歐特克：實(shí)現(xiàn)共贏的團(tuán)隊(duì)鍛造
“如果我有1%的時(shí)間用在某個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上，我會(huì)把這些時(shí)間全用在尋找這個(gè)團(tuán)隊(duì)上�！焙芏唷肮糙A”的舉措，都是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難……“如果只是要普普通通做生意，就不用費(fèi)那么大勁兒。但是要有突破性發(fā)展，就要有一些與眾不同的嘗試，有些可以奏效, 有些不一定奏效，要付出代價(jià)�！倍@就需要公司內(nèi)部的一套體系來(lái)支撐，更需要領(lǐng)導(dǎo)者的能力與素質(zhì)。這對(duì)于一個(gè)國(guó)際化企業(yè)在異國(guó)的成功，是不可或缺的。
選人勝于做事
一年的風(fēng)險(xiǎn)投資生涯，讓高群耀在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面獲益匪淺。“做領(lǐng)導(dǎo)就是要搞好平衡。一個(gè)秤砣的兩邊，這邊是授權(quán)，那邊是風(fēng)險(xiǎn)管理。授權(quán)大了風(fēng)險(xiǎn)就大，為求風(fēng)險(xiǎn)小就不給授權(quán)，就沒有自主權(quán)，就沒有辦法出現(xiàn)一個(gè)當(dāng)?shù)鼗耐黄菩宰鍪路绞�。如何把這個(gè)秤砣撥來(lái)?yè)苋ィQ于你選擇一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)。再好的主意，沒有合適的人也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。如果我有1%的時(shí)間用在某個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上，我會(huì)把這些時(shí)間全用在尋找這個(gè)團(tuán)隊(duì)上。當(dāng)然也可以把這點(diǎn)時(shí)間用來(lái)自己了解這個(gè)國(guó)度等等，但我覺得都不太現(xiàn)實(shí)。你只要把時(shí)間花在團(tuán)隊(duì)身上，讓團(tuán)隊(duì)來(lái)做這件事就可以了�！�
高群耀認(rèn)為：任何一個(gè)外企進(jìn)入中國(guó)，和任何一個(gè)中國(guó)企業(yè)走向世界，都要經(jīng)過三個(gè)階段：進(jìn)入期；成長(zhǎng)期；全球化的融合階段。每一個(gè)階段當(dāng)中，經(jīng)理人的素質(zhì)是非常不一樣的。
進(jìn)入期是了解、摸索、逐漸地開始嘗試。往往經(jīng)理人這個(gè)時(shí)候做了很多旅行社的采點(diǎn)工作。
成長(zhǎng)期就有所不同，業(yè)務(wù)開始起來(lái)了，損益表開始出現(xiàn)，要利潤(rùn)了，就要和總公司開始博弈了，與其它部門開始協(xié)調(diào)了。這時(shí)對(duì)經(jīng)理人的需求，除了職業(yè)道德等基本的東西外，還要有幾個(gè)基本條件：
首先，對(duì)自己公司所處的產(chǎn)業(yè)和這個(gè)國(guó)度有相當(dāng)深入的了解�！啊钊搿@兩個(gè)字很重要，有關(guān)中國(guó)行業(yè)或地方政府部門的決策過程是怎樣的，這不是在大街上抓到一個(gè)講中文的人就可以講得很清楚的。我們?cè)谥袊?guó)呆得越久，越不敢聲稱自己對(duì)中國(guó)了解，而常常很多人跟某某司長(zhǎng)吃過一次飯、握過一次手，就聲稱自己了解了，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。”
其次，在豐富的知識(shí)基礎(chǔ)上，有關(guān)鍵的思路，有創(chuàng)新的精神。當(dāng)然，創(chuàng)新是要有責(zé)任的，責(zé)任感與創(chuàng)新是相關(guān)聯(lián)的，否則就是賭博了。
再有就是執(zhí)行力。結(jié)果證明一切。我們要的是有最佳結(jié)果的企業(yè), 而不是最佳付出的企業(yè)。要以結(jié)果來(lái)證明實(shí)力，以結(jié)果來(lái)掙得自主權(quán)，以結(jié)果掙得自己進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)新嘗試的空間。
