IBM與寶潔：從BTO透視人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例
BTO與傳統(tǒng)外包某些人力資源（HR）功能如工資管理、人力資源管理和培訓(xùn)的部分外包已經(jīng)十分成熟，雖然這種方式能夠提高效率和降低成本，但并沒有進(jìn)一步為人力資源經(jīng)理們提供增加價值或提供“隨需應(yīng)變”服務(wù)的機(jī)會。
人們還認(rèn)識到，傳統(tǒng)的外包方法并不能通過支持新的業(yè)務(wù)機(jī)會來幫助實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入的增長。此外，通過外包獲得HR功能的公司在擴(kuò)張進(jìn)入新的領(lǐng)域時仍然必須支付新的HR資本費(fèi)用。
由于認(rèn)識到外包的缺陷，人們對所謂的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包（BTO）越來越感興趣。與幾乎原封不動地為公司提供部分功能（原來自有）的傳統(tǒng)外包不同，BTO不僅提供HR功能外包，而且還對這些功能進(jìn)行改造——以最佳實(shí)踐作為這些功能的基準(zhǔn)，使用更好的規(guī)格對報告功能進(jìn)行改進(jìn)，以及提供更好的供應(yīng)渠道，如企業(yè)門戶和員工服務(wù)中心。
BTO運(yùn)行機(jī)制
BTO將流程、人員和技術(shù)的轉(zhuǎn)變與外包業(yè)務(wù)模型結(jié)合在一起。業(yè)務(wù)模型追求的本質(zhì)是可變、具有響應(yīng)特性、重點(diǎn)突出和富于彈性的HR。BTO提供的很多改進(jìn)都是源自從外包中吸取的教訓(xùn)。
例如，在一項BTO功能中，HR流程是在可變的基礎(chǔ)上購買的。因此，在市場狀況不好的時期，公司只需購買與自己的業(yè)務(wù)量相匹配的處理服務(wù)。在市場狀況好的時候，公司可以通過購買更多BTO服務(wù)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，而不需要付出任何資本支出。
BTO的目標(biāo)是通過以隨需應(yīng)變的方式重新調(diào)整自己的功能，滿足不斷變化的公司環(huán)境的需求，從而使HR具有響應(yīng)的特性。通過優(yōu)化HR功能，BTO能夠?qū)M(jìn)行收購、開設(shè)新的辦公機(jī)構(gòu)和進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的需求做出響應(yīng)，在這一過程中同樣不需要付出新的資本支出。
BTO通過減少花費(fèi)在非核心業(yè)務(wù)流程的時間和投資來改善組織的重心，允許HR經(jīng)理將重點(diǎn)集中在象勞動力管理這樣的戰(zhàn)略問題上。同時，BTO將全球最佳實(shí)踐規(guī)程應(yīng)用于HR功能的全過程，并通過使用高級管理層報告系統(tǒng)，使HR的成本和供應(yīng)變得更加透明。
實(shí)踐跟上理論
IBM與寶潔公司達(dá)成的為期超過十年、價值4億美元全球HR BTO協(xié)議利用了這些投資和IBM的規(guī)模。IBM將通過其HR BTO服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)為寶潔公司在80多個國家中的大約9.8萬名員工提供支持。IBM將會把寶潔公司的3個員工服務(wù)中心集成到這一網(wǎng)絡(luò)之中，并雇傭?qū)⒔?00名寶潔公司的人員。
IBM提供給寶潔公司的服務(wù)將基于全球標(biāo)準(zhǔn)。IBM人力資源的典型基準(zhǔn)包括每一HR人員為大約150到200個客戶員工提供服務(wù)。管理和系統(tǒng)成本保持在HR預(yù)算的20%之下，余下的80%可用于雇傭HR專家。
寶潔公司購買的端到端服務(wù)之中包括的完整IBM HR服務(wù)將管理、決策支持、專業(yè)處理、事務(wù)處理與電子學(xué)習(xí)、基于角色的門戶、增強(qiáng)服務(wù)中心以及對員工報告的實(shí)時訪問結(jié)合在一起。
來源：中國戰(zhàn)略執(zhí)行