TCL：文化整合缺失的代價
TCL海外并購的失敗，一方面由于忽視文化整合的流程，沒有對兩者文化的差異進行判斷，更不用說據(jù)此采取相應(yīng)的業(yè)務(wù)整合措施；另一方面極力推行以TCL主導的文化，讓阿爾卡特的員工深感失落。2004年10月10日，TCL阿爾卡特移動電話公司（TAMP）在北京舉行了隆重的開業(yè)典禮。在合資公司中，TCL以5500萬歐元占股55%，阿爾卡特以4500萬歐元占股45%。合資公司可以使用阿爾卡特的手機品牌6年。
當時TCL董事長李東生滿懷信心地稱，將在18個月內(nèi)讓TAMP扭虧為盈。
然而到了2005年5月初，TCL通過增發(fā)約1.41億股新股換取阿爾卡特持有的45%股份的方式，使得TAMP成為TCL的全資子公司。雙方的聯(lián)姻決裂。
“TCL和阿爾卡特合資的失敗，表面上是TCL無法在忍受合資公司的持續(xù)虧損，好像是合資公司的操作層面沒有運作高效，但是實際上是文化整合的失敗。”國際企業(yè)文化管理咨詢公司（ICM）總經(jīng)理馬克•雷諾（Marc Raynaud）接受本刊記者采訪時說。
他認為在企業(yè)實現(xiàn)并購后，需要進行操作和文化兩個層面的整合。操作上的整合就是把組織系統(tǒng)、運行程序和操作步驟有機地組織在一起，是關(guān)于如何集中資源提高效率和節(jié)約成本的。但無論實現(xiàn)什么目標，都需要人來操作。如果執(zhí)行工作的人員沒有被所在的工作環(huán)境所激勵，操作整合很難成功。
文化領(lǐng)域的三種碰撞
“這個項目比較簡單 ，對方?jīng)]有工廠，只有兩個研發(fā)中心，雇員不足一千名，整合的工作量沒那么大――但最吸引我們的在于它的技術(shù)。”收購前，李東生如此認為。 在這種認為整合是非常簡單的思路下，為了節(jié)省幾百萬歐元的咨詢費，TCL自己設(shè)計了收購方案。
由于忽視了文化整合，沒有對兩者文化的差異進行判斷，更不用據(jù)此采取相應(yīng)的業(yè)務(wù)整合措施，TCL的員工很難與進入合資公司700多原阿爾卡特員工和諧共處。
“李東生想在假日期間找阿爾卡特的員工來開會，但是那些習慣了法國人管理的員工卻跑到度假地玩去了�！� 馬克•雷諾用這個玩笑指出雙方在文化上的巨大差異。
但無論員工對合并后的公司抱怨什么，馬克•雷諾認為，他們的問題大致都可以分為三類：第一是涉及新組織中領(lǐng)導的可信度和權(quán)威的問題，即新公司如何選擇最可信的領(lǐng)導，馬克•雷諾將之稱為“合法性”問題；第二是涉及采用何種方法解決矛盾以及如何處理公司業(yè)務(wù)的問題，即如何做事，馬克•雷諾將之稱為“有效性”問題；第三是涉及公司目標在組織內(nèi)如何交流和傳遞，以得到員工普遍認同的問題，馬克•雷諾將之稱為“前瞻性”問題。
“上面的三個方面，都可以看到TCL和阿爾卡特文化的碰撞�！� 馬克•雷諾表示。
合法性遭到挑戰(zhàn)
在合法性方面，作為一家有著濃郁色彩的法國公司，阿爾卡特希望新企業(yè)的領(lǐng)導人能夠受過良好教育，擁有理論學識和各種頭銜；而TCL的標準則是具有企業(yè)家精神的人，敢于冒險和獲得成功。
“當你推薦新公司的領(lǐng)導人時，記住要選擇那些在雙方都能受到尊重的人�！钡溚豕诠綜EO克依爾德•約翰森說（Kjield Johannesen）。也就是如果想在新下屬樹立權(quán)威，TCL千萬不能以自己的標準做出評價，重要的是了解在對方的文化環(huán)境下，什么才是威信。
實際上，對文化差異沒有審查的TCL和阿爾卡特按照各自的要求確定了領(lǐng)導人。其中，TAMP的董事會共有7名成員，TCL方面派出4人，而其他3名董事會成員由阿爾卡特方面派出。新公司的管理層開始以CEO萬明堅為首的9人團隊，首席財務(wù)官、首席技術(shù)官和首席協(xié)調(diào)官均由TCL方面人士出任。
帶者明顯TCL文化特征的新任領(lǐng)導層并沒有在阿爾卡特員工面前樹立應(yīng)有的權(quán)威。在2002年的千人大會上，李東生指出，TCL很多管理者獨斷專橫，像個“土皇帝”，壓制了獨立見解、有個性員工的意見。而相比之下，阿爾卡特更注重個性化的發(fā)展和文化的多元性。
阿爾卡特員工把TCL管理層的到來看作更像是異物的入侵，當管理者們按TCL的方式發(fā)號施令時，一些員工已開始暗地里作出離開的決定。
