā)展中心來論道，這對培訓員工有很大的影響，讓他們理解什么是成功以及如何成功。

　　此外，我們不僅注重結(jié)果，更注重過程，結(jié)果的要求大多是一樣的，但是完成的方法有很多種，我們特別強調(diào)完成任務(wù)的方法，是用平衡記分卡記錄員工的表現(xiàn)，不僅包括財務(wù)成效，還包括完成方法、管理效能，還有客戶滿意度及忠誠度。這樣，員工每一年的考核成績都是非常重要的綜合指標，用這個方式來鼓勵我們的經(jīng)理員工提高自己的綜合能力。

來源：人力資源報網(wǎng)