向豐田學(xué)習(xí)管理
“我并不是說凡是模仿美國的都不好，但是日本人別忘了，這些技術(shù)畢竟是在美國的環(huán)境中所產(chǎn)生，換言之是美國人花了心血創(chuàng)造出來的�！�30年前，豐田生產(chǎn)模式的締造者大野耐一說了這句令整個日本制造業(yè)震耳發(fā)憒的警言。30年后的今天，中國制造企圖走出“血汗工廠”、走出產(chǎn)能過剩、學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)的關(guān)鍵時刻，轉(zhuǎn)換角色后大野的警言一樣令國人警醒，“并不是說凡是模仿日本的都不好，但是中國人別忘了，這些技術(shù)畢竟是在日本的環(huán)境中所產(chǎn)生，換言之是日本人花了心血創(chuàng)造出來的�！�中國想成為全球頂尖制造業(yè)強國，必須充分根據(jù)自己的文化特征改進(jìn)精益生產(chǎn)，將“低成本、高效率”的道路義無反顧、持續(xù)不斷地堅持下去，最終形成超越豐田生產(chǎn)模式的中國生產(chǎn)模式
“只有退潮時，你才知道誰在光著屁股游泳�！�
美國股神巴菲特的這句名言，每一次在經(jīng)濟狂潮消退的時候，就會嘲諷中國制造業(yè)因大規(guī)模生產(chǎn)留在沙灘上的惶恐、尷尬身影，它一無遮羞地展覽著中國企業(yè)的致命傷——低效和浪費。
2005年12月4日，在全國發(fā)展和改革工作會議上，國家發(fā)改委主任馬凱憂心忡忡地指出：“中國汽車市場需求不到600萬輛，全行業(yè)產(chǎn)能卻達(dá)到800萬輛，過剩200萬輛。目前仍有在建能力220萬輛，未來5年中還有800萬輛新上能力正在醞釀和籌劃之中……”國家商務(wù)部的最新統(tǒng)計也顯示，2005年前10個月，汽車行業(yè)累計產(chǎn)量雖然同比增長了9.18％，達(dá)到461.89萬輛，但全行業(yè)實現(xiàn)利潤同比卻下降36.7％，虧損企業(yè)虧損額更增長了86.2％。
國家統(tǒng)計局工交司處長江源告訴《商務(wù)周刊》：“2005年四季度汽車業(yè)利潤降幅勢必繼續(xù)減緩，一批中小轎車企業(yè)面臨淘汰威脅�！彼麤]有透露大規(guī)模生產(chǎn)積累的庫存，但據(jù)市場人士保守估計，截至2005年9月，中國汽車制造業(yè)創(chuàng)造的庫存不低于75萬輛。保管一輛庫存積壓車，包括人員、零部件損耗、管理等費用，每個月的費用在2000－3000元，75萬輛意味著一個月就要花費掉汽車企業(yè)15億－22.5億元，這還不算庫存車所占用的現(xiàn)金流部分。
同病相憐的還有家電行業(yè)，手機制造業(yè)是其中的“杰出代表”。據(jù)國家信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟體制改革與經(jīng)濟運行司的一份分析報告顯示，2005年中國可能有2000萬部左右的新手機滯銷，以每部500元成本計算，占用資金高達(dá)100億元。
事實上，自1990年代以來，低效生產(chǎn)方式造成的浪費就持續(xù)損害著中國制造業(yè)的競爭力和國家GDP的質(zhì)量。據(jù)前外匯管理局局長郭樹清在一次內(nèi)部學(xué)術(shù)報告上的統(tǒng)計研究，中國的存貨在資本形成中約占10％，相當(dāng)于GDP的3％；近10多年來，累計存貨高達(dá)2萬億元以上，由此增加的銀行不良貸款至少在一半以上。
在中國憑借廉價勞動力充當(dāng)“世界工廠”后，低效生產(chǎn)還在巨量耗費資源。2004年中國制造業(yè)GDP產(chǎn)值占全世界1/30，大約5萬億－6萬億人民幣，卻耗費了全世界水泥的50％、鋼鐵的38％、石油的8％和原煤的35％，成為全球最大的煤炭、鋼材消費國和第二大石油消費國。
“經(jīng)濟高漲時，中國企業(yè)開足馬力大規(guī)模高耗生產(chǎn)；經(jīng)濟衰退時，守著龐大庫存艱難過冬。熬不過去的死掉，熬過去的下一輪繼續(xù)玩這個游戲�！碧旖虼髮W(xué)管理學(xué)院院長齊二石告訴《商務(wù)周刊》，中國制造模式粗放低效而導(dǎo)致的“忽熱忽冷”，像流感病毒一樣，一次又一次在冷熱之間折磨著中國整體經(jīng)濟。
2005年11月3日，里昂證券（亞洲）發(fā)布的指數(shù)顯示，當(dāng)前中國制造業(yè)活動已降至50.1（100為基數(shù)），為19個月來最低，“這顯示中國制造業(yè)未來可能因產(chǎn)能過剩及投入價格上揚又一次面臨困境”。
