蘋(píng)果在中國(guó)是怎樣變酸的

　　蘋(píng)果公司的全球擴(kuò)張模式是高度集權(quán)的，在這個(gè)過(guò)程中，分公司只是一個(gè)市場(chǎng)通道，企業(yè)文化和總部是高度一致的。在蘋(píng)果公司的美國(guó)總部，以研發(fā)為核心任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)是自由松散、高成本的，這便于個(gè)體發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。但是在以銷(xiāo)售為核心任務(wù)的中國(guó)團(tuán)隊(duì)，完全照搬這套顯然不行，而應(yīng)該在保證企業(yè)文化原則的條件下，調(diào)整形成區(qū)域的“亞文化”。但顯然，蘋(píng)果公司并沒(méi)有形成分公司團(tuán)隊(duì)以及適合團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的“亞文化”。

　　“蘋(píng)果曾在圖形界面上占據(jù)壟斷地位10年，這一壟斷是如何失去的？最初，許多優(yōu)秀的產(chǎn)品型人才開(kāi)發(fā)出許多優(yōu)秀的產(chǎn)品，于是公司取得了壟斷，但當(dāng)你在這一領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，怎么做到更好？這時(shí)另一群人——銷(xiāo)售員們——開(kāi)始主導(dǎo)了演出。壟斷由此被慢慢瓦解，最好的研發(fā)者們因?yàn)橐庖?jiàn)無(wú)法被傾聽(tīng)，紛紛離開(kāi)，公司也就進(jìn)入了困難階段�！笔返俜�。喬布斯回顧蘋(píng)果公司曾經(jīng)在電腦市場(chǎng)的沒(méi)落時(shí)，這樣評(píng)價(jià)。

　　喬布斯回憶的這個(gè)事情發(fā)生在1985年夏天，30歲的喬布斯在與自己聘請(qǐng)回來(lái)的以銷(xiāo)售見(jiàn)長(zhǎng)的CEO發(fā)生沖突時(shí)，敗下陣來(lái)，被趕出了蘋(píng)果公司。

　　很遺憾，類(lèi)似的事情正在上演，在中國(guó)的“另一群人”（銷(xiāo)售員們）又讓喬布斯頭疼不已了：8月17日下午，蘋(píng)果總部對(duì)蘋(píng)果中國(guó)區(qū)進(jìn)行人事“大清洗”，聯(lián)想到今年以來(lái)蘋(píng)果一年之內(nèi)三易主帥四換渠道，引來(lái)業(yè)內(nèi)頗多的負(fù)面猜測(cè)和評(píng)價(jià)。

　　研發(fā)團(tuán)隊(duì)碰撞銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)

　　關(guān)于8月17日下午發(fā)生的人事大變動(dòng)，蘋(píng)果公司只以簡(jiǎn)短的對(duì)外公告保持沉默，市場(chǎng)部經(jīng)理吳國(guó)淳得體而冷淡地對(duì)記者說(shuō)：“我所能告訴你的只有公告的內(nèi)容，我并不是發(fā)言人，其他的事情我沒(méi)有權(quán)利評(píng)價(jià)，公司目前也沒(méi)有安排相關(guān)的發(fā)言人�！�

　　與蘋(píng)果在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的標(biāo)新立異相比，這家美國(guó)公司在中國(guó)的做事風(fēng)格卻保守得令人費(fèi)解。對(duì)比其他的IT企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)蘋(píng)果在中國(guó)特別的“低調(diào)”，極少有市場(chǎng)推廣活動(dòng)，即便是針對(duì)媒體的新聞發(fā)布會(huì)也難得，而代理蘋(píng)果的公關(guān)公司更是對(duì)蘋(píng)果“一無(wú)所知”，即便是企業(yè)宣傳資料也少得可憐，最慷慨的也只能是提供《財(cái)富》雜志關(guān)于喬布斯個(gè)人報(bào)道的原版新聞了。

