研華科技：讓員工把話說出來

　　研華科技1983年成立于中國臺灣，其董事長劉克振曾經(jīng)說過一句話，我無法像運動員那樣在奧運會上為中國人拿一枚金牌，但我希望能夠在工業(yè)控制領(lǐng)域為中國人拿一枚金牌。2004年，研華工業(yè)電腦全球營收超過德國Kontron公司，成為全球最大的工業(yè)計算機(jī)公司。

　　何春盛擔(dān)任研華科技中國區(qū)總經(jīng)理以來，公司在中國內(nèi)地的業(yè)績始終保持兩位數(shù)的高速成長，現(xiàn)在中國內(nèi)地市場占研華合并營收比重已經(jīng)達(dá)到接近20％，成為僅次于北美及歐洲的第三大市場。何春盛認(rèn)為，讓員工充分發(fā)表意見，是管理中很重要的工作。

　　我聽到研華的員工都很親切地叫您春盛，對這個稱呼您喜歡嗎？

　　我覺得很習(xí)慣了，而且我喜歡他們這么叫。叫名字很容易，重要的是公司有沒有寬松的氣氛。其實大部分美國公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，還是會給人一種冷冰冰的感覺�？墒俏以瓉碓诨萜展ぷ鬟^很長時間，當(dāng)我到惠普總部去的時候，我真的覺得很溫暖，所以各個公司的企業(yè)文化還是不一樣的。

　　當(dāng)一個新人進(jìn)入一家公司，看到組織結(jié)構(gòu)圖，不知道何年何月才能夠爬到金字塔的上面去，他會覺得很遙遠(yuǎn)。但是每一個公司又需要有這樣的組織。如果在公司中營造出一種類似家庭的氣氛，就會淡化組織的冷漠，因為在家庭中大家都是平等的。這樣在公司中雖然有上下級，大家還是會覺得親切。

　　所以我在公司里面并沒有自己的辦公室，而是和員工坐在一起。在研華全世界的36個辦公室都是這樣的。當(dāng)一個管理者把自己關(guān)在一個房間的時候，就代表著他和員工之間劃出一個有形的距離。而辦公室平常門都關(guān)著，員工要進(jìn)來，到底要不要敲門？員工會有很多顧慮。而且高管把自己關(guān)在屋子里，也看不到外面的情況。我坐在員工當(dāng)中，我看到員工上班的情形，他們也看到我上班的情形。員工不用有顧慮，有什么事情可以隨時找我。

　　您強(qiáng)調(diào)寬松的、利于溝通的氣氛，那么您是如何營造出這種氣氛的？

　　我5年前剛從中國臺灣來到內(nèi)地的時候，發(fā)現(xiàn)員工們對工作好像并沒有多大的興趣---5點半一下班，人就跑光了。我很奇怪：哪有IT公司是這個樣子的？我就去了解，原來這個地方?jīng)]有公車，所以我做的第一件事情就是把班車發(fā)車時間調(diào)到6點鐘。后來又決定業(yè)務(wù)人員買車公司可以補(bǔ)貼，業(yè)務(wù)人員有了車之后上下班比較有彈性，也可以讓同事搭車，增進(jìn)彼此之間的了解。

　　我剛來的時候我們一樓的洗手間還上鎖，進(jìn)去要拿鑰匙，他們告訴我因為有很多外面的人來，把里面弄得很臟，所以要上鎖。我覺得很沒有道理，所以上任之后馬上取消上鎖，請保潔員勤打掃，讓里面保持清潔。

　　還有原來辦公室的正門一直都不開，大家上班都從偏門進(jìn)去，我也要求把正門打開。首先從硬環(huán)境上要給大家一個寬松的氣氛。

　　那么如何營造一個寬松的軟環(huán)境呢？

　　要鼓勵員工把話講出來。有時候我的經(jīng)理認(rèn)為員工不應(yīng)該有一些抱怨，比如薪水太低，工作時間太長等。我說你不要指責(zé)他們，這些都很正常。讓他講，這樣才不會有問題被蓋住。所以我是比較放任的，你要放炮就放。如果是比較嚴(yán)重的問題，我就召集一個會跟大家溝通說明。

　　比如我們原來存在這樣的現(xiàn)象：一個資深的業(yè)務(wù)人員會占住一個很大的區(qū)不愿意放，可他又處理不了那么多。另一方面新來人員又沒有多少區(qū)域可以跑，因為老人都占住了。這樣造成的后果一是不公平，老業(yè)務(wù)員可以領(lǐng)很多薪水，新人就沒有多少薪水。另外老業(yè)務(wù)員沒有那么多時間去照顧那么多區(qū)域，對我們的整體業(yè)績也造成影響。

