華晨：一個自主品牌的悲歌
一家在14年歷史中資產(chǎn)迅速做大的中國汽車公司，一個平空而起的中國汽車自主品牌，它的命運在第11個年頭上發(fā)生了急速的轉(zhuǎn)折。三年多以前，汽車界說起華晨、說起仰融，即便不懷揣一份緊張，多多少少也有幾分好奇、或者提防。那時，善于起勢造勢的仰融以他的講述和華晨環(huán)環(huán)緊扣的商業(yè)操作給人們展現(xiàn)了一條新型造車路線，那時，《中國企業(yè)家》稱他為“顛覆者仰融”，華晨大有振翅待飛之勢。但當三年一晃而過，還有哪個競爭對手會對華晨感到恐懼嗎？那個凜然有股殺氣的汽車后起之秀——華晨汽車，已泯然于眾車商矣。奇瑞和吉利儼然超越華晨，成為中國汽車自主品牌數(shù)一數(shù)二的代表。
仰融孤傲，他尊敬李書福，但當年卻不遮掩地說：“李書福造車的起點和我沒法比。”然事實令華晨蒙羞�，F(xiàn)在，出身“高貴”的中華轎車的銷量不及最開始由鈑金工手工敲出來的吉利“豪情”的五分之一(根據(jù)2005年上半年全國市場數(shù)據(jù)統(tǒng)計)。秉承“草根造車”路線的吉利的道路艱難但漸次地拓寬，而自恃格局開闊、高舉高打的華晨眼下卻掙扎在平庸品牌的泥潭，力保不虧成了管理層最緊要的任務(wù)。
我們不妨對仰融造車的精要作出如下總結(jié)：1、自主研發(fā)與合資雙管齊下。一手為華晨的自主品牌轎車在全球配置資本、技術(shù)、人才資源；一手在不同的產(chǎn)品線上形成與多家國際級廠商合作的格局，在高速成長的中國汽車市場分享利益，這樣，既能吸取多方資源又能快速回收資金；2、不將投資局限于汽車產(chǎn)業(yè)，在金融業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域均有涉足，以圖在資金、資源上和汽車產(chǎn)業(yè)形成嫁接�！纱丝梢�，仰氏的自主品牌夢，可謂是一場“整合夢”，有賴于資金、資源的大循環(huán)、大整合。仰融以為，只懂汽車、不懂金融，無力走出中國汽車自主品牌缺錢少技術(shù)的困境。
事實上，我們無法判定仰融的這條思路一定能帶領(lǐng)華晨走上成功的巔峰。畢竟，在仰融出走后這三年，一些大企業(yè)恰恰是在產(chǎn)融結(jié)合的操作上潰敗不起、滿盤皆輸。
而商業(yè)無法假如。眼下的事實是，當華晨汽車的品牌打造動力由創(chuàng)始人仰融轉(zhuǎn)移到地方政府后，華晨產(chǎn)品的市場競爭力、后續(xù)開發(fā)、品牌吸引力均呈逐年衰減趨勢。何以至此？可以看得到幾點原因：1、從戰(zhàn)略布點上，華晨收歸遼寧后，除了華晨寶馬，新任大股東出于種種考慮，中止了華晨和多家國際廠商已談或正在談的合作、合資關(guān)系，并斬斷了華晨在汽車產(chǎn)業(yè)之外的投資血脈。華晨船行中流，卻被突然打亂節(jié)奏、中斷既有的發(fā)展邏輯，出現(xiàn)混亂乃至停滯的局面勢所難免。2、不同體制帶來不同偏好。當年仰融為了一個中華可謂孜孜以求，上九天下汪洋使盡渾身解數(shù)，他在這上面的拼搏和執(zhí)著人所共見，而變身為國有企業(yè)的華晨打造自主品牌的動力已大減。遼寧方面可能更多會以地方經(jīng)濟利益、就業(yè)、穩(wěn)定作為決策依據(jù)，比如仰融時期，華晨零部件采購地區(qū)主要集中于江蘇、浙江、上海，國有大股東接手之后，為了帶動地方經(jīng)濟的發(fā)展，將一部分采購基地轉(zhuǎn)移到了遼寧……類似的舉動未見得有利于華晨效率的改進。3、新任管理層在個人短期利益的誘惑和體制的壓力之下，不斷妥協(xié)、放棄早年的品牌雄心，最后干脆將個人在華晨股份拋售、一走了之。管理層無意“愚公移山”、倒不乏“智叟”的靈活和投機，怎堪擔負一個汽車企業(yè)的品牌夢想？4、巨變之后的華晨，急需建立起超越仰融時代的管理機制和精神文化，但可惜的是，無論是蘇強還是楊寶善，就企業(yè)家精神、人格魅力和經(jīng)營頭腦而言，都和仰融差距甚遠。于是，仰融的一個轉(zhuǎn)身，便成了華晨的一次天黑。
現(xiàn)在，華晨的接力棒已傳到以藺曉剛、劉志剛為首的華晨第三撥經(jīng)營者手上，他們能否扭轉(zhuǎn)乾坤，讓企業(yè)在一個新的方向上得到重生，人們難以斷言。華晨悲歌，仍然不知將止于何處。(劉濤)
來源：《中國企業(yè)家》