華晨：一個(gè)自主品牌的悲歌

一家在14年歷史中資產(chǎn)迅速做大的中國(guó)汽車(chē)公司，一個(gè)平空而起的中國(guó)汽車(chē)自主品牌，它的命運(yùn)在第11個(gè)年頭上發(fā)生了急速的轉(zhuǎn)折。

　　三年多以前，汽車(chē)界說(shuō)起華晨、說(shuō)起仰融，即便不懷揣一份緊張，多多少少也有幾分好奇、或者提防。那時(shí)，善于起勢(shì)造勢(shì)的仰融以他的講述和華晨環(huán)環(huán)緊扣的商業(yè)操作給人們展現(xiàn)了一條新型造車(chē)路線(xiàn)，那時(shí)，《中國(guó)企業(yè)家》稱(chēng)他為“顛覆者仰融”，華晨大有振翅待飛之勢(shì)。但當(dāng)三年一晃而過(guò)，還有哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)華晨感到恐懼嗎？那個(gè)凜然有股殺氣的汽車(chē)后起之秀——華晨汽車(chē)，已泯然于眾車(chē)商矣。奇瑞和吉利儼然超越華晨，成為中國(guó)汽車(chē)自主品牌數(shù)一數(shù)二的代表。

　　仰融孤傲，他尊敬李書(shū)福，但當(dāng)年卻不遮掩地說(shuō)：“李書(shū)福造車(chē)的起點(diǎn)和我沒(méi)法比�！比皇聦�(shí)令華晨蒙羞。現(xiàn)在，出身“高貴”的中華轎車(chē)的銷(xiāo)量不及最開(kāi)始由鈑金工手工敲出來(lái)的吉利“豪情”的五分之一(根據(jù)2005年上半年全國(guó)市場(chǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì))。秉承“草根造車(chē)”路線(xiàn)的吉利的道路艱難但漸次地拓寬，而自恃格局開(kāi)闊、高舉高打的華晨眼下卻掙扎在平庸品牌的泥潭，力保不虧成了管理層最緊要的任務(wù)。

　　我們不妨對(duì)仰融造車(chē)的精要作出如下總結(jié)：1、自主研發(fā)與合資雙管齊下。一手為華晨的自主品牌轎車(chē)在全球配置資本、技術(shù)、人才資源；一手在不同的產(chǎn)品線(xiàn)上形成與多家國(guó)際級(jí)廠商合作的格局，在高速成長(zhǎng)的中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)分享利益，這樣，既能吸取多方資源又能快速回收資金；2、不將投資局限于汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，在金融業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域均有涉足，以圖在資金、資源上和汽車(chē)產(chǎn)業(yè)形成嫁接。——由此可見(jiàn)，仰氏的自主品牌夢(mèng)，可謂是一場(chǎng)“整合夢(mèng)”，有賴(lài)于資金、資源的大循環(huán)、大整合。仰融以為，只懂汽車(chē)、不懂金融，無(wú)力走出中國(guó)汽車(chē)自主品牌缺錢(qián)少技術(shù)的困境。

　　事實(shí)上，我們無(wú)法判定仰融的這條思路一定能帶領(lǐng)華晨走上成功的巔峰。畢竟，在仰融出走后這三年，一些大企業(yè)恰恰是在產(chǎn)融結(jié)合的操作上潰敗不起、滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

　　而商業(yè)無(wú)法假如。眼下的事實(shí)是，當(dāng)華晨汽車(chē)的品牌打造動(dòng)力由創(chuàng)始人仰融轉(zhuǎn)移到地方政府后，華晨產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、后續(xù)開(kāi)發(fā)、品牌吸引力均呈逐年衰減趨勢(shì)。何以至此？可以看得到幾點(diǎn)原因：1、從戰(zhàn)略布點(diǎn)上，華晨收歸遼寧后，除了華晨寶馬，新任大股東出于種種考慮，中止了華晨和多家國(guó)際廠商已談或正在談的合作、合資關(guān)系，并斬?cái)嗔巳A晨在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)之外的投資血脈。華晨船行中流，卻被突然打亂節(jié)奏、中斷既有的發(fā)展邏輯，出現(xiàn)混亂乃至停滯的局面勢(shì)所難免。2、不同體制帶來(lái)不同偏好。當(dāng)年仰融為了一個(gè)中華可謂孜孜以求，上九天下汪洋使盡渾身解數(shù)，他在這上面的拼搏和執(zhí)著人所共見(jiàn)，而變身為國(guó)有企業(yè)的華晨打造自主品牌的動(dòng)力已大減。遼寧方面可能更多會(huì)以地方經(jīng)濟(jì)利益、就業(yè)、穩(wěn)定作為決策依據(jù)，比如仰融時(shí)期，華晨零部件采購(gòu)地區(qū)主要集中于江蘇、浙江、上海，國(guó)有大股東接手之后，為了帶動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，將一部分采購(gòu)基地轉(zhuǎn)移到了遼寧……類(lèi)似的舉動(dòng)未見(jiàn)得有利于華晨效率的改進(jìn)。3、新任管理層在個(gè)人短期利益的誘惑和體制的壓力之下，不斷妥協(xié)、放棄早年的品牌雄心，最后干脆將個(gè)人在華晨股份拋售、一走了之。管理層無(wú)意“愚公移山”、倒不乏“智叟”的靈活和投機(jī)，怎堪擔(dān)負(fù)一個(gè)汽車(chē)企業(yè)的品牌夢(mèng)想？4、巨變之后的華晨，急需建立起超越仰融時(shí)代的管理機(jī)制和精神文化，但可惜的是，無(wú)論是蘇強(qiáng)還是楊寶善，就企業(yè)家精神、人格魅力和經(jīng)營(yíng)頭腦而言，都和仰融差距甚遠(yuǎn)。于是，仰融的一個(gè)轉(zhuǎn)身，便成了華晨的一次天黑。

　　現(xiàn)在，華晨的接力棒已傳到以藺曉剛、劉志剛為首的華晨第三撥經(jīng)營(yíng)者手上，他們能否扭轉(zhuǎn)乾坤，讓企業(yè)在一個(gè)新的方向上得到重生，人們難以斷言。華晨悲歌，仍然不知將止于何處。(劉濤)

來(lái)源：《中國(guó)企業(yè)家》