英特爾的CEO繼承人計劃

　　25位亞洲之星

　　《商業(yè)周刊》，2005年7月11日

　　以“社會影響力”為主要衡量指標(biāo)，Business Week評出2005年走在亞洲巨變最前沿的先鋒人物。所有亞洲之星的共同特點(diǎn)是有膽識、充滿干勁，真正致力于改進(jìn)社會和生活的質(zhì)量。今年的結(jié)果反映了中國和印度日益增強(qiáng)的重要性及亞洲文化在全球的蔓延。

　　這25位精英分別來自政界、管理界、金融界和創(chuàng)新界。中國占據(jù)6個席位，印度5席，日本4席，韓國4席，新加坡2席，巴基斯坦2席、印尼和泰國各1席。其中入選的6位中國之星為國家環(huán)保總局副局長潘岳、電影導(dǎo)演王小帥（《上海夢》）、盛大創(chuàng)始人及CEO陳天橋、中興通訊總裁殷一民，香港來寶集團(tuán)（Noble）創(chuàng)始人RICHARD S. ELMAN、中國臺灣High Tech創(chuàng)始人CHER WANG。

　　英特爾的CEO繼承人計劃

　　Chief Executive，2005年6月

　　硅谷很多公司缺乏CEO接班計劃，最大障礙往往是來自于公司創(chuàng)始人。哈佛商業(yè)院研究CEO繼任問題的Rakesh Khurana教授認(rèn)為，創(chuàng)建者的影響是相當(dāng)長期的，其明星般的CEO地位不可動搖。有些CEO不愿意制定繼任者計劃，是因?yàn)閾?dān)心那些沒有被列入計劃的高管人才的流失；而另一些則是不希望自己被替代。結(jié)果是很多企業(yè)在CEO意外離職或死亡時陷入困境。

　　英特爾的內(nèi)部選拔CEO繼承人計劃為其他公司提供了一個范例。英特爾的做法是：1.長期規(guī)劃，每年1月的年度會議，董事會對競爭高級職位的人員進(jìn)行業(yè)績掃描，提前形成5-6年人員儲備的計劃；2.撥款用于高管培訓(xùn)，尋找那些40歲上下的人，評價他們的長期職業(yè)發(fā)展前景，跟蹤他們的晉升情況，在早期鑒別出人才；3.設(shè)置重疊工作職責(zé)，使同一崗位上的兩人互相支持、學(xué)習(xí)新的技能；4.限制CEO的任期。

　　吸引新型創(chuàng)新人才的訣竅

　　Business Leader，2005年5月

　　包括企業(yè)家、研究人員、工程師、程序師和經(jīng)驗(yàn)豐富的專家在內(nèi)的新型創(chuàng)新人才正在美國受到越來越多的青睞，這些人能將革新從概念層面推進(jìn)到市場實(shí)踐。目前在美國，這種人群在總勞動力數(shù)量中占38%。

　　北卡羅萊納州成長最快的科技公司無線數(shù)據(jù)提供商Motricity成功吸引了大批這類杰出的人才。該公司的訣竅在于：1.倡導(dǎo)“CEO精神”，授權(quán)雇員成為自己工作崗位的CEO，從而激勵其發(fā)揮最大潛能；2.每3-4周召開全員會議，“以人為本”使其能雇用到專業(yè)人才；3.每個員工都是股東，都為了共同愿景而奮斗；4.將不同背景、不同技能、用不同方法解決問題的人組合在一起，從而保持持續(xù)的創(chuàng)新；5.尊重高素質(zhì)的員工和充滿活力的企業(yè)文化。

　　兩度起死回生

　　BOSS，2005年6月

　　澳大利亞鉛鋅礦生產(chǎn)商Pasminco兩度從破產(chǎn)境地起死回生。其CEO Greg Gailey認(rèn)為這依賴于3個主要基礎(chǔ)條件。首先，將注意力集中在財政狀況方面，識別更加合理的潛在業(yè)務(wù)；其次，縮減運(yùn)營業(yè)務(wù)，并進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組；再次，改變員工的行為，使他們能夠跟著新的公司環(huán)境而做出改變。