當(dāng)中國企業(yè)光屁股站著的時候，沙灘上卻上演著另一幅令我們汗顏的景象。
2005年12月20日，豐田集團(tuán)公布說，2005年該公司汽車全球銷售增長8%，達(dá)到809萬輛的規(guī)模。2006年，豐田將透過集團(tuán)全球各地的制造廠，包括大發(fā)汽車海外增產(chǎn)躍升38%等計劃，全面增產(chǎn)達(dá)到906萬輛的龐大規(guī)模，從而壓倒通用，一舉坐上世界汽車業(yè)的頭把交椅。而同日，身處破產(chǎn)邊緣的通用，股價重挫至18年最低。
作為國內(nèi)工業(yè)工程和生產(chǎn)模式最權(quán)威的研究專家之一，齊二石認(rèn)為：“這將是73年來汽車工業(yè)最重大的勢力變更，也是美國制造業(yè)進(jìn)一步衰退的標(biāo)志。”自1931年擊敗福特汽車后，美國通用汽車73年來穩(wěn)居全球汽車?yán)洗�。豐田曾宣布過一個15/15計劃，即到2015年要占據(jù)15%的全球市場份額。而15%恰恰是通用汽車現(xiàn)在的市場占有率，豐田宣布的902萬輛正好壓過這個百分比。
最令人恐怖的還是豐田創(chuàng)造的利潤。2004年豐田凈利潤達(dá)到102億美元，超過美國三大車商通用、福特、戴克的總和。2005年10月17日通用汽車宣布，繼上半年虧損21億美元后，其第三季度凈虧損再次沖上16億美元的季度新高。而10月31日的另一份報告則表明，豐田這個財政年度的凈利潤將達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的104億美元。
同樣在經(jīng)濟低迷環(huán)境下卻一直能實現(xiàn)持續(xù)增長，并提前10年打敗美國通用，齊二石把這歸功于豐田在企業(yè)管理、精益生產(chǎn)、產(chǎn)品高質(zhì)量和精明銷售技巧上形成的TPS（Toyota’s Production System豐田生產(chǎn)模式，也稱精益生產(chǎn)模式）�！柏S田生產(chǎn)模式是奠定豐田乃至日本制造之所以強大的核心基礎(chǔ)�！饼R二石說。
這樣的現(xiàn)實和經(jīng)濟寒流的再次到來，正在驚醒中國企業(yè)“繼續(xù)低效浪費的心”。在市場的成本效益約束越來越強烈的影響下，中國企業(yè)對現(xiàn)有制造模式的無能，開始產(chǎn)生了切膚之痛。
《商務(wù)周刊》在調(diào)研中遇到了一位國內(nèi)汽車制造公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量的副總經(jīng)理，面對市場的慘淡，他告訴記者：“高速增長的‘中國制造’過分依賴于廉價勞動力和過分高的資源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠奪式發(fā)展，將勞動力當(dāng)作可以隨意替換的工具而不是企業(yè)發(fā)展的資產(chǎn)，這是關(guān)系中國制造今后有沒有資源可用和有沒有滿足技術(shù)發(fā)展需要勞動力的大事，是中國能否持續(xù)發(fā)展的要害�！�
他表情悲壯地告訴記者，盡管中國企業(yè)比美國企業(yè)更早學(xué)習(xí)TPS 等精益生產(chǎn)方式，但20多年的“描紅”換來的仍然是全行業(yè)的衰敗。
“現(xiàn)在寧可跳樓自殺，也不愿意在我的生產(chǎn)線上繼續(xù)生產(chǎn)賣不出去的庫存。”在他看來，中國企業(yè)現(xiàn)在只有一條道路可以選擇，“像大野耐一創(chuàng)造TPS（豐田生產(chǎn)模式）那樣，創(chuàng)造適合中國制造業(yè)成功的CPS（中國生產(chǎn)模式）。”
被問倒的徐春
2005年初冬，在沈陽大東區(qū)山嘴子路14號華晨金杯汽車有限公司，冒著一場淅淅瀝瀝的細(xì)雨，《商務(wù)周刊》記者見到了華晨金杯總裁劉志剛推薦的愛將——32歲的工業(yè)工程處負(fù)責(zé)人徐春。
這位遼寧錦州工學(xué)院鍛壓專業(yè)出身的東北小伙子，1996年畢業(yè)進(jìn)入華晨已經(jīng)9年有余。他現(xiàn)在主持的工業(yè)工程處是2003年4月海獅和中華兩個分廠的工業(yè)工程室整合而來，目前直屬于公司總裁。這個只有11個人、平均年齡不超過28歲的團(tuán)隊，是整個華晨金杯學(xué)習(xí)和應(yīng)用精益生產(chǎn)的主要“推動機”。
在一棟灰舊但整潔的辦公樓里，夾雜著遠(yuǎn)處生產(chǎn)車間機器的轟鳴聲，作為公司精益生產(chǎn)模式“布道團(tuán)”首席“傳教士”的徐春，為《商務(wù)周刊》講述了華晨金杯17年曲折坎坷學(xué)習(xí)豐田的故事。
