索尼：日本企業(yè)的變革先鋒
報酬方案的靈活性報酬方案是和業(yè)績考核體系相聯(lián)系的，沒有報酬方案的強(qiáng)化與正反饋的放大機(jī)制，業(yè)績考核體系的有效性和激勵約束功能是得不到保障和成功實(shí)施的。從廣義的角度來說，制定報酬方案是設(shè)計整個業(yè)績考核體系的一部分。適應(yīng)業(yè)績考核體系的變革，靈活性的、和業(yè)績考核結(jié)果密切聯(lián)系的報酬方案是充分必要的。同時以下新思路可以作為設(shè)計報酬方案的考量：
1. 人力資本投資下的利益分享
股東之所以對所投資的企業(yè)關(guān)懷備至，是因為他們通過投資，用資金資本與企業(yè)建立了密切關(guān)系。同樣地，企業(yè)的經(jīng)理人員和員工也一樣用人力資本與企業(yè)建立了密切聯(lián)系，激勵他們的責(zé)任與積極性，可以強(qiáng)化他們的人力資本與企業(yè)的關(guān)系。
2. 擴(kuò)大風(fēng)險收入的比例
美國學(xué)者尤森對美國50家大型企業(yè)的研究表明：從1982年到1990年，固定收入（基本工資）的比重由64%下降到47%，變動收入中，遠(yuǎn)期收入的比重由16%上升到33%�！八廊セ顏怼闭诔蔀槿驁蟪曜兓囊粋�趨勢。
風(fēng)險收入可分為年度獎金（bonus）和遠(yuǎn)期收入，即股票、期權(quán)（或優(yōu)先認(rèn)股權(quán)）。獎金基于企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營狀況確定，具有激勵作用，但易促成短期行為，不能完全反映經(jīng)營者的真實(shí)貢獻(xiàn)。
3. 經(jīng)理報酬與職工工資分離
經(jīng)理報酬與職工工資在確立方式上有很大的區(qū)別，一般來說，經(jīng)理報酬是由董事會來確定的，是建立在雙方談判與經(jīng)理承諾的基礎(chǔ)上，而員工的工資是由經(jīng)理人員來制定的，更多的參照市場因素來制定，因此，兩者的分離管理是有必要的。
案例：索尼，日本企業(yè)的變革先鋒
“我的感覺是8年來，索尼總是在變�！碧硖镂淙�，索尼公司駐中國傳媒公關(guān)經(jīng)理，這樣總結(jié)他從1992年加入這家涵蓋了電子產(chǎn)品、娛樂和保險金融領(lǐng)域的日本公司后的感受。
沒變化的是索尼的不斷變化，“這點(diǎn)最基本的東西沒有變，但有些東西變得特別快�！碧硖镂淙苏f，“索尼每個時期都有不同的側(cè)重點(diǎn)。”
現(xiàn)在索尼的側(cè)重點(diǎn)是3個概念，即供應(yīng)鏈管理、6個西格瑪和EVA（經(jīng)濟(jì)附加價值）。
前兩者的參照系分別是美國的戴爾和通用電氣，而EVA是股東價值創(chuàng)造（典型的美國企業(yè)語言）的標(biāo)準(zhǔn)和方法。80年代一度要成為世界最強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)力量的日本當(dāng)時向歐美輸出的不僅僅是日本電器和日本汽車，還有日本企業(yè)的管理方式。泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅拉開了日本整整10年的經(jīng)濟(jì)衰退的序幕，以制造業(yè)見長的日本公司也因為沒能及時進(jìn)入信息技術(shù)的快車道而整體消沉，很明顯的一個標(biāo)志就是日本公司在世界500強(qiáng)里所占的席位越來越少�！敦敻弧冯s志幾年前就敏銳地覺察到了日本企業(yè)的變革，“盡管存在這種根深蒂固的保守主義，盡管日本政府近來在財政和貨幣管理方面的政績很糟、盡管很多人懷疑日本是否真的在變，一場企業(yè)大革命正在進(jìn)行，這場革命將在下個世紀(jì)（21世紀(jì)）初徹底改造日本商業(yè)文化，這場革命在很大的程度上是按照美國的模式。直到現(xiàn)在為止，并沒有哪家日本公司愿意在公開場合宣布“向美國學(xué)習(xí)”，但實(shí)際上，一些變化確實(shí)已經(jīng)開始了。
今天幾乎所有美國大公司的總裁們都宣稱，他們經(jīng)營企業(yè)是為了“股東的利益”，為了“使股東的價值最大化”。而過去日本企業(yè)一直注重的首先是企業(yè)的客戶，然后是職工，然后才是股東。
僅僅3年前，三菱重工的相川賢太郎會長在接受采訪時說：“如果我們把哈佛商學(xué)院的理論引入日本，我們會有麻煩的�！乙恢闭J(rèn)為三菱管理層把工作看得比利潤更有價值。最近，我比以往更堅信這一思想是正確的。對諸如股本收益率之類的情況我們從不大肆張揚(yáng)。”
就在相川發(fā)表上述表達(dá)了當(dāng)時大多數(shù)日本公司的觀念的時候，同時也是通用汽車公司董事的出井伸之已經(jīng)開始在索尼強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的最大價值是把股東放在第一位。“出井伸之當(dāng)總裁后，更強(qiáng)調(diào)股東的價值，”添田說，“并且把為股東增殖明確地規(guī)定為公司的發(fā)展目標(biāo)，而不僅僅是參考或口頭上說說。比如每個分公司每年都有明確的EVA值，來衡量它是否為股東的增殖做出了貢獻(xiàn)�！�
“有的時候，看到銷售是每年兩位數(shù)的增長，成本的控制也是兩位數(shù)的在減少，但成本往往不算利息，用EVA則是把利息都算進(jìn)去，看純粹地為股東創(chuàng)造了多少價值。這更從為股東創(chuàng)造價值這個角度來衡量你的每一項經(jīng)營活動�！碧硖镎f。
他們認(rèn)為美國公司如果連續(xù)幾個季度不能達(dá)到股票分析師預(yù)計的標(biāo)準(zhǔn)就換CEO的做法是不合適的，純粹變成了為數(shù)字而數(shù)字�！翱偛玫母鼡Q使企業(yè)的搖擺太大，不能為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造一個環(huán)境。”添田說，“所以索尼是在保持原有的要持續(xù)性發(fā)展的結(jié)構(gòu)的同時，引入了一些比較客觀和量化的股東價值創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)和方法�！�
來源：中國人力資源網(wǎng)