文化：微軟的經(jīng)營之道
一個企業(yè)的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。微軟公司的價值觀既是公司二十多年來在實際工作實踐中，從發(fā)展過程里長期積累的精神財富，也是公司根據(jù)競爭環(huán)境的需要不斷調(diào)整、不斷完善的結(jié)果。微軟公司今天的價值觀主要包括：誠實和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進步；勇于面對重大挑戰(zhàn)；對客戶、合作伙伴和技術(shù)充滿激情；信守對客戶、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對結(jié)果負責；善于自我批評和自我改進、永不自滿等。
以上這些價值觀不僅僅是紙面上的文字，微軟公司在日常工作中也時刻注意提醒員工遵守這些基本的工作準則，并要求員工把這些價值觀轉(zhuǎn)換成可以付諸實踐的具體目標。有了這些價值觀的幫助，微軟公司的員工可以進一步增強對微軟企業(yè)文化的認同，可以在工作中發(fā)揮更大的潛力。
在微軟的文化和價值觀中，我認為以下五點對微軟的成功最有幫助：（1）充滿激情、迎接挑戰(zhàn)，（2）自由平等、以德服人，（3）自我批評，追求卓越，（4）責任至上、善始善終，（5）虛懷若谷、服務(wù)客戶。
�。�1）充滿激情、迎接挑戰(zhàn)
微軟公司的經(jīng)營宗旨是隨著時代的發(fā)展而不斷變化的。同樣的道理，微軟的企業(yè)文化也在不斷地完善和發(fā)展。但是最能體現(xiàn)微軟企業(yè)文化精髓的，還是比爾·蓋茨的一句話，這句話多年后還是那么貼切：“每天清晨當你醒來時，都會為技術(shù)進步及其為人類生活帶來的發(fā)展和改進而激動不已�！�
也就是這樣的雄心壯志讓微軟一次又一次地向最困難的目標發(fā)起挑戰(zhàn)。當DOS剛?cè)〉贸晒r，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產(chǎn)品，開始發(fā)展Windows。當Windows還遠遠沒有成型時，微軟又決定花大量的資源做Windows版本的Word和Excel。那時，DOS版本的Word 和Excel遠遠落后于競爭對手，而微軟卻把更大的投資放到Windows版本上，這等于是加倍了在Windows上投入的賭注。回顧這樣的大手筆、大挑戰(zhàn)，一位經(jīng)理說：“如果Windows失敗了，就沒有微軟這個公司了�！痹赪indows 之后，微軟在Office、Windows NT、Internet、。NET等機會來臨時，一次又一次地“把公司當作賭注”，并一次又一次地在重重挑戰(zhàn)之下給公司帶來了新的生命力。
公司不畏挑戰(zhàn)的精神，可以從微軟前景目標的演變中看出來。28年前，微軟公司的前景目標是“讓每張桌上都有一臺個人電腦”�，F(xiàn)在看來，這個目標并不稀奇；但在28年前，這是一件令人難以想象的事。在上述目標已經(jīng)基本成為現(xiàn)實的今天，微軟公司又有了新的前景目標，那就是“通過優(yōu)秀的軟件（在任何時間、任何地點、通過任何設(shè)備）幫助人們發(fā)揮潛力”。微軟公司認為，人的潛力需要借助有效的工具才能淋漓盡致地發(fā)揮出來，而代表現(xiàn)代社會信息化進程的電腦以及優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品就是這樣可以幫助人們充分展示創(chuàng)造力和工作熱情的工具。
公司一次次地面臨重大挑戰(zhàn)，一次次地推出成功產(chǎn)品，一次次改變了人類的生活。這一切都極大鼓舞了公司員工的士氣，帶給他們高度的滿足感，讓每一個員工“為人類生活帶來的發(fā)展和改進”、“為幫助人們發(fā)揮潛力”而激動不已。
�。�2）自由平等、以德服人
微軟公司是我見過的公司里，最沒有官僚作風的。公司放權(quán)給每一個人主導(dǎo)自己的工作。公司沒有“打卡”的制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。
公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權(quán)”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽Jim Gray（發(fā)明數(shù)據(jù)庫的著名科學家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長）的演講時，看見一個滿頭華發(fā)的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，他就是演講者Jim Gray。這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術(shù)、人人平等的公司。
公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾·蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說：“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了�！彼l(fā)出電子郵件后，在一小時之內(nèi)，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。
一個平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神，還能更早地發(fā)現(xiàn)公司在發(fā)展中遇到的問題。平等的公司可以說是微軟發(fā)展的必備平臺。
（3）自我批評、追求卓越
微軟文化的一大特色就是自我批評。在科技呈指數(shù)趨勢飛躍發(fā)展的今天，不愿意批評自己，不承認自己的錯誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。
我認識一個剛加入微軟的市場經(jīng)理，他代表我們的產(chǎn)品去參加一個商品展。回來后，他興高采烈地發(fā)了一封電子郵件給整個產(chǎn)品小組。他說：“我很高興地告訴大家，我們在這個展覽獲得了令人振奮的成績。十項大獎中我們囊括了九項。讓我們?nèi)c祝吧！”但是，他沒想到，在一個小時內(nèi)，他收到了十多封回信。大家問他：“沒得到的是哪一個獎？為什么不告訴我們？為什么沒得到那個獎？我們得到什么教訓(xùn)？明年怎么樣才能得到這第十個獎？”他告訴我，在那一刻，他才理解了微軟為什么會成功。