1988年，沈陽金杯汽車公司與日本豐田簽訂技術(shù)援助合同，生產(chǎn)日本技術(shù)的海獅輕型客車，成為最早接觸豐田生產(chǎn)模式的中國企業(yè)之一。1992年9月1日雙方簽訂的技術(shù)合作合同“附件B-1”中，也明確規(guī)定了豐田公司“在豐田生產(chǎn)方式、生產(chǎn)管理、物流管理等方面”對金杯公司人員進(jìn)行培訓(xùn)，由此正式拉開了沈陽金杯學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的序幕。
但是，一開始，不論是生產(chǎn)線的布置、設(shè)備的使用管理以及生產(chǎn)規(guī)章制度，都是日本技術(shù)人員安排和規(guī)定，中國員工只是照章操作。“至于為什么這么做，從公司領(lǐng)導(dǎo)到生產(chǎn)員工并不清楚�！毙齑赫J(rèn)為，這種學(xué)習(xí)至多是抄襲或者描紅，“屬于學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)模式的第一個階段，初步認(rèn)識階段，只有一些方面膚淺的概念”。
但就是這個過程，華晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。徐春回憶，工業(yè)工程處成立后，劉志剛兩個問題把他問倒了，“第一個問題，從1993年開始實行精益生產(chǎn)，我們到現(xiàn)在為止到底得到了什么？第二個問題，你怎么保證你所推出的一些項目能有力度地實行？”
“我們回頭發(fā)現(xiàn)，華晨金杯精益生產(chǎn)8年，走過很多彎路，也取得了一些成績，但離真正的精益生產(chǎn)還有很大的差距。”于是，徐春帶領(lǐng)他的團(tuán)隊在2004年年底，停下來系統(tǒng)地整理和總結(jié)8年來這條路是不是正確，“我們轉(zhuǎn)變了整體思路，從過程和結(jié)果全面反省對豐田模式的學(xué)習(xí)和應(yīng)用�！�
徐春以精益生產(chǎn)模式里面非常重要的庫存問題為例：“比如要求降低庫存50％。在整個勞動生產(chǎn)率很低的前提下，如果只是追求一兩個這樣的硬指標(biāo)而不是整體實效，最后不但提高不了生產(chǎn)效率，而且造成的浪費甚至超過那些指標(biāo)的效果�！�
再比如精益生產(chǎn)模式提出的“一個流”，原來金杯的技術(shù)人員一直把其當(dāng)作是生產(chǎn)線上輸送帶的搬用。但日本專家指出這徹底誤解了“一個流”的本質(zhì)�！耙粋�流”是將原本未聯(lián)結(jié)在一起的作業(yè)聯(lián)結(jié)起來，建立無間斷的操作流程，唯此才能維持生產(chǎn)最低的庫存量，也唯此才能將問題和瑕疵暴露在生產(chǎn)線上，實現(xiàn)問題的即時解決，對品質(zhì)做出快速反應(yīng)，激勵員工去思考、去解決問題。“只有這樣，才能實現(xiàn)‘質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的’的質(zhì)量控制�！毙齑赫f。
另外，還有許多問題是中國具體環(huán)境決定的。日本人工費用很高，可能占整個成本的20％，而中國企業(yè)的人工成本僅占整個成本的2.6％。如果一個機器人能替換下來5個人，在日本使用機器人實現(xiàn)的是精益生產(chǎn)的省人化，在中國使用就是浪費。
徐春感慨地說：“通過對這些問題的全面反思，我們清醒認(rèn)識到精益生產(chǎn)是一種思想。要實現(xiàn)精益生產(chǎn)，不是說照搬精益生產(chǎn)模式里面的一些條條框框就能學(xué)到的。”
這一點，被豐田中國一位內(nèi)部高層指認(rèn)為中國企業(yè)20多年難以取得豐田生產(chǎn)模式“真經(jīng)”的通病，她告訴《商務(wù)周刊》，精益生產(chǎn)的目的是杜絕一切浪費，認(rèn)為質(zhì)量高于一切，顧客高于一切，同時注重人才的培養(yǎng)。這些目標(biāo)是由“自化”、“準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time）”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”、“一個流”等多個技術(shù)層面支撐。而“看板”、“安燈（Andon）”、“生產(chǎn)管理板”只是其實現(xiàn)管理的具體辦法。.