有效性受到質(zhì)疑
而在有效性方面，阿爾卡特喜歡設(shè)定好體制和程序來做事，比如在各項規(guī)章制度出臺之前，都會考慮到操作流程，制定出一個可行的“行動表”。而TCL更加看中迅速采取行動。
“指示、操作跟過去的阿爾卡特很不一樣�！币晃磺鞍柨ㄌ氐膯T工說。
流著貴族血統(tǒng)的阿爾卡特一直以“誠信”與“規(guī)則”為重，阿爾卡特手機進入中國市場以來，與服務(wù)提供商的合作一直都很愉快。而融入到TCL的阿爾卡特，已經(jīng)越來越缺少阿爾卡特的秉性。阿爾卡特作為解除合同方在提出解除雙方合同時，并沒有主動提出一個相應(yīng)的解決方案，不能不說是一個極端的中國式做法。
在手機出售的激勵機制上，與以前阿爾卡特賣多賣少不會有太大影響的情況相比，注重業(yè)績的TCL不能容忍賣得少、賣不出去。但與此同時，讓銷售人員感到不滿的是，合資公司的激勵機制并沒有一個好的產(chǎn)品支撐。并且由于成本壓力，推廣費用一直很緊張，對產(chǎn)品的推廣支持也不夠。
當然雙方員工意見分歧最大的是薪酬待遇。在合資初期，TCL公司為了保證穩(wěn)定，保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇。按照阿爾卡特原來的高薪酬福利，月支付近1萬歐元/人/月，每月高達700萬歐元。僅8個月就能將TCL并購時投入的5400萬歐元耗盡。
“五一前北京大區(qū)僅阿爾卡特手機的銷量就超過幾千萬，但這部分貨款被全部用來發(fā)放原阿爾卡特員工的工資�！币晃籘CL北京公司員工對阿爾卡特帶來的高成本頗有怨言。在這種情況下，很難指望TCL員工對阿爾卡特有什么合作的欲望。
同時阿爾卡特員工也對自己的收入憂心忡忡。在合資公司開始統(tǒng)一薪酬制度、壓縮運營成本后，阿爾卡特的員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。
“TCL在這方面的教訓是，沒有就工作方式達成與阿爾卡特的共識。” 馬克•雷諾說，“整合小組要完成的第一件事是，制定共同的決策程序并取得企業(yè)內(nèi)盡可能多的團隊的認同�！�
前瞻性落空
企業(yè)的成功很大程度來自員工的熱情和承擔的責任，而這種熱情和責任與員工對未來的看法相關(guān)。有的公司認為只要組織結(jié)構(gòu)合理，每個人都能承擔起自己相應(yīng)的責任。比如麥當勞和新巴克；而有的更強調(diào)戰(zhàn)略目標，認為當員工清楚企業(yè)的發(fā)展方向，特別是自己怎樣做時，員工就有安全感；還有一些公司則堅持傳統(tǒng)，認為員工能否接受企業(yè)強大的價值觀和傳統(tǒng)，是員工能否融入企業(yè)的決定因素。如勞斯萊斯、喜力集團。
雖然TCL和阿爾卡特都注重目標導向，但具體到公司的使命，兩者有很大的不同。阿爾卡特的使命為企業(yè)客戶提供行業(yè)最方便、最有價值、最安全、最容易管理的網(wǎng)絡(luò)解決方案。在這種情況下，注重績效目標的TCL很難獲得阿爾卡特員工的歸屬感。
宣布合并后，阿爾卡特員工對于未來感到非常不確定，產(chǎn)生焦躁情緒。他們渴望知道：這對我造成什么影響；對于我的將來這意味著什么；我還能擁有這份工作嗎；在新的環(huán)境下我還能成功；我是不是按照領(lǐng)導希望的方式工作？
但是由于合并的技術(shù)性事物占據(jù)新公司領(lǐng)導們大部分的時間，因此他們未能向員工傳遞這些重要的信息。從而合資公司的未來沒有能夠得到員工某種程度的認同，阿爾卡特的員工懈怠情緒像病毒般在復制。
TCL的兩大教訓
馬克•雷諾總結(jié)說，TCL海外并購的失敗，除了忽視文化整合的流程外，還在于極力推行TCL主導的文化，讓阿爾卡特的員工感到失落。
“我不習慣用TCL的薪酬和規(guī)則辦事�！币晃浑x職的阿爾卡特員工表示。
雖然有些企業(yè)希望并購后的新企業(yè)完全整合，但由于大多數(shù)文化都認為他們的方式是正確的，很難改變。受到打擊處于屈從的地位的員工，會選擇離開。
當然讓并購的一方完全自治也不大可能。否則人們在語言不同、行為方式不同的兩個公司之間流動時，很容易產(chǎn)生混亂。
既然完全整合是幻想，文化自治又導致分裂，那么多大程度的整合是適宜的？這里沒有現(xiàn)成的答案。與上個世紀80年代企業(yè)試圖進行完全整合不同，現(xiàn)在的企業(yè)更加擁護多樣性的文化。（莫克）
來源：管理@人