索尼國際化帶給中國企業(yè)的啟示

　　經(jīng)過50年的發(fā)展，索尼從一家不起眼的小公司成為國際化跨國公司，是什么促使索尼邁向國際化的？

　　中國的入世使得一場(chǎng)嚴(yán)酷的全球化競(jìng)爭(zhēng)正在中國本土展開，與此同時(shí)，國際貿(mào)易保護(hù)主義勢(shì)強(qiáng)，家電、服裝、家具等中國優(yōu)勢(shì)出口項(xiàng)目接連遭遇懲罰性的保護(hù)關(guān)稅壁壘，中國公司又不得不匆忙踏上一條應(yīng)對(duì)跨國經(jīng)營的道路。同時(shí)在兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上與全球一流跨國公司同場(chǎng)競(jìng)技，最強(qiáng)烈的狙擊與其說是來自跨國公司的打壓，倒不如說來自中國公司自己的企業(yè)思維涅磐。在這樣的時(shí)刻，我們反觀全球化經(jīng)營巨子索尼當(dāng)年的路程，回味盛田昭夫與井深當(dāng)年在全球化經(jīng)營上的創(chuàng)造性擴(kuò)張，或許得以窺見全球化的真諦。

　　索尼國際化沖動(dòng)起因：后進(jìn)小公司想打開國際大市場(chǎng)

　　歷史上偉大的企業(yè)家被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，井深就有這種天分。他在戰(zhàn)后日本一片廢墟之上，洞見了激越幾代日本人的索尼精神和夢(mèng)想。而盛田昭夫則憑借清明的思維、飽滿的激情和強(qiáng)健的毅力找到了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的方式。如果用今天的詞匯來描述盛田昭夫所尋找到的方式，這就是全球化經(jīng)營思維。

　　盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維，起始于盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。戰(zhàn)后盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠(yuǎn)的距離以及直沖云天的建筑，高速發(fā)達(dá)的美國經(jīng)濟(jì)使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個(gè)小小的日本公司在這樣一個(gè)巨大的國家里是否有生存的機(jī)會(huì)？而當(dāng)時(shí)的日本制造，基本上是與小飾品及廉價(jià)仿制品聯(lián)系在一起，他永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱。當(dāng)后來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個(gè)聞名世界的大企業(yè)集團(tuán)總部，竟然設(shè)在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓，這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對(duì)付，心情也舒暢起來。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到�！憋w利浦啟發(fā)了他：公司地點(diǎn)不重要，建立一個(gè)國際知名品牌至關(guān)重要。

　　環(huán)球考察回來，盛田決心給公司起個(gè)帶點(diǎn)全球視野的名字，使其在美國也能讓人容易拼讀和識(shí)別。從1950年以來，公司的磁帶就用SONI上市，這個(gè)名字來源于拉丁文SONUS的發(fā)音，盛田現(xiàn)在將SONUS與英文中的SONNY-BOY合成SONY，SONY讓他感到青春活力，代表著激動(dòng)人心的電子產(chǎn)品。公司的商標(biāo)和名稱都一樣，用各種語言表達(dá)都是簡(jiǎn)明的SONY。拋棄國家傳統(tǒng)，一味揣摩美國市場(chǎng)消費(fèi)者的想象力，這就是盛田昭夫！即使后來索尼在美國上市，日本國旗已經(jīng)飄揚(yáng)在紐約的上空，SONY的廣告鋪天蓋地，大多數(shù)美國消費(fèi)者，仍然沒有意識(shí)到索尼是一家日本公司。盛田盡一切可能使這種誤解持續(xù)下去。例如，產(chǎn)品上所需的“日本制造”的標(biāo)簽，以最小的尺寸，盡可能地貼在不易察覺的地方。以至于由于索尼標(biāo)簽低于最低限度，多次致使美國海關(guān)拒絕其貨物入境。

　　革除短視利益：拒絕10萬臺(tái)代工訂單

　　最可怕的敵人，不是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美國起步時(shí)茫然無措，找不到經(jīng)銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國同一家家經(jīng)銷商接洽談判。終于有了一個(gè)對(duì)半導(dǎo)體收音機(jī)感興趣的，并且訂單為10萬臺(tái)的大客戶，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺(tái)是一筆大訂單，價(jià)值超過了公司當(dāng)時(shí)的總資本。那是索尼非常饑餓的年代，日本董事會(huì)一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術(shù)官井深都餓怕了，禁不住這個(gè)巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。對(duì)盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場(chǎng)上尚未立足，此時(shí)的妥協(xié)將會(huì)招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法說服在日本的井深和董事會(huì)，于是他決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會(huì)再行相逼，他就辭去董事職務(wù)。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺(tái)的訂單是我在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。

　　為了樹立索尼品牌，盛田肩負(fù)著很多。經(jīng)銷商折損自己所得，主動(dòng)降價(jià)進(jìn)一步以大折扣推銷索尼收音機(jī)的活動(dòng)，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關(guān)系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會(huì)忘記第一次踏上美國時(shí)，看到的日本制造都是些便宜貨、小東西的代名詞。這一點(diǎn)對(duì)他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識(shí)到對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有著不可推卸的責(zé)任。為此，盛田早就心中有數(shù)，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。

　　跨越文化的障礙：起用美國人做總裁

　　在中國公司，外派人員往往無足輕重。而盛田則認(rèn)識(shí)到開發(fā)美國市場(chǎng)對(duì)于索尼公司未來的重要性，親自出征。1960年2月20日，索尼美國在遍布老鼠的百老匯514號(hào)倉庫正式開業(yè)。為了適應(yīng)美國人的家庭交往方式，1963年6月，他將妻子和3個(gè)孩子遷居到美國。