她說：“令人遺憾的是，許多企業(yè)不是從精益生產(chǎn)的思想本質(zhì)去學(xué)，而是把掛‘看板’、設(shè)置‘安燈’當(dāng)作了學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的全部，最后‘南轅北轍’也就不難理解了�！�
危機下的求生之道
精益生產(chǎn)的發(fā)明者大野耐一在其《豐田生產(chǎn)方式》一書中的第一句話講的是“1973年秋天的能源危機”。徐春相信，這是理解精益生產(chǎn)最關(guān)鍵的背景。
“精益生產(chǎn)模式誕生在日本戰(zhàn)后最困難時期，也是豐田公司資金緊張、勞資沖突使其幾乎破產(chǎn)的時候，大野在回憶中稱自己是‘抱著萬一有誤就得剖腹自殺的心情來干的’。而精益生產(chǎn)的威力最終引起全球強烈關(guān)注，也是在上世紀(jì)70年代能源危機之時�！毙齑赫J(rèn)為，中國企業(yè)也同樣如此，只有在強大的危機壓迫下，才能有毅力學(xué)習(xí)和理解這種“痛苦得令人絕望”的生產(chǎn)模式。
2004年，經(jīng)過兩年短暫的“井噴式”繁榮，中國汽車制造業(yè)結(jié)束了“只要能做得出，就能銷得出”的時代，“少種大量”的大規(guī)模生產(chǎn)模式讓中國汽車企業(yè)深陷在“質(zhì)量問題頻出”、“庫存劇增”和“價格戰(zhàn)”的泥沼中。在市場低成長的壓迫下，中國企業(yè)紛紛重新?lián)炱鹆藢W(xué)了一半或者鎖在資料柜里的精益生產(chǎn)，“向豐田學(xué)習(xí)”成了汽車企業(yè)求生的“救生圈”。
在這個背景下，華晨金杯也面臨巨大的危機壓迫。在車身車間里，記者看到，海獅線呈“魚骨型”布置，各種部件生產(chǎn)按照車身成形順序分別從兩側(cè)向主線流動。每一個部件生產(chǎn)或部件與部件之間，通過“U型”盡量形成無間斷的操作流程。這種短而清晰的布置，使得任何質(zhì)量問題都能直接解決在生產(chǎn)線上，完全可以使各個作業(yè)之間實現(xiàn)精益生產(chǎn)模式中強烈要求的“目視管理”和“拉動生產(chǎn)”。
反觀其他一些車身車間，一條長龍蜿蜒扭曲而去，所有部件的生產(chǎn)都承載在這條單薄的生產(chǎn)線上。甚至在一個工段上，最后一個操作者也看不到第一個操作者在干什么。為了不致讓這種脆弱的生產(chǎn)線發(fā)生中斷，又不得不在許多工序設(shè)置一些緩存庫存。一些企業(yè)規(guī)劃設(shè)計，喜歡用固定式的旋轉(zhuǎn)機械來聯(lián)結(jié)生產(chǎn)線，記者看到機械裝置來回旋轉(zhuǎn)，在外行看來盡顯技術(shù)的先進(jìn)，但在內(nèi)行看來，這種花哨的機械完全是對生產(chǎn)空間的浪費和破壞生產(chǎn)穩(wěn)定性的根源。徐春介紹，“精益生產(chǎn)在聯(lián)結(jié)點上一般會使用吊裝機械，這樣不但能充分利用車間立體空間，而且不會發(fā)生地面固定式機械發(fā)生故障使生產(chǎn)中斷�！�
徐春不勝感慨地回憶，“這樣一個巨大差異的對比，使得從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線員工，華晨金杯第一次對精益生產(chǎn)開始全面覺醒�！痹谌A晨金杯內(nèi)部，掀起了學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的熱潮。
尤其是，高層領(lǐng)導(dǎo)深刻理解到了精益生產(chǎn)是華晨金杯在惡劣環(huán)境下生存的重要因素，開始全力支持徐春的工業(yè)工程處全面負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)在華晨金杯的推行。
華晨第一次動“刀”，揮向的是中華生產(chǎn)線的沖壓車間。
此前，徐春向領(lǐng)導(dǎo)要了兩把“尚方寶劍”：“第一，你得給我停產(chǎn)的權(quán)力。實行拉動生產(chǎn)和精益生產(chǎn)不是一蹴而就，肯定要付出代價，有很多生產(chǎn)的問題在預(yù)想的過程中發(fā)現(xiàn)不了，只有在生產(chǎn)實踐中才能出現(xiàn)。所以我必須有停產(chǎn)的權(quán)力；第二，準(zhǔn)許我建立一個模擬停產(chǎn)的概念，把庫存在實行精益生產(chǎn)的初期增大一部分，在拉動生產(chǎn)過程中逐漸逼近零庫存。”
按照豐田精益生產(chǎn)模式“流動中作業(yè)”的思想，徐春和他的團(tuán)隊把各個沖壓作業(yè)無間斷地聯(lián)結(jié)了起來，一刀砍掉了原來“孤島式”作業(yè)中工序之間的毛坯庫。
“這一刀真的痛死了�！毙齑夯貞浾f，“剛開始實行時，很多環(huán)節(jié)一下子在實踐過程中不會玩了。物流不知道怎么送貨了，他不知道干出來的這個東西應(yīng)該送到哪個工段上去，應(yīng)該給誰，應(yīng)該跟誰交接�！�
“原來有調(diào)度掌握和告訴這些信息，現(xiàn)在是成品庫直接給原材庫下定單，一步步往后推，相當(dāng)于把中間環(huán)節(jié)串連在一起，拉動生產(chǎn)。”徐春說，這種不適應(yīng)產(chǎn)生了混亂，混亂產(chǎn)生了怨言，甚至連財務(wù)部門也提出了反對意見，指出毛坯庫是入賬項目，砍了毛坯庫，就沒法做賬了�，F(xiàn)在回頭想，他說自己最感謝的是公司高層在這最困難情況下對他團(tuán)隊義無反顧地支持。