　　趙方在任職蘋(píng)果中國(guó)區(qū)總經(jīng)理時(shí)曾表示：“喬布斯非常重視中國(guó)市場(chǎng)，蘋(píng)果公司也同樣非常重視中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓和發(fā)展。其實(shí)找我到蘋(píng)果來(lái)，就是一個(gè)很明顯的動(dòng)作，就是要尋找一個(gè)非常本地化的熟悉本地市場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人�！眎Pod作為市場(chǎng)的新進(jìn)入者，蘋(píng)果采取的策略是通過(guò)有資源背景的人建立渠道。

　　趙方擔(dān)任蘋(píng)果中國(guó)總經(jīng)理的第一步就是加大渠道方面的建設(shè)。此后，趙方任蘋(píng)果亞太區(qū)渠道總監(jiān)。蘋(píng)果中國(guó)的人士稱(chēng)，對(duì)趙方的安排是升職，而非對(duì)其業(yè)績(jī)的否定。應(yīng)該說(shuō)，趙方任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的兩年內(nèi)，完成了蘋(píng)果的戰(zhàn)略目標(biāo)，搭建了蘋(píng)果中國(guó)區(qū)的渠道網(wǎng)絡(luò)。

　　但是，同樣具有渠道資源的繼任者李濱一上任就開(kāi)始了大規(guī)模的代理商調(diào)整。

　　但這并不意味著他們核心地位的奠定。目前，iPod的毛利率為驚人的22％，在公司利潤(rùn)收入上，主要來(lái)源于公司業(yè)務(wù)方向和產(chǎn)品定位方位上，而并非向管理要效益的方法上。在因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新而保持高利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上，蘋(píng)果對(duì)于中國(guó)區(qū)人事的安排邏輯是：盡量避免“另一群人”（銷(xiāo)售人員）主導(dǎo)演出。

　　你可將關(guān)于喬布斯和蘋(píng)果公司的故事視為過(guò)去10年間最富成效的公司再造，不過(guò)，與郭士納或艾科卡的故事大不相同，喬布斯從未試圖扮演戰(zhàn)略家或管理大師。他所做的是恢復(fù)蘋(píng)果的創(chuàng)新能力。蘋(píng)果每年只能開(kāi)發(fā)出一兩款產(chǎn)品，但幾乎每款都在市場(chǎng)內(nèi)引發(fā)了轟動(dòng)。而喬布斯更是對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都要深度介入。

　　“中國(guó)分公司更像是一個(gè)渠道通道。蘋(píng)果公司的全球擴(kuò)張模式是高度集權(quán)的，在這個(gè)過(guò)程中，分公司只是一個(gè)市場(chǎng)通道，企業(yè)文化和總部是高度一致的。在蘋(píng)果公司的美國(guó)總部，以研發(fā)為核心任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)是自由松散、高成本的，這便于個(gè)體發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。但是在以銷(xiāo)售為核心任務(wù)的中國(guó)團(tuán)隊(duì)，完全照搬這套顯然不行，而應(yīng)該在保證企業(yè)文化原則的條件下，調(diào)整形成區(qū)域的‘亞文化’。但顯然，蘋(píng)果公司并沒(méi)有形成分公司團(tuán)隊(duì)以及適合團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的‘亞文化’�！惫�司戰(zhàn)略管理研究專(zhuān)家孫樹(shù)杰表示。

　　而事實(shí)上，也許喬布斯根本就沒(méi)有考慮過(guò)要建立具有“亞文化”的強(qiáng)有力團(tuán)隊(duì)，而是更傾向于創(chuàng)造更加強(qiáng)有力的產(chǎn)品。換言之，在業(yè)務(wù)核心和研發(fā)核心兩者中，喬布斯選擇了后者。

　　這直接導(dǎo)致了iPod用美式的思維與中國(guó)消費(fèi)者生硬地溝通。在中國(guó)，人們對(duì)iPod沒(méi)有感覺(jué)，是因?yàn)閕Pod是原版的美國(guó)文化，它并不像麥當(dāng)勞和肯德基那樣形成了區(qū)域的“亞文化”，iPod強(qiáng)調(diào)的用戶體驗(yàn)是美國(guó)原版的移植，而恰恰“細(xì)節(jié)是魔鬼”，在細(xì)節(jié)上沒(méi)有形成一種中國(guó)式的溝通導(dǎo)致了在中國(guó)人們對(duì)iPod的疏遠(yuǎn)。