　　后來我們改革，把提成方案改成比例制，比如今年這些客戶我給你多少目標(biāo)，你達(dá)到100%，我就可以給你多少獎金。如果你超額了，就可以多拿一部分獎金，但是如果你沒有達(dá)到，你的獎金會被扣。我們這個制度一公布，很多老業(yè)務(wù)員反對，認(rèn)為是對他收入變相的減少。我必須要和他們溝通，一次不行兩次，為此我自己還專門做了一個說貼來講這個事情。

　　重大制度的實行你必須要聽取員工的意見，而且應(yīng)當(dāng)做適度的修改。所以最后我們的政策里面其實有一些修改。修改不是妥協(xié)，但是可以讓事情實施下去。我年紀(jì)比較大了，體會一件事情，有時候一步到位會有很大阻力，那么只要原則方向是對的，分兩個階段改革沒有問題。

　　要營造一個敢于說話的環(huán)境，第一要在會議上鼓勵員工講話，我剛來這里的時候說實話經(jīng)常都是我一個人在講，慢慢的這種情況改變很多了。

　　第二很多員工會發(fā)電子郵件給我，我的一天150多封電子郵件都是我親自去看。另外還要注意的一點就是員工直接對我反映對他的主管有意見，我不會馬上就去責(zé)備這個主管，而是要觀察，然后在適度的環(huán)境之下去點撥一下這個主管。我們要創(chuàng)造一個環(huán)境是如果你有問題可以和任何一個人去溝通，越過上級的上級都沒有問題。但是我們要訓(xùn)練主管去怎樣去處理這些問題。有些問題可能要鼓勵員工回去和主管再溝通，而不應(yīng)該直接越過主管做決定。

　　您的員工說您會經(jīng)常在公司里走動？

　　對！比如我在路上走碰到員工，就會和他們打個招呼，有時候就會站在路邊和某個人聊起來，目前的工作有否遇到什么困難等，他的很多想法就會利用這個機(jī)會反饋給我。員工可能會反映很多問題，比如最近伙食不是很好，這只是一個小事情，但是你聽進(jìn)去就可以去改善。當(dāng)員工覺得他們提出來的事情主管聽進(jìn)去了，也做了，雖然可能不會達(dá)到令他滿意的程度，但他也會感覺領(lǐng)導(dǎo)是愿意聽員工的。

　　在走動中也會發(fā)現(xiàn)問題，比如一個部門環(huán)境很亂或者員工上班穿著太隨便，我也會批評他們。

　　您剛才說員工不怕您，那么這有沒有可能造成員工在工作中出現(xiàn)懈怠呢？

　　要與員工保持親密的距離，這個距離要使你隨時可以把臉拉下來。如果親密到拉不下臉來，你就不是一個公司的主管了。比如員工辦活動，只要我在北京一定會參加，他們覺得從來沒有一個領(lǐng)導(dǎo)可以和他們這樣玩在一起的，我和他們打羽毛球，甚至還踢過兩腳足球，晚會我也會參加。

　　但是在工作上我要求非常嚴(yán)格，比如因為800電話是不要錢的，有時有客戶就會不打總機(jī)而打800電話。連續(xù)接了好幾個電話都是這一種，我們的客服小姐有些不耐煩了。說我這里不是前臺。我說不可以這樣---客戶怎么知道哪里是前臺哪里是后臺？所以我請大家來聽，接電話的時候不能用這樣的口氣。應(yīng)該說你要找某某，那我就幫你轉(zhuǎn)到前臺。而不可以讓客戶覺得是自己做錯了事情。

　　強(qiáng)調(diào)溝通，建立寬松的工作氛圍，這和業(yè)績有什么關(guān)系嗎？

　　上個禮拜我去給一個客戶做演講，他們說在實行KPI，我說KPI很好，但是如果整天在談KPI，沒有軟的東西來配合，員工會感覺被你當(dāng)成機(jī)器來使用，他的熱情和創(chuàng)造力就不會釋放出來，而高科技行業(yè)人的智慧和創(chuàng)造力最重要。所以管理要剛?cè)岵��?jì)，軟硬兼施。所謂硬的部分就是規(guī)章、制度，軟的部分就是文化。

來源：世界經(jīng)理人