整整半年多時間，中華沖壓車間和徐春的團(tuán)隊終于挺了過來，實現(xiàn)了初步的精益生產(chǎn)。中華沖壓車間更因此嘗到了甜頭，成了華晨金杯和沈陽市學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的榜樣。
“現(xiàn)在，中華沖壓車間是全廠搞精益生產(chǎn)提合理化建議最多的車間�！毙齑簩χH多自豪。
“從上至下”最終要實現(xiàn)的是“從下至上”
大野耐一多次特別強調(diào)：“實行豐田生產(chǎn)方式是一次思想革命�！痹谒磥恚热皇撬枷敫锩�，在精益生產(chǎn)推行過程中，第一步肯定需要自上而下的強制性措施，而這種自上而下的強制性推行，無論在學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的美國企業(yè)，甚至是創(chuàng)建精益生產(chǎn)的豐田公司，一開始都是無法繞過去的階段。
大野耐一回憶，豐田公司在“看板”上至少花了10年以上的時間才得以推行成功。他曾寫到：“在此期間，我為了讓人明白看板，不斷地激勵生產(chǎn)現(xiàn)場督導(dǎo)者，有些人則寫信向我的上司告狀，說大野這家伙開始做一些不管用的工作，希望我能夠停止此事的風(fēng)聲屢有所聞”。
徐春認(rèn)為，這種強制推行，對制造水平落后、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的中國企業(yè)來說還有更深層的意義�！笆聦嵣�，這也是精益生產(chǎn)在實踐中標(biāo)準(zhǔn)化的過程。”據(jù)他介紹，華晨金杯在推行精益生產(chǎn)過程中，實行兩套體系來讓精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化在公司“生根”：“一套是評估體系，針對過程；一套是評價體系，針對結(jié)果。評估體系考查生產(chǎn)過程是不是符合精益生產(chǎn)思想，而評價體系是考核生產(chǎn)結(jié)果是不是達(dá)到精益生產(chǎn)追求的目標(biāo)�！�
按照徐春在日本考察和具體實踐上的總結(jié)，他把精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)分為4個階段：初步認(rèn)識階段、強制推行階段、主動學(xué)習(xí)階段和自化的形成階段。目前通過兩套體系相互促動的標(biāo)準(zhǔn)化工作，徐春認(rèn)為華晨金杯對精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)已經(jīng)進(jìn)入到第二和第三階段之間。
“這也是最復(fù)雜、最關(guān)鍵的階段，不但需要繼續(xù)加強自上而下的推行，更要加緊培養(yǎng)員工自下而上追求精益生產(chǎn)的自覺主動精神�！痹谒磥恚绻谶@個過程中，不能及時實現(xiàn)員工精益觀念的自主意識，華晨金杯的學(xué)習(xí)就有可能夭折。而這也是中國企業(yè)學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)最容易倒下去的“坎”。
為突破這一點，華晨金杯從1995年開始每年拿出100萬元，獎勵對改善生產(chǎn)提出合理化建議的員工，迄今為止產(chǎn)生了4萬多條改善提案，落實率達(dá)到了40%。徐春抱來了一大摞改善提案，記者隨便抽出一份，是海獅沖壓車間修模工段張建提出的“加裝彈性初始定位的建議”。提案顯示，從建議提出到最后完成，一共花了10天時間，獎勵金額50元。
2005年11月29日上午，是身為華晨金杯總裁的劉志剛每周例行的車間現(xiàn)場點檢。無論劉再忙，這項工作都雷打不動。在該次點檢記錄上記者看到，劉在總裝車間現(xiàn)場又一次發(fā)現(xiàn)了問題：總裝線上放置某部件的空間超過吊裝機械最大延伸距離，也就是超出位置擺置的部件，必須通過人力搬回到吊裝機械下。劉當(dāng)即要求重新畫該部件的放置區(qū)域，退回到吊裝機械范圍內(nèi)。徐春說，“從現(xiàn)場工人眼睛里，你就能看到對這次改善的佩服。”持續(xù)不斷的改善，現(xiàn)在正在一點一滴浸透進(jìn)華晨金杯。
隨著華晨金杯學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)進(jìn)入新階段，徐春主持的工業(yè)工程處的角色也逐漸發(fā)生了變化。一開始的強制推行時期，在華晨金杯，工業(yè)工程處被稱作“糾察大隊”，到處得罪人�，F(xiàn)在，在精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化逐步確立的同時，華晨金杯的工業(yè)工程處正在向“參謀部”轉(zhuǎn)變。
徐春說，目前工業(yè)工程處主要給公司和各個車間制定一些精益生產(chǎn)的方向，具體實踐則由車間和班組做。“上海大眾也在推行精益生產(chǎn)，他們實行的是以工業(yè)工程為主、相關(guān)車間為輔的形式。我們跟他們不太一樣，采用的是車間為主、工業(yè)工程為輔�！彼麘蚍Q自己的團(tuán)隊現(xiàn)在是華晨金杯“保健醫(yī)生”。