自我批評在公司早已被系統(tǒng)化。每一個產(chǎn)品推出后，會有一段特別時間空出來給產(chǎn)品團隊做“post－mortem”，也就是系統(tǒng)化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什么地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結(jié)果將在公司公布，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項目能越做越好。
比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會有前途�！蔽④涢_發(fā)了滿意度調(diào)查軟件，每年至少做一次員工滿意度調(diào)查，讓員工以匿名的方式對公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一�。骸》浅Ｍ�、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對公司戰(zhàn)略有什么建議？）。每個經(jīng)理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會仔細地研究每個組和經(jīng)理的結(jié)果，計劃如何改進。
除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源調(diào)入Internet部門。當時，有些員工在某一天上班時，老板會告訴他：“我們的產(chǎn)品被取消了，因為公司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個市場變化迅速的領(lǐng)域，調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o比重要。從這個例子里我們看到的是：平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。
（4）責任至上、善始善終
公司和領(lǐng)導(dǎo)者有了關(guān)注的目標之后，還要有足夠的責任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：
·S – Specific�。ㄌ囟ǖ摹⒎秶鞔_的，而不是寬泛的）
·M – Measurable�。ǹ梢远攘康�，不是模糊的）
·A – Attainable�。ǹ蓪崿F(xiàn)的，不是理想化的）
·R – Result－based�。ɑ诮Y(jié)果而非行為或過程）
·T – Time－based�。ㄓ袝r間限制，而不是遙遙無期的）
只有每個人都擁有了明確的目標，并可以隨時檢查自己是否達到了預(yù)先設(shè)定的目標，公司員工才能在工作中體現(xiàn)出強烈的責任感和工作熱情。
微軟公司要求部門和員工制定的目標必須是可分享的，即，每個人都應(yīng)當通過某種渠道，如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標公布出來（當然，某些需要保密的工作目標除外）。這樣，當某位員工對領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標，以尋求最好的溝通和理解。
除了針對目標、結(jié)果的負責，公司更需要在決策方面有負責的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責任人。對該決策有支持和認可權(quán)利的人是決策的審批者。對該決策進行核查、提出支持或反對意見的人是決策的復(fù)核者。在整個決策流程中，雖然復(fù)核者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權(quán)。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。
�。�5）虛懷若谷、服務(wù)客戶
微軟公司對技術(shù)相當重視，對合作伙伴和客戶也同樣重視。作為軟件平臺公司，合作伙伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價值觀中強調(diào)，所有員工都要信守對客戶和合作伙伴的承諾，而且在產(chǎn)品研發(fā)過程中，不僅要考慮到產(chǎn)品的技術(shù)特性，還更要關(guān)注客戶和合作伙伴最需要的功能。
微軟的大企業(yè)產(chǎn)品部鼓勵每一個員工在加入公司的前幾個星期到技術(shù)支持中心工作，幫助客戶解決問題。無論一位員工的資歷有多深，公司都希望他經(jīng)過最基層技術(shù)支持工作的鍛煉，能理解客戶的困難。在大企業(yè)產(chǎn)品部的近一萬名員工如果以前沒有做過技術(shù)支持工作，在公司就沒有晉升過某一級別的機會。
除了要求員工悉心聆聽客戶意見之外，微軟的軟件也會自動收集客戶的反饋意見。多年前，當Office開發(fā)者無法決定該把哪些功能放進常用工具欄時，Office的程序員制作了一套特別的Office軟件。這套Office在用戶允許的情況下，記錄用戶最常用的功能，傳送到微軟。最后，借助這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，開發(fā)者就可以決定什么樣的用戶界面才會對大多數(shù)用戶有利。今天，微軟把這個技術(shù)做進了所有的產(chǎn)品。任何微軟的軟件碰到問題（如宕機）時會搜集數(shù)據(jù)，并在用戶的允許下經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)把這些數(shù)據(jù)傳到總部的服務(wù)器，以幫助開發(fā)人員診斷和測試軟件。有了這樣的技術(shù)，Windows XP推出一個月后，微軟就把用戶碰到的一半問題都解決了，然后再通過網(wǎng)絡(luò)自動幫助合所有法用戶升級軟件。此類工作集中體現(xiàn)了公司的創(chuàng)新精神以及借助軟件技術(shù)解決問題的目標，當然也體現(xiàn)了公司悉心聆聽客戶意見的決心。
來源：搜狐IT