法國(guó)米其林：管理從整合差異入手
2001年，法國(guó)米其林公司與上海輪胎橡膠(集團(tuán))股份有限公司聯(lián)合組建了一家新的股份制公司。新公司保留了很多原中方公司的員工，外方員工只占5%；而在95%的中方員工中，約有90%來(lái)自原來(lái)的國(guó)有企業(yè)，另有約10%新招進(jìn)的員工來(lái)自外資、合資企業(yè)。米其林新公司很快就發(fā)現(xiàn)，中法員工之間及中方新老員工之間，存在著很大的文化差異，這對(duì)新公司是很大的挑戰(zhàn)。首先是中西方文化存在著差異。不同的觀念、思維模式、行為方式造成了雙方的互不理解，甚至引起誤解。大部分國(guó)企員工身上存在遵從等級(jí)、絕對(duì)服從上級(jí)、大鍋飯、論資排輩等觀念，同時(shí)他們說(shuō)話委婉、不直接表達(dá)自己的觀點(diǎn)、講究面子、從不在會(huì)議上當(dāng)眾指出別人的錯(cuò)誤，而是在會(huì)后單獨(dú)對(duì)某人提出建議，這些都讓外方員工無(wú)法理解。而反過(guò)來(lái)，米其林新公司開放的、尊重個(gè)人、注重能力培養(yǎng)的企業(yè)文化，也讓這些原有企業(yè)出來(lái)的員工一時(shí)無(wú)法接受。
與此同時(shí)，原中方企業(yè)中的員工，和從其他外企、合資企業(yè)中招聘過(guò)來(lái)的員工之間，也存在著一些互不理解或觀念沖突的情況。已經(jīng)習(xí)慣了外企文化的員工，做事方式更為直接，他們并不絕對(duì)服從自己的上司。如果他們認(rèn)為自己的上司做得不對(duì)，就會(huì)直言自己的想法，并且會(huì)向上司解釋他們這樣想或這樣做的理由，而來(lái)自國(guó)企的上司就會(huì)感到不舒服，覺得被冒犯了。
日常工作中的種種誤解、摩擦和文化沖突，在一定程度上影響了公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，整合企業(yè)文化成為迫在眉睫的重要任務(wù)。如何整合？如果把米其林文化全盤復(fù)制到新的企業(yè)中，讓中方員工在短時(shí)間內(nèi)，立刻改變?cè)械乃枷耄耆邮�，這顯然是不可能的。每個(gè)國(guó)家都有自己特有的文化，文化不是一時(shí)一刻形成的，而是經(jīng)歷了長(zhǎng)久的積淀，而且往往根深蒂固，不可能在短時(shí)間內(nèi)被改變，更不可能用一種新的文化完全去取代。這種激進(jìn)的改革措施極有可能引起強(qiáng)烈的抵觸情緒，使問(wèn)題變得更加難以處理。
但是文化整合又勢(shì)在必行，不然就會(huì)影響新企業(yè)的正常發(fā)展。文化的沖突、溝通的障礙，導(dǎo)致員工的不良工作情緒，影響了員工之間的相互配合，也影響了工作效率。所以整合必須先從雙方之間的理解和溝通開始。讓外方人員能夠了解并理解中國(guó)文化，以及中國(guó)人的思維模式和行為方式，同時(shí)也要讓中方員工了解并理解法國(guó)文化、米其林的文化，以及西方人的思維模式和行為方式，在增進(jìn)了解和理解的基礎(chǔ)上，建立起相互之間的信任。
在這種文化整合中，有外資、合資企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的員工起到了橋梁作用，這些員工成為新企業(yè)的催化劑，幫助外方員工和原有企業(yè)員工達(dá)成相互理解，取得相互信任。在新公司中，外方人員大多是技術(shù)方面的人員，管理層人員比較少，而一線的生產(chǎn)經(jīng)理大都是原有國(guó)有企業(yè)的員工，來(lái)自外資、合資公司的員工則擔(dān)當(dāng)人事管理的職能。這些外資、合資員工利用他們?cè)谕赓Y、合資公司的經(jīng)驗(yàn)，以及他們對(duì)中西方文化的理解，在承擔(dān)整合的過(guò)程中起到了重要的作用。
盡管各方的文化不同，但是對(duì)一些基本價(jià)值觀，相互之間還有認(rèn)同感，比如讓客戶滿意、生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品等一些基本理念還是相同的。有了信任這個(gè)基礎(chǔ)，文化整合就變得容易了。2001年，米其林并沒(méi)有在新公司中實(shí)施其職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，也沒(méi)有實(shí)施階段性職業(yè)發(fā)展流程評(píng)估(PDR)和年度評(píng)估(APR)。新的管理體系是在2004年開始實(shí)施的，這是因?yàn)樵谶�沒(méi)有建立起信任的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，不僅不能被理解，而且也沒(méi)法被中方的員工接受。
經(jīng)過(guò)4年循序漸進(jìn)的整合，新公司的文化已經(jīng)顯現(xiàn)出成效。中方員工已經(jīng)能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方員工也對(duì)中國(guó)文化增進(jìn)了理解。如今，大家能夠在不同的思維模式和行為方式下，為了一個(gè)共同的目標(biāo)———發(fā)展企業(yè)、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、滿足客戶、服務(wù)客戶而努力工作。目前啟動(dòng)的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)也已經(jīng)初見成效�，F(xiàn)在公司里已經(jīng)有了很多職業(yè)經(jīng)理人，他們和員工聊天、溝通，幫助增進(jìn)中方員工對(duì)米其林企業(yè)文化的理解和認(rèn)同。米其林人力資源管理系統(tǒng)的先進(jìn)性也已經(jīng)得到了中方員工的認(rèn)可。（齊曉峰）
來(lái)源：中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)報(bào)