　　組織結(jié)構(gòu)將追隨戰(zhàn)略調(diào)整？

　　盡管在最新的財(cái)務(wù)報(bào)表上，iPod銷(xiāo)售業(yè)績(jī)依然呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，但是美國(guó)和西歐市場(chǎng)的消費(fèi)逐漸飽和，“不能說(shuō)iPod進(jìn)入衰退期，但至少已經(jīng)進(jìn)入成熟期。”孫樹(shù)杰認(rèn)為。在進(jìn)入成熟期后，必然對(duì)業(yè)務(wù)管理提出更多的挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的行業(yè)新進(jìn)入者開(kāi)始嘗試挑戰(zhàn)iPod.

　　目前硬盤(pán)式MP3已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，LG、IRIVER、MRIO、創(chuàng)新、三星等國(guó)際大廠進(jìn)入2005年后都將硬盤(pán)式MP3列入研發(fā)及推廣重點(diǎn)，臺(tái)資企業(yè)明基、Digimaster也不甘示弱，頻出新品。在渠道上，國(guó)內(nèi)MP3大廠華旗等利用本土渠道優(yōu)勢(shì)依然把持著中端及行業(yè)市場(chǎng)。

　　“索尼新的MP3產(chǎn)品的宣傳力度已經(jīng)起來(lái)了，蘋(píng)果這方面要差很多。希望新的領(lǐng)導(dǎo)可以改變做法，改善蘋(píng)果產(chǎn)品的宣傳和對(duì)代理商和經(jīng)銷(xiāo)商的支持。”佳杰科技人士表示。

　　iPod高達(dá)22％的毛利率，被認(rèn)為是一個(gè)難以長(zhǎng)期維持的數(shù)字。蘋(píng)果如何保持自己的統(tǒng)治地位？近半年來(lái)，關(guān)于iPod即將降價(jià)的聲音日隆。

　　事實(shí)上，蘋(píng)果并非沒(méi)有在當(dāng)前的局勢(shì)下進(jìn)行過(guò)降價(jià)舉措，但蘋(píng)果所堅(jiān)持的姿態(tài)是不讓消費(fèi)者意識(shí)不到這是在降價(jià)。擁有5款顏色、存儲(chǔ)量為4G的iPod mini價(jià)格為249美元，比此前的10G的iPod價(jià)格降低了150美元，這可謂是一記絕殺——購(gòu)買(mǎi)原版iPod者不會(huì)覺(jué)得利益受損，更多拮據(jù)的蘋(píng)果愛(ài)好者則得到了購(gòu)買(mǎi)iPod的機(jī)會(huì)。

　　市場(chǎng)形勢(shì)的變化，要求喬布斯不得不考慮如何平衡“一群人”與“另一群人”的角色關(guān)系。

　　8月17日下午，蘋(píng)果中國(guó)區(qū)調(diào)整了其管理團(tuán)隊(duì)，上任不過(guò)三個(gè)月的總經(jīng)理李濱被撤職，取而代之的是蘋(píng)果香港區(qū)的總經(jīng)理康志勇。對(duì)于康志勇的安排可以看出蘋(píng)果的一絲用心，香港區(qū)的總經(jīng)理康志勇顯然不具有像前兩任中國(guó)總經(jīng)理那樣的本土根基，但是又比美國(guó)人更加了解中國(guó)內(nèi)地的情況。喬布斯開(kāi)始謹(jǐn)慎的考慮加強(qiáng)管理、加重銷(xiāo)售的地位和角色。

　　“當(dāng)你在這一領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，怎么做到更好？”讓研究人員繼續(xù)主導(dǎo)演出，還是讓“另一群人”開(kāi)始主導(dǎo)了演出？喬布斯似乎又回到了20年前的老問(wèn)題。（尤紅梅）

來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)