　　在這一轉(zhuǎn)變過程中，Gailey認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)技能和態(tài)度都產(chǎn)生了根本性的變化，特別是學(xué)會給員工更多的空間，允許他們有更多的參與權(quán)和控制權(quán)�！拔夷繕�(biāo)清晰，支持員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但并不過分關(guān)注他們是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的�！� Gailey說，“同時，聚焦于‘3P’，即人、過程和資產(chǎn)，不斷反省自己是如何采取行動的�！�

　　特殊的核心價值啟動消極員工

　　Workforce，2005年6月

　　EL?克斯滕（EL Kersten）在新作《消極的藝術(shù)》一書中描繪了一個新成立的工作車間的場景，這里不是由那些充滿自信、被授權(quán)的員工所組成，而是由那些“從根本上持消極態(tài)度”的員工組成。EL?克斯滕認(rèn)為，通過建立一套既可以讓員工信服并接受、又不妨礙管理的特殊的核心價值，可以形成企業(yè)與這些員工的“共謀關(guān)系”。這種核心價值的形成有以下指導(dǎo)方針：

　　1.公司核心價值的發(fā)展要依靠外部顧問。因?yàn)楦吖軐又贫ǖ暮诵膬r值往往與“利潤”和“股東價值”相聯(lián)系，而這并非員工所關(guān)心的；2.核心價值不能與企業(yè)的社會價值相混淆；3.應(yīng)盡可能模糊地定義核心價值，從而可以取得更廣泛的員工認(rèn)同；4.至少有一個核心價值是以員工為導(dǎo)向的。

　　2005年最佳產(chǎn)品設(shè)計

　　《商業(yè)周刊》，2005年7月4日

　　90年代的創(chuàng)新是指技術(shù)，而今天的創(chuàng)新是指“設(shè)計”，它為組織帶來更高的成長性和利潤率，從而成為企業(yè)必須擁有的競爭力。《商業(yè)周刊》和美國行業(yè)設(shè)計家協(xié)會共同評出的2005年行業(yè)設(shè)計優(yōu)秀獎（IDEAs）獲獎?wù)�，代表了美國、亞洲和歐洲優(yōu)秀設(shè)計中最杰出的作品。

　　美國成績喜人，其中惠普獲得5項(xiàng)IDEA，位居榜首；耐克獲得4項(xiàng)IDEA；蘋果電腦獲得3項(xiàng)。中國內(nèi)地企業(yè)花費(fèi)了數(shù)額資金用于設(shè)計，今年有6家公司參加IDEA角逐，聯(lián)想第一次贏得IDEA。中國臺灣明基電通獲得一項(xiàng)IDEA，這是它第四次獲該獎。南韓的三星贏得3項(xiàng)IDEA。歐洲的菲力普電子贏得4項(xiàng)IDEA。

　　CEO薪酬新規(guī)則

　　Industry Week，2005年7月

　　對于制造業(yè)CEO和高管而言，股票期權(quán)的激勵不再流行，業(yè)績與獎金的掛鉤越來越緊密。這種變化在今年對美國最大的350家企業(yè)的調(diào)查中得以證實(shí)。數(shù)據(jù)顯示，去年居于中位值的CEO薪水是975，000美金，比2003年增長3.7%；位于中位值的CEO獎金是150萬美金，比2003年增長20%，同時公司凈收入也增長23%。雖然股票期權(quán)的比例下降，但CEO們得到更高其它類型的長期激勵，從而促進(jìn)他們更加努力實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)，也使得其他公司挖角難以成功。

　　但這里也存在一個巨大的反差：2004年，當(dāng)CEO的薪水和獎金總和增長14.5%時，員工薪金只上升了3.4%。而在過去十年中，即使是在經(jīng)濟(jì)蕭條時期的2001年，員工的薪金也漲了4.4%， 同時期CEO薪水和獎金卻下降了2.8%。這表明，員工和CEO薪酬的剪刀差越來越大。