歐特克公司CEO卡蘿·巴茨選擇高群耀的思路，就是如此。這個(gè)將這家曾經(jīng)開始走下坡路的公司帶成“華爾街第一股”的商界女強(qiáng)人，對(duì)于高群耀的信任和支持是非同一般的。這從一個(gè)細(xì)節(jié)上可以看出來(lái)：像卡蘿這樣的全球CEO出訪某個(gè)國(guó)家，行程一般必須提前數(shù)周安排并由卡蘿確認(rèn)。可是在高群耀這里，行程是在卡蘿的飛機(jī)降落以后才交到她手上的。據(jù)說(shuō)當(dāng)初高群耀跳槽微軟的時(shí)候，卡蘿曾經(jīng)在一次IT界的重要會(huì)議上找到微軟CEO史蒂夫·鮑爾默，質(zhì)問他為什么要把杰克·高（高群耀的英文名）從她這里搶走。在高群耀任職微軟以及后來(lái)出走微軟期間，卡蘿一直與高群耀保持聯(lián)絡(luò)，終于說(shuō)服他回歸。而且在他入職當(dāng)天就成立了“中國(guó)事務(wù)特別委員會(huì)”，不僅讓高群耀能夠直通公司頂層，而且授權(quán)中國(guó)團(tuán)隊(duì)來(lái)制定中國(guó)戰(zhàn)略。
然而，“總部 充其量是給你搭場(chǎng)子，改制，設(shè)成特區(qū)，使你有比較靈活的空間；從中國(guó)這個(gè)層面，是要用不斷的戰(zhàn)績(jī)來(lái)回報(bào)并贏得更多的自主權(quán)，從而獲得更多的發(fā)展空間，有更多的突破想法�！碧热魶]有回歸8個(gè)季度以來(lái)遠(yuǎn)高于公司全球增長(zhǎng)率的強(qiáng)勁而又持續(xù)的增長(zhǎng)，倘若沒有近五個(gè)季度次次打破歷史紀(jì)錄的業(yè)績(jī)，恐怕再多的個(gè)人好感也無(wú)法讓卡蘿給予中國(guó)區(qū)這么多支持。
學(xué)習(xí)力代表著未來(lái)
高群耀剛剛回國(guó)的時(shí)候，也存在著了解和適應(yīng)環(huán)境的問題，用他自己的話說(shuō)，就是“心里怕怕的”。想找書找不著，無(wú)所參考。他所能做的，除了自己摸索，就是看看周圍的公司，不停地學(xué)習(xí)人家做對(duì)了什么。“每件事都是有道理的。人家做得很好，肯定是做對(duì)了什么。”這是高群耀的一句口頭禪。
另外一個(gè)途徑，是“思考日”。“我們的代理商、經(jīng)銷商都是很聰明的人，都是行業(yè)里的精英，所以我們定期組織自己的員工、合作伙伴及公司里的主管、CEO到郊區(qū)，把所有的事都放下，話題或論點(diǎn)特別簡(jiǎn)單，就討論明天。大家完全把所有的約束都放下，暢所欲言。比如說(shuō)我們這個(gè)生意明年翻三番，怎么做到這一點(diǎn)？你可以說(shuō)我們拿梯子把月亮夠下來(lái)就行了。沒關(guān)系，能不能做到是另外一回事�！边@種“思考日”是吸取精華的一個(gè)重要方式。
“我在歐特克的前五年，還組織了一個(gè)Clinic Club（門診俱樂部）。你一般跟老板交流的都是大事，你財(cái)務(wù)總監(jiān)自己遇到了什么事一般不會(huì)在那個(gè)會(huì)上談，因?yàn)槟鞘悄愕氖�，不是公司這個(gè)層面所討論的事。有意思的是，我們?cè)趯?shí)施過程中面臨很多這樣的問題，只有面臨同樣問題的人才有同樣的感受，而每個(gè)人有不同的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)。我的做法就是把當(dāng)時(shí)日本、韓國(guó)地區(qū)的總監(jiān)做同樣工作的人聚集在一起，每?jī)蓚�(gè)月聚一次，周末輪流坐莊。幾個(gè)人幫助其中的一個(gè)人，用非常批判的眼光來(lái)審視他的一切�！边@個(gè)幫助是非常明顯的，因?yàn)楹芏嗍虑槭遣豢赡芨愕牟肯聛?lái)討論的，也不可能跟你的上司討論，而我們幾個(gè)是做同樣的事，就可以開誠(chéng)布公。
再有一個(gè)學(xué)習(xí)方式，是最佳經(jīng)驗(yàn)分享。“我在微軟也這樣做，就是到某一方面做得極其出色的地方，如墨西哥、巴西、瑞典去考察。這時(shí)你就會(huì)想：絕，他做對(duì)了什么？”這種方法的成效是來(lái)得非�？斓�。
高群耀喜歡說(shuō)：成功只代表著過去，能力代表著今天，學(xué)習(xí)力代表著未來(lái)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有沒有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，有沒有謙虛的學(xué)習(xí)心態(tài)，是這個(gè)人將來(lái)有沒有機(jī)會(huì)的一個(gè)非常大的標(biāo)志。
溝通無(wú)止境
