李錦記：?jiǎn)T工認(rèn)可柔性激勵(lì)
南方李錦記85%-90%的員工敬業(yè)度超過(guò)了中國(guó)最佳雇主70%的平均值，控制在3%以內(nèi)的離職率更足以招來(lái)保健品同行的嫉妒。不久前，南方李錦記入選翰威特“2005亞洲最佳雇主”、“2005中國(guó)最佳雇主”，是唯一入選的民族企業(yè)。南方李錦記的高員工敬業(yè)度是與公司竭力推行的認(rèn)可員工計(jì)劃分不開(kāi)的。與多數(shù)管理人員吝于贊揚(yáng)員工做法相反的是，南方李錦記認(rèn)為，認(rèn)可是激勵(lì)員工的更好的方式。
高層踐行“思利及人”價(jià)值觀
南方李錦記掌舵人李惠森對(duì)手下的高管人員常說(shuō)的一句話是：“需要用得著我去表?yè)P(yáng)你們下屬時(shí)，盡管找我�！痹谒磥�(lái)，及時(shí)的認(rèn)可不僅會(huì)使員工覺(jué)得公司對(duì)自己的工作是尊重的，是對(duì)員工最好的鞭策與激勵(lì)，而且同時(shí)也給員工一個(gè)明確的信號(hào)：公司支持這種行為。
李惠森在公司內(nèi)部力圖推行“思利及人”的核心理念。他對(duì)“思利及人”的解釋是：“不但是指我們要從對(duì)方的角度來(lái)思考和看待事情，更指我們要充分考慮對(duì)方的感受。”
在這種核心理念下，南方李錦把習(xí)慣從上到下按照“老板、管理層、員工、客戶”來(lái)排序的“三角形金字塔”結(jié)構(gòu)徹底倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，將客戶置于頂部第一的位置，其次是員工，接下來(lái)是管理層，最低層才是老板。2003年，公司為改善辦公環(huán)境決定將普通顯示器換成液晶顯示器時(shí)，第一批全部發(fā)放給第一線的員工，第二批發(fā)給各地分公司，最后才分發(fā)給總部的員工和管理層。
李惠森身體力行的公司文化理念，直接影響著管理團(tuán)隊(duì)。在一天晚上發(fā)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)部的一批員工加班時(shí)站在走廊吃自帶的夜宵的情形后，針對(duì)公司規(guī)定不允許在辦公室吃東西的規(guī)定，主管高層立即讓人力資源部特意租了一間房，配上微波爐等，作為員工吃飯的地方。
但是，僅僅靠文化的引導(dǎo)、高管理關(guān)注和認(rèn)可員工是不夠的，南方李錦記已經(jīng)開(kāi)始將員工認(rèn)可落實(shí)到直線經(jīng)理，并嘗試把管理人員在過(guò)去一個(gè)季度給予員工認(rèn)可的記錄納入對(duì)該位管理人員的績(jī)效考核中。
設(shè)定認(rèn)可判斷標(biāo)準(zhǔn)
在擁有認(rèn)可員工的大氛圍基礎(chǔ)上，要給予員工認(rèn)可，首先需要確定的是什么樣的員工應(yīng)該及時(shí)給予肯定。在南方李錦記，績(jī)效考核的結(jié)果是表?yè)P(yáng)員工的主要依據(jù)，按季度進(jìn)行，考核結(jié)果分為A、B+、B、B-和C四個(gè)等級(jí)，四個(gè)等級(jí)各占20%、10%、50%、10%和10%。
對(duì)于A類員工，從中按部門(mén)人數(shù)比例評(píng)選年度優(yōu)秀員工，獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的員工即有機(jī)會(huì)參加公司精心組織的省外游；如果獲得B+以上的員工，則是獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可的主要對(duì)象；B-是訓(xùn)誡、責(zé)其改善；而年度考核中獲C的員工原則上屬于淘汰對(duì)象，是否淘汰則根據(jù)部門(mén)工作崗位空缺需要確定。
除了在季度績(jī)效考核中取得了明顯改善（如從上季度的B-到本季度的B）的員工給予認(rèn)可外，南方李錦記還要求管理人員善于觀察，對(duì)于出色地完成某一個(gè)項(xiàng)目或活動(dòng)組織工作的員工給予及時(shí)肯定。而且越是基層員工，越要更多地給予積極的認(rèn)可。南方李錦記對(duì)每一項(xiàng)由公司或各部門(mén)組織的活動(dòng)、實(shí)施的項(xiàng)目等組織員工滿意度調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。只要員工做得對(duì)，不管事情有多小，就一定要肯定。