　　設(shè)計合理的工作崗位

　　《哈佛商業(yè)評論》，2005年7-8月

　　好的戰(zhàn)略規(guī)劃卻得不到好的執(zhí)行，這往往由于組織設(shè)計的失敗造成的。企業(yè)要充分發(fā)揮潛能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，每個員工都應(yīng)得到與其需求相等的資源供應(yīng)，并且在組織的各個業(yè)務(wù)單元都實(shí)現(xiàn)這種供需平衡。這需要設(shè)置4個基本維度：控制——為完成任務(wù)我能控制的資源有哪些；責(zé)任義務(wù)——評價我的工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)有哪些；影響——在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中，我將和誰合作或互相影響；支持——當(dāng)需要別人幫助時，我能得到哪些支持？4個維度設(shè)置合理，才能合理設(shè)計工作崗位，使人才能成功執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　設(shè)置“控制”的維度是指在各部門、各單元之間分配資源，這是由企業(yè)如何創(chuàng)造客戶價值、以及如何區(qū)分產(chǎn)品與服務(wù)的方式?jīng)Q定的。接著，通過確定責(zé)任義務(wù)和影響2個維度來設(shè)定不同級別的員工行為。最后，必須調(diào)整“支持”的維度，確保個體能得到他所需要的各種非正式的幫助和支持。

　　謹(jǐn)防CEO的非道德行為

　　Fast Company，2005年7月

　　類似安然和世通的丑聞并不只是企業(yè)的失�，F(xiàn)象。當(dāng)一個人因其職位而擁有比其他人擁有更多的權(quán)力、控制力和資源控制能力時，他/她就有可能會產(chǎn)生非道德的行為。當(dāng)組織出現(xiàn)并購、結(jié)構(gòu)重組等復(fù)雜的狀況時，這樣的人更樂于在其中采取非道德行為獲利。這種人具有8個顯著特點(diǎn)：油腔滑調(diào)、高估個人價值、說謊、熱衷于反對和控制、缺乏罪惡感且漠視他人利益、用夸張的情緒反應(yīng)來掩蓋冷漠的感情、無情且缺乏投入、對自己的行為不負(fù)責(zé)任。

　　考慮到只有50%的人格個性是由基因影響的，因此非道德行為者也是被所處環(huán)境的文化所塑造的。若不想與他們同流合污，我們應(yīng)注意以下幾個問題。警惕不要阿諛奉承，當(dāng)權(quán)威與自己的是非標(biāo)準(zhǔn)沖突時，要學(xué)會置疑；永遠(yuǎn)不要幫助或參與非道德者的活動；認(rèn)清自己對老板的恐懼不等于尊敬；當(dāng)現(xiàn)實(shí)危及你的生活時選擇離開，適當(dāng)?shù)碾x開是最好的反擊方式。

　　成功領(lǐng)導(dǎo)的兩條路徑

　　《福布斯》，2005年6月6日

　　以杰克·韋爾奇和邁克爾·艾斯納（迪士尼公司董事會主席）為代表的君主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是仆人型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種變化已使很多CEO下臺。最近有兩本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書，一本是杰克·韋爾奇和他妻子合著的《贏》（Winning）。它很暢銷，但并不能打動人的心靈。

　　而另一本并非暢銷書，卻深深打動人的心靈。這是由美國大學(xué)籃球的傳奇教練約翰·伍登（John Wooden）所著的《領(lǐng)導(dǎo)力》（Wooden on Leadership）。他在書中提出了與韋爾奇相對立的觀點(diǎn)。伍登說，他從未提到過“勝利”，也不會勸告球隊(duì)爭第一，他信奉的是：堅持努力實(shí)現(xiàn)你能達(dá)到的最好狀態(tài)；只有讓組織和員工做正確的事，才會實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；解決那些瑣碎的細(xì)節(jié)、麻煩，才能逐步積累達(dá)到成功。

來源：管理@人