但這并不意味著徐春和他的團(tuán)隊工作和責(zé)任輕了。徐春認(rèn)為，自己到現(xiàn)在仍然還不能令人滿意地回答總裁劉志剛當(dāng)年給他提出的那兩個問題。
徐春說：“對于中國制造業(yè)來講，競爭最后就是品質(zhì)的競爭，而精益生產(chǎn)也不能追求一時的效果，它是一個企業(yè)長期要做的工作�！�
尷尬的“照貓畫虎”
華晨金杯學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)過程中遇到的最大“滑鐵盧”，就是中華轎車總裝車間搞的拉動式生產(chǎn)。
拉動式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time）”得以實現(xiàn)的技術(shù)承載。這也是大野耐一憑借超群的想象力，從美國超市售貨方式中借鑒到的生產(chǎn)方法。相對于過去的推動生產(chǎn)中，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件�！翱窗濉本褪窃诟鱾�作業(yè)之間傳遞這種信息、運營這種系統(tǒng)的工具。
2002年10月，中華轎車總裝車間決定實施拉動式生產(chǎn)后，總裝線上的拉動最后“卡”在了配料上。徐春說，“拉動式生產(chǎn)，本質(zhì)上就是把最末一個工序的需求體現(xiàn)到所有工序上來，說實話這個東西做起來挺難。我們實行拉動的時候，規(guī)定要按照看板反映的需要從物流庫補充物料，但出現(xiàn)了許多意想不到的問題�！�
他舉例說，按照計算某個件發(fā)5個看板就足夠了，但作為配料廠，可能覺得裝半車效率不高，裝個滿車就過來了，但滿車過來只能進(jìn)來5個，“配料廠家提出強烈抗議：你拉動了，卻把庫存放我這里了”。
徐春又講了座椅廠發(fā)生的故事：該廠配套5種類型的座椅，華晨的計劃是提前一天下，座椅廠的生產(chǎn)周期是3天，這就產(chǎn)生了矛盾。配套商說，還不如給他下計劃，干出1個月的量都送過來。但這顯然完全違背了“拉動”的初衷。他認(rèn)為，這是中國企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)最典型的特色和無奈。
這其中還有許多哭笑不得的例子。華晨要求車橋廠分別在9點、11點和13點三批送貨。沈陽市規(guī)定二環(huán)路行駛的車必須帶廂，可車橋廠的車沒有廂，安車廂要花錢，只愿意在晚上7點以后發(fā)貨。再或者是，發(fā)動機按看板走，但變速箱和發(fā)動機是合在一起過來的，訂單下的是發(fā)動機，但變速箱也過來了。
最后的結(jié)果是，總裝車間34個件實行拉動生產(chǎn)，最后18個件無法實行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存實亡，看板變成一種庫存的信息。徐春評價說：“這幾乎是一場完敗�！�
事后，華晨金杯請來了麥肯錫公司做咨詢，結(jié)論是，中國企業(yè)學(xué)習(xí)拉動式生產(chǎn)過程中，與供應(yīng)商之間的矛盾太大�！斑@種方式最終的結(jié)果是一種‘假大空’，是一種庫存的轉(zhuǎn)移，不是精益生產(chǎn)意義上的拉動生產(chǎn)�！丙溈襄a開出的藥方是通過第三方物流來實現(xiàn)庫存整體的降低，相當(dāng)于華晨金杯付管理費，讓別人實現(xiàn)庫存的管理。
這樣的結(jié)果是令人沮喪的，尤其是對深諳精益生產(chǎn)之道的日本專家來說。日本米其林輪胎公司生產(chǎn)總監(jiān)Kenji Hara通過E-mail告訴《商務(wù)周刊》，他為豐田公司整整服務(wù)了16年，在開始目前工作之前，他一直在中國、印度和泰國的制造業(yè)中努力進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，介紹豐田生產(chǎn)方式，為此渡過了“艱難的”4年時間。
“我比任何人都知道推廣精益生產(chǎn)有多難�！盞enji Hara說自己在中國遭遇了太多華晨金杯這樣的經(jīng)歷，“我總是告訴中國公司的高層主管，推廣精益生產(chǎn)是艱難、漫長的旅程，有時候你甚至可能想放棄，如果你沒有準(zhǔn)備好的話，最好不要玩火”。
在他眼中，中國公司和員工對精益生產(chǎn)有太多的誤解，認(rèn)為精益生產(chǎn)就是運用看板、安燈、自化系統(tǒng)、“一個流”或者U型作業(yè)小組。他們投入大量資金改造生產(chǎn)線、安裝看板，但結(jié)果以失敗告終。而且企業(yè)甚至沒有考慮為什么會失敗，就開始嘗試著去尋求其他顧問或者運用其他生產(chǎn)方式了。
Kenji Hara指出，豐田管理形態(tài)的一個實際例子是看板，它只是各種精益生產(chǎn)途徑中的一種工具�！澳惚仨毭靼椎氖�，精益生產(chǎn)是豐田公司自身的本質(zhì)。它就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動機、不斷進(jìn)步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)�！痹谒磥�，“這樣的公司不管運用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功�！�
最后，Kenji Hara小心翼翼地告訴記者：“以我些許的經(jīng)驗為依據(jù)，是否可以假設(shè)中國人在引進(jìn)精益生產(chǎn)方面比其他國家更困難？豐田本身在中國就曾有過一段艱難歷程，中國的員工在接受豐田的價值觀方面感到不太容易，中國的個體原則和日本的集體原則不容易匹配。”
因為這些差異，Kenji Hara在中國經(jīng)歷了一段艱難的時期。“有時候會莫名地想，豐田有一種無私奉獻(xiàn)的意識，但同時有一種將團(tuán)隊利益轉(zhuǎn)化為個人利益的意識。而中國人在某種程度上與美國人具有相同的理性主義�！盞enji Hara 對《商務(wù)周刊》說，“我有時感覺，精益生產(chǎn)的內(nèi)容不太容易被中國公司和人員接受，因為精益生產(chǎn)的精神不太容易復(fù)制到中國的公司�！�
超越“豐田模式”
Kenji Hara的判斷，肯定會強烈刺激像徐春這樣在中國不畏艱辛搞精益生產(chǎn)的工程師。但徐春在接受采訪中，卻完整接受了這位日本專家的一個觀念：“精益生產(chǎn)是一種不斷追求進(jìn)步的求索精神，其他都是實現(xiàn)這個目標(biāo)的工具�！�
“豐田生產(chǎn)方式是一種精神、一種思想，至于如何實現(xiàn)，有很多種方法。實際上，有很多土辦法或者說中國人的辦法，能實現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體要求，并不是非要按照豐田的樣子才能實現(xiàn)�！毙齑焊艺f出這樣的話，是有十足底氣的。
因為，在華晨金杯，徐春最初是在不知道精益生產(chǎn)為何物的情況下搞出來了精益生產(chǎn)。徐春1997年畢業(yè)分配進(jìn)入金杯生產(chǎn)線沖壓車間，被分配管理原料庫。天生愛琢磨的他第一眼就對原料庫的混亂產(chǎn)生了不滿，“經(jīng)常是有些物料堆積如山，有些卻到處找不到”。
徐春按照他在學(xué)校里初步掌握的運籌學(xué)知識，根據(jù)沖壓車間物料需求的生產(chǎn)周期，設(shè)計了一個階梯庫存法，按照每天生產(chǎn)需求的多少，來動態(tài)控制倉庫各種物料進(jìn)料和儲料，在保證生產(chǎn)需要的同時，真正實現(xiàn)了“零庫存”。等他后來接觸了精益生產(chǎn)，徐春才知道自己的階梯庫存法就是精益生產(chǎn)理念的實現(xiàn)。因此，徐春得到了公司高層的刮目相看，2002年9月，讓他正式負(fù)責(zé)中華廠的工業(yè)工程室。
搞階梯庫存法的經(jīng)歷，使徐春少了一般人學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式時的盲目崇拜和被條條框框局限的困惑，他從內(nèi)心深處認(rèn)識到，精益生產(chǎn)并不是要照本宣科、完全照搬。
“精益生產(chǎn)本身是科學(xué)管理的一種方式，精益生產(chǎn)決不能凌駕于科學(xué)管理之上�！痹谒磥�，精益生產(chǎn)方式在國內(nèi)始終推廣不太好的一個主要原因就是，“很多企業(yè)把它凌駕于科學(xué)管理之上，生搬硬套，而忽略了企業(yè)自身的科學(xué)管理手段”。
2005年11月4日，帶著Kenji Hara對中國人學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的懷疑，《商務(wù)周刊》記者見到了齊二石。這位天津大學(xué)管理學(xué)院院長、中國機械工程學(xué)會工業(yè)工程分會主任委員，曾三次親赴日本豐田公司現(xiàn)場考察，并在1996年至1998年連續(xù)受日本豐田公司邀請，作為中方主講教授參加了在日本豐田公司舉行的“豐田生產(chǎn)模式講座”。
齊二石直言不諱地告訴記者，Kenji Hara的判斷是有道理的。他指出：“企業(yè)管理實際是兩大塊：一大塊是管理模式，一大塊是管理技術(shù)�！惫芾砟Ｊ缴钍墉h(huán)境和文化的影響，最大的特點是創(chuàng)新性。
“什么叫創(chuàng)新性，創(chuàng)新性就是一個企業(yè)和另一個企業(yè)的管理模式不具有可復(fù)制性�！饼R二石說，管理模式絕不是某些學(xué)者所說的引進(jìn)來學(xué)著做就行了，“管理模式難就難在你學(xué)不會，或者你學(xué)不徹底，因為你這個企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)和別人不一樣，本質(zhì)就不一樣，差就差在這里”。
他強調(diào)，日本人的企業(yè)管理理論在日本企業(yè)中做得非常成功，在別的企業(yè)就難以成功；美國的理念在美國企業(yè)做得成功，在別的地方同樣很難成功。齊二石說：“美國的管理、日本的管理、德國的管理或者法國的管理，原理是一樣的，但企業(yè)管理模式的表現(xiàn)形式絕對不一樣�！�
“當(dāng)代美國著名的管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)對中國企業(yè)說過一句非常重要的話，‘希望中國的學(xué)者和企業(yè)家明白一個道理，管理者是不能進(jìn)口的’�！饼R二石告訴記者，“我對德魯克這個話還得修正一下，管理模式也是不能進(jìn)口的�！�
而管理技術(shù)，就是肇始于科學(xué)管理鼻祖泰勒的美國工業(yè)工程（Industrial Engineering，IE），系指力求在省人、省力、省錢、省時、省料、省能等的條件下，挖掘企業(yè)內(nèi)在潛力，高效地生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。齊二石指出，管理技術(shù)是面對具體操作和現(xiàn)場管理的應(yīng)用技術(shù)，特點是可以學(xué)習(xí)和復(fù)制。
“那么，什么是豐田生產(chǎn)模式？”齊二石認(rèn)為，“就是工業(yè)工程技術(shù)和日本豐田管理模式的結(jié)合�！彼貞浾f，在第一次被邀請到豐田時，結(jié)識了豐田公司第一任生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝，“他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生產(chǎn)的權(quán)威。中山一句話就解釋清楚了精益生產(chǎn)，就是美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用”。
這對當(dāng)時的齊二石來說，是一句“石破天驚式”的豁然開通�！岸�(zhàn)后，美國的工業(yè)工程理論與技術(shù)傳入日本，通過日本的本土化改造，確立了適合日本文化特色的精益生產(chǎn)管理哲學(xué)、模式和管理技術(shù)體系�！币蚨邶R二石看來，“學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)既要從工業(yè)工程的理論和技術(shù)體系根源入手，又要緊緊抓住豐田人的實踐與創(chuàng)新的過程�！�
如此一來，精益生產(chǎn)就非常容易理解：一大基礎(chǔ)，兩大支柱，一大目標(biāo)。齊二石說，“就是在‘不斷改善’的理念下，通過‘準(zhǔn)時化’和‘自化’相互的依賴和作用，達(dá)到持續(xù)追求‘降低成本、提高效率’的目標(biāo)。這其中，目標(biāo)和理念都是工業(yè)工程的核心內(nèi)容，只有“準(zhǔn)時化”和“自化”是豐田公司根據(jù)日本文化創(chuàng)新出來的實現(xiàn)模式。
因此，早年曾在一汽當(dāng)過技術(shù)革新隊長的齊二石告訴記者，要想成功學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，必需三個條件：“第一，學(xué)習(xí)好工業(yè)工程的理論和技術(shù)；第二，像德國人那樣，根據(jù)自己的文化改進(jìn)精益生產(chǎn)，做成自己的模式；第三，必須有一批人，從領(lǐng)導(dǎo)層到技術(shù)層到員工，聚集一批搞工業(yè)工程的專家隊伍，才能完成”。
齊二石的導(dǎo)師是1946年從美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院碩士畢業(yè)的崔克訥，是中國工業(yè)工程學(xué)的奠基人之一。在天津大學(xué)管理學(xué)院，20多年來師生二人一直做的工作就是促進(jìn)美國工業(yè)工程在中國企業(yè)管理中運用。
齊二石介紹，他參加美國工業(yè)工程學(xué)會會議時發(fā)現(xiàn)，目前全球工業(yè)工程最熱的地區(qū)就是亞洲，東亞工業(yè)發(fā)展速度快的原因，靠的就是工業(yè)工程。
“中國是從1990年代開始學(xué)習(xí)和研究工業(yè)工程，盡管沒有受到充分的重視，但發(fā)展極其快，所有的外資企業(yè)都在運用�！饼R二石認(rèn)為特別值得注意的是，最早實行工業(yè)工程的中國企業(yè)是廣東、浙江、江蘇這些經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的民營企業(yè)，像科龍、美的、華為和康佳等，現(xiàn)在，這股工業(yè)工程熱潮已經(jīng)越過山東、京津地區(qū)，進(jìn)入了包括一汽、華晨在內(nèi)的東北。
當(dāng)越來越多的中國企業(yè)在企業(yè)管理中大規(guī)模運用工業(yè)工程時，工業(yè)工程在量上的積累正在激烈地醞釀著向創(chuàng)新中國生產(chǎn)模式的質(zhì)變突破。最近《商務(wù)周刊》在一汽調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，一汽解放已經(jīng)開始形成了一種初現(xiàn)輪廓的生產(chǎn)模式——JPS（解放生產(chǎn)模式，Jiefang’s Production System），盡管粗糙，但卻一點一滴積累起了中國制造業(yè)的希望。
“只要中國企業(yè)充分運用工業(yè)工程理論，根據(jù)自己的文化特征改進(jìn)精益生產(chǎn)，將‘低成本、高效率’的道路義無反顧、持續(xù)不斷地堅持下去，遲早有一天，我們不但能實現(xiàn)中國制造的抱負(fù)，還將最終形成超越豐田生產(chǎn)模式的CPS（中國生產(chǎn)模式）。”齊二石說，“就像今天豐田花費73年的時間超越美國通用汽車一樣。”
來源：商務(wù)周刊