2005年初李錦記集團(tuán)100周年慶典時(shí)，負(fù)責(zé)接待工作的南方李錦記的100多人承擔(dān)了包括交通、禮儀等在內(nèi)的正常工作范圍之外的繁重工作量，時(shí)間持續(xù)三個(gè)星期�；顒�(dòng)結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)時(shí)，公司副總經(jīng)理突然出席，高度贊揚(yáng)了每一個(gè)參與接待工作的同事，并贈(zèng)送了副總親自簽字的紀(jì)念杯，上書(shū)：因你全情投入，鍛造“為客瘋狂”團(tuán)隊(duì)。
與重視贊揚(yáng)姿態(tài)相對(duì)應(yīng)的是，南方李錦記允許員工犯錯(cuò)，只要犯錯(cuò)后能吸取教訓(xùn)，公司是能忍受的�！斑@就如同一場(chǎng)足球賽，有時(shí)會(huì)成功，但也會(huì)失敗。管理人員以平和心看待成功與失敗�！备笨偨�(jīng)理鐘維康在接受本刊記者采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)說(shuō)。
在這一原則基礎(chǔ)上，南方李錦記按照3R的模式充分授權(quán)。第一個(gè)R是Respect，尊重員工的工作風(fēng)格、工作成就、家庭與生活；第二個(gè)R是Resources，為授權(quán)者提供資源；第三個(gè)R是Retry，對(duì)員工連續(xù)授權(quán)，養(yǎng)成管理習(xí)慣。
“管理人員并不是授權(quán)后就不管，而是在整個(gè)過(guò)程中以一種服務(wù)員工的心態(tài)給員工提供支持�！� 鐘維康表示。
此外，南方李錦記倡導(dǎo)管理者以教練的心態(tài)看問(wèn)題，即管理者是教練式領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)、反饋等手段充分發(fā)揮員工的潛能，讓員工成功與成長(zhǎng)，而不是做家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，也不是做運(yùn)動(dòng)員（替代下屬做下屬的事情）。
但是，由于認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)不太好界定，鐘維康承認(rèn)，至今南方李錦記仍然缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
多樣化認(rèn)可措施
南方李錦記管理人員表?yè)P(yáng)員工時(shí)，采用的方式較多，可以是過(guò)去和員工握一下手、或是說(shuō)聲“謝謝”、或是發(fā)封郵件、或是寫(xiě)張便條給員工表示感謝。
用得最多的是手機(jī)短信的方式表示祝賀。由人力資源部組織，在內(nèi)部局域網(wǎng)系統(tǒng)上設(shè)置了一項(xiàng)功能：群發(fā)短信。管理人員可以在電腦上輸入，短信群發(fā)將祝賀在第一時(shí)間發(fā)送到有關(guān)員工的手機(jī)上�？�(jī)效結(jié)果從上季度的B上升到本季度獲A的部門(mén)，就會(huì)收到總經(jīng)理李惠森發(fā)來(lái)的表示祝賀的手機(jī)短信。
對(duì)完成某一項(xiàng)目的員工，除在正式會(huì)議上公開(kāi)表?yè)P(yáng)外，高級(jí)管理人員會(huì)親自邀請(qǐng)員工一起到外面吃飯，并打個(gè)電話給員工的親人表示感謝，或是送個(gè)小禮品；成功完成較大項(xiàng)目的，按規(guī)定從專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)中提取一定比例的資金，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目組成員出外旅游。
除物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，“私下認(rèn)可”作為一種肯定員工的激勵(lì)方式在南方李錦記得到了廣泛應(yīng)用。南方李錦記的指導(dǎo)原則是：是值得表?yè)P(yáng)的，并不一定是公開(kāi)場(chǎng)合的表?yè)P(yáng)，但一定要給員工一種很好的感覺(jué)：自己的工作得到了上司的肯定。
為感謝那些在公司服務(wù)滿5年、10年時(shí)間的員工，南方李錦記頒發(fā)刻有名字的紀(jì)念獎(jiǎng)杯。公司后勤有一個(gè)專責(zé)煮飯的員工，一直默默無(wú)聞地服務(wù)了5年，在入職5周年的員工答謝會(huì)上，在外地出差的主管副總經(jīng)理特地趕回來(lái)，親自給她頒發(fā)服務(wù)5周年的紀(jì)念杯。該位員工對(duì)此感到非常突然，認(rèn)為自己做的工作其實(shí)非常普通。但“我們以這種方式告訴她：不存在普通的工作，是你們的努力，一起推動(dòng)了公司的快速發(fā)展�！辩娋S康這樣解釋。（鐘孟光）
來(lái)源：管理@人