　　美國人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在著很大的差異，而盛田卻善于克制和隱藏他可能有的不良情緒，盛田本質(zhì)上是一個(gè)獨(dú)斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進(jìn)美國文化，必須啟用美國人領(lǐng)導(dǎo)索尼美國，這也就是索尼“全球經(jīng)營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個(gè)美國人擔(dān)任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維?沙因。

　　沙因的經(jīng)商風(fēng)格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關(guān)鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結(jié)果就要發(fā)火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。盛田在自傳《日本制造》中寫道，“他的方法不是日本式的，而是以單純、強(qiáng)硬、直率和明確的邏輯為基礎(chǔ)……然而邏輯游戲的問題是，不給人文因素留什么余地�！�

　　沙因抱著那套缺乏變通的生意經(jīng)，加之他又口無遮攔，使他成了一個(gè)刺猬般的人物。他容不得廢話，精力充沛，非常敏銳，對(duì)成本控制十分嚴(yán)格。辦公室里每個(gè)管理人員都怕他，不管是日本人還是美國人。因?yàn)槟阆蛩麉R報(bào)時(shí)，如果回答得不對(duì)，他就把你批得無地自容。最后，迫于形勢(shì)盛田不得不換掉沙因。但盛田認(rèn)為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報(bào)酬等引入了索尼文化；他幫助索尼美國從一個(gè)單一的配送中心，發(fā)展成生機(jī)勃勃的美國分部；而且還使公司的業(yè)務(wù)增長了2倍。沙因的管理風(fēng)格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實(shí)觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時(shí)代一直就沒有停止。

　　當(dāng)年，公司在美國建立一個(gè)分部是十分艱辛的過程，不僅需要堅(jiān)忍不拔的意志，還要勇于接納那些與自己的風(fēng)格和傳統(tǒng)不同的東西。而盛田則是一個(gè)精力充沛、熱情洋溢、積極主動(dòng)、魅力超凡、愛開玩笑的人，最吸引美國人的是，他看來非常像他們自己。盛田的聲望與社交技巧，無疑是索尼的無形資產(chǎn)。從1960年代開始踏上美國，他就關(guān)注著打入社交界。在整個(gè)七、八十年代，盛田不斷地在全球商界擴(kuò)大著自己的知名度和影響。1984年盛田昭夫的自傳《日本制造》出版，立刻成為索尼品牌的使者，使大眾真切地感受到他的內(nèi)心世界和索尼精神。

　　尋找支撐品牌的精神原點(diǎn)：巨額虧損與7年研發(fā)經(jīng)費(fèi)

　　國內(nèi)一些公司的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，樹立品牌就是在一流媒體上砸廣告，甚至有人歸結(jié)出“做多大的媒體，做多大的品牌”這樣的所謂經(jīng)驗(yàn)。難怪奧美總裁評(píng)說中國企業(yè)家少有人懂得品牌定位。在索尼歷史上，尋找品牌精神原點(diǎn)的努力發(fā)生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經(jīng)歷中，其間爆發(fā)了井深與盛田昭夫第二次沖突。

　　索尼1961年就開始了這一產(chǎn)品的開發(fā)，直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產(chǎn)出來。在長達(dá)7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損，度日維艱。身為總裁的盛田非常迫切要求減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)人員深入到技術(shù)隊(duì)伍中，四處尋找可節(jié)省的開支。而井深卻不關(guān)心焦點(diǎn)以外的問題，堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。他帶領(lǐng)一線技術(shù)人員忘掉銷售目標(biāo)，做他們?cè)敢庾龅氖虑椋�以便�?chuàng)造出能讓人感到驚喜的產(chǎn)品。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見地?cái)U(kuò)散著。如果充耳不聞巨額虧損的人不是井深，哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會(huì)毫不猶豫地叫停。而面對(duì)井深，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動(dòng)用廣泛的社會(huì)關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。井深對(duì)技術(shù)上每一個(gè)小的進(jìn)展都拉盛田一起來分享。當(dāng)首批顯像管從裝配線上下來時(shí)，井深對(duì)研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是為自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造物而驕傲，也為在危機(jī)中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉，更為索尼回歸本源而慶幸。還在1946年1月，井深的目光穿過噩夢(mèng)般的廢墟，把自己的夢(mèng)想記在一個(gè)長達(dá)10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書”的文件上。計(jì)劃書提到：“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場(chǎng)所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻(xiàn)身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實(shí)現(xiàn)。”這就是索尼文化的精髓，也是支撐索尼品牌的精神原點(diǎn)。

　　進(jìn)入2005年，全球化已經(jīng)全面深化到這樣的程度，每一個(gè)中國公司都不能回避全球化競(jìng)爭(zhēng)了。當(dāng)年曾經(jīng)困擾索尼的許多問題，今天依然在困擾著我們一流公司的跨國經(jīng)營。索尼創(chuàng)始人在一個(gè)饑不擇食的時(shí)代，卻謹(jǐn)記全球化品牌經(jīng)營的思維，在背負(fù)巨大虧損的創(chuàng)業(yè)初期，卻執(zhí)著于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，終于發(fā)現(xiàn)并回歸到支撐品牌的精神原點(diǎn)，令人肅然起敬。一個(gè)后進(jìn)國家的小公司想打開已被巨頭瓜分完畢的國際市場(chǎng)，將是商業(yè)社會(huì)永遠(yuǎn)存在的基本沖動(dòng)。只要世界上有這樣的沖動(dòng)勃發(fā)，就有盛田昭夫的位置。（王育琨）

來源：中國管理傳播網(wǎng)