高群耀離開歐特克的那幾年，總部先后派來(lái)過愛爾蘭人、奧地利人和香港人擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁，而這段時(shí)間的業(yè)績(jī)基本上是原地踏步。一直堅(jiān)守在這里的劉煒，深深體會(huì)到了溝通的困難，他負(fù)責(zé)的政府關(guān)系呈現(xiàn)了極端的保守性：“首先你要與老板有基本共識(shí)，否則你認(rèn)為應(yīng)該干的事，他卻認(rèn)為不應(yīng)該干；他想干的事，你認(rèn)為在中國(guó)干肯定就砸。這往往是制約你業(yè)績(jī)的最直接因素�！边@往往是公司之外的人不理解的，他們都假設(shè)公司內(nèi)部沒有任何運(yùn)作效率和溝通的問題。其結(jié)果，就是很多的機(jī)會(huì)流失于“做正確的事和正確地做事”兩者間的是非博弈中。
而高群耀是個(gè)極會(huì)溝通的人，這一點(diǎn)在歐特克是公認(rèn)的。否則，他那些極具中國(guó)特色的做法，不可能得到總部的認(rèn)可。“在跨文化的溝通中，當(dāng)語(yǔ)言不是障礙的前提下，我覺得有幾個(gè)挺要命的地方：首先，要大大方方去溝通。與美國(guó)人相比，中國(guó)人不善于表現(xiàn)自己，過分謙虛，這種謙虛在跨國(guó)企業(yè)里不見得是優(yōu)點(diǎn)�！�
“再有，溝通的效果，主要取決于溝通的方式而不在于溝通的內(nèi)容。同一件事，不同的人來(lái)講結(jié)果是不同的。據(jù)說(shuō)有一個(gè)學(xué)校請(qǐng)講師，在面試講師的時(shí)候，講師講的內(nèi)容聽課的人根本聽不到，因?yàn)橹虚g有一層玻璃。學(xué)校根本不在意他說(shuō)了什么，只介意他講課時(shí)的狀態(tài)是什么，感染力怎么樣。所以你表達(dá)的方式是對(duì)對(duì)方產(chǎn)生有效和無(wú)效結(jié)果的主要決定因素之一。”
“還有就是有效性。溝通有很多方式，用什么方式最有效果、最有效率地完成？今天，每個(gè)人都‘巨忙’，你要把別人留下兩個(gè)小時(shí)聽你講一件事，幾乎是沒可能的。如果他只有兩秒鐘，你跟他說(shuō)什么？有效性就變得很重要。我們?cè)阡N售中叫‘電梯談話’, 就是你非要找這個(gè)老板，可他就是不見你。終于有一天在大廳碰上了，你和他一起上電梯，從1樓到10樓，電梯里只有你們兩個(gè)。好處是他跑不了，必須得聽你說(shuō)，壞處是只有10秒鐘。你怎么能用他理解的語(yǔ)言、他能記住的方式，把你最關(guān)鍵的這幾點(diǎn)說(shuō)清楚，把信息在如此短的時(shí)間內(nèi)高效率地傳遞給對(duì)方？當(dāng)時(shí)間極其寶貴的時(shí)候，有效性就變得很重要�！�
像西方人最難理解的政府關(guān)系，就是一個(gè)溝通的成功范例。據(jù)劉煒介紹，當(dāng)初歐特克的中國(guó)團(tuán)隊(duì)“頂風(fēng)冒雨”地全力推動(dòng)主要行業(yè)的政府大項(xiàng)目，一旦見好，就及時(shí)地用這個(gè)事實(shí)去說(shuō)服總部。有時(shí)候，總部也會(huì)從一些側(cè)面的管道對(duì)于中國(guó)文化、經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的特征有一些理解，比如：從一些跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)敗退的負(fù)面例子，悟出簡(jiǎn)單地克隆標(biāo)準(zhǔn)的西方市場(chǎng)和業(yè)務(wù)推進(jìn)模式在中國(guó)頭破血流。到最后，總部就不管過程了，就看結(jié)果，只要有效與合法。
我們?cè)搶W(xué)什么？
對(duì)于走出去的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，與這些在華的跨國(guó)公司最大的不同之處，恐怕就在于它們是從成熟的市場(chǎng)向不成熟的市場(chǎng)走，而我們是從不成熟的市場(chǎng)走向成熟的市場(chǎng)。但是，從某種意義上來(lái)說(shuō)，我們面臨的困難不一定比它們更大，因?yàn)樵诔墒焓袌?chǎng)，用通用和透明的商業(yè)規(guī)則來(lái)辦事基本就夠了，這些中國(guó)企業(yè)學(xué)起來(lái)可以很快。而在中國(guó)，背后的潛規(guī)則更難理解和掌握。
無(wú)論如何，探索學(xué)習(xí)的精神，把普適原則和屬地特點(diǎn)結(jié)合的思路，都是不可缺少的。
來(lái)源：中外管理