IBM員工出逃新聯(lián)想凸現(xiàn)難點 人力資源關系成敗

　　截至2005年5月，IBM個人電腦事業(yè)部大中華業(yè)務團隊有超過三成的員工選擇了離開，而這距離去年12月8日的聯(lián)想收購尚不足半年。

　　據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》報道，原IBM個人電腦事業(yè)部大中華業(yè)務團隊共120余人，但在聯(lián)想宣布收購后至今，已有多位原負責IBM華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管揮別新聯(lián)想，出走人數(shù)高達40-50人，超過原團隊總人數(shù)的三成。上海的情況也大致相同。一位仍在IBM個人電腦事業(yè)部的員工透露說，IBM華東團隊大概有20個人，并購前后已有1/4的人選擇了離開。

　　根據(jù)2004年12月8日的收購協(xié)議，聯(lián)想此次購買的不光是IBM個人電腦業(yè)務的辦公機構、場所等，IBM的員工也被算做無形價值，給統(tǒng)一“打包”，從上到下，不管在IBM工作多長時間，只要屬于個人電腦業(yè)務這塊的，將無條件地成為新聯(lián)想的員工。然而，不少員工在離開了“藍色巨人”的懷抱之后，紛紛選擇了離職，這是對IBM優(yōu)秀員工垂涎已久的聯(lián)想最不愿意看到的局面。

　　員工整合事關并購成敗

　　一項企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。但在并購實踐中，一些企業(yè)往往只注重收購價格的談判，而對接管后的整合工作，尤其是人力資源整合關注過少。

　　有資料顯示，企業(yè)并購后如果不對員工進行有效的整合，在并購的第一年中，有47％的被并購企業(yè)高管人員將辭職，三年之內，將有72％的骨干員工最終選擇離職。這就是為什么那么多的并購事件都伴隨著大量人員的出走，以及為什么那么多并購交易最終都以失敗告終的重要原因。

　　1987年中國臺灣宏基公司收購美國康點公司就是一個很好的佐證，其失敗的真正原因就是人力資源整合策略出現(xiàn)了故障。收購后的康點公司發(fā)生了嚴重的人才斷層危機，管理人員和研究人員流失嚴重，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補人力資源的缺口。此后3年，公司累積虧損5億美元，到1989年，宏基公司只好撤資，這場并購也以失敗告終。

　　與之形成鮮明對比的是總部位于美國加州的思科系統(tǒng)公司，該公司在1993？2000年之間收購了57家企業(yè)，被授予“并購發(fā)動機”的美譽。思科的并購戰(zhàn)略得以成功，很大程度上歸功于并購后成功的人力資源整合。

　　思科公司一直把人力資源整合作為衡量并購成敗的一個重要部分，在整合員工方面做得相當成功。思科判斷自身并購交易是否成功的標準是：能否留住骨干員工。首席執(zhí)行官約翰。錢伯斯每個月都要得到一份有關員工流失率的匯報。如果流失率高漲或觸及到企業(yè)的關鍵職能，錢伯斯與其團隊就會立即詢問趨勢，并立即采取措施應對其背后的不滿意因素。錢伯斯深知：員工是企業(yè)最核心的資產(chǎn)，擁有優(yōu)秀的人力資源，是企業(yè)的立身之本，因此，人力資源必須優(yōu)先得到整合，而不是資產(chǎn)。

　　應對危機四大策略

　　企業(yè)進行并購的根本目的，是提升企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)持久的利潤最大化。因此，人力資源整合并不等同于簡單的組織擴張，而是要根據(jù)不同情況，實施相關的策略，促使并購雙方的人力資源發(fā)揮出最大的協(xié)同效應。

　　并購企業(yè)在進行人力資源整合時一般有以下四個策略：

　　擁抱策略即對被并購企業(yè)的所有員工全盤接受，所有的員工都繼續(xù)留在原來的工作崗位上。這樣做的好處是穩(wěn)定人心，易于團結被并購企業(yè)員工，比較適用于并購后仍然打算獨自運作的企業(yè)。但擁抱原則很容易引發(fā)由于不同企業(yè)文化導致的矛盾，也難以實現(xiàn)并購雙方企業(yè)人力資源真正的整合。

　　毀滅策略即對被并購企業(yè)的所有員工全部拒絕，讓他們全部離職。被并購企業(yè)的業(yè)務或由并購企業(yè)原來的員工擔任，或者從外部招聘新人。這種做法的好處在于消除了企業(yè)文化不融合帶來的矛盾和沖突，降低了整合的難度和成本。但是由于把被并購方的所有員工全部遺散了，如何找到合適的人選？并讓被并購企業(yè)發(fā)揮出原有的優(yōu)勢是個未知數(shù)，并且涉及到大量招聘新人，成本也較高。

　　嫁接策略即在并購企業(yè)和被并購企業(yè)各自保留一部分重要崗位的、優(yōu)秀的、符合并購后企業(yè)需求的員工，讓他們融合在一起，分別擔任不同的職務。這樣做最大的好處是充分利用了雙方企業(yè)高質量的人力資源，能夠使雙方的優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮。但是如果兩個企業(yè)原本的文化差異很大，人員難以進行協(xié)作，企業(yè)內部就會產(chǎn)生很大的內耗，嫁接策略就難以達到將雙方人力資源充分整合的目的。因此，使用整合策略的關鍵是雙方企業(yè)原本的特色和文化是否較融洽。

　　遺傳策略即并購企業(yè)選擇吸收被并購企業(yè)一部分次要崗位的優(yōu)秀員工，然后按照并購企業(yè)的特色和文化對他們進行影響和引導，使得被并購企業(yè)的員工潛移默化的接納并購企業(yè)的理念，融入到并購企業(yè)中。這種方法成功的關鍵在于并購企業(yè)有強勢而優(yōu)秀的企業(yè)文化，足以影響和引導被并購企業(yè)員工接受并融入其中。

　　并購后企業(yè)人力資源整合的四個策略，要根據(jù)雙方企業(yè)的力量對比、文化強弱、理念相容程度等實際情況，選擇合適的人力資源整合策略，目的是實施企業(yè)組織重組，把并購的協(xié)同效應充分發(fā)揮出來。

　　五大步驟

　　人力資源整合的實施是一個復雜的過程，大致可以分為以下五個步驟：第一，了解并購雙方企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。這涉及到對自己企業(yè)的人力資源狀況的審視，和與被并購企業(yè)人員的溝通，這不僅有助于了解被并購企業(yè)人力資源的狀況，也有助于增進雙方的感情。

　　第二，確定人力資源整合工作的參與者。一般為雙方企業(yè)的人力資源總監(jiān)和人力資源部門相關人員。同時也需要企業(yè)最高層領導人的支持和配合，因為人力資源整合成功與否是并購戰(zhàn)略能否順利實施的關鍵。

　　第三，制定人力資源整合的具體方案。包括確定人力資源整合采用的策略、在綜合評估雙方企業(yè)員工的質量和數(shù)量后，制定出員工的選擇和調整的具體方案等等。

　　第四，實施人力資源整合方案。一旦制定了人力資源整合方案，就要按時間表全面的推進落實。在實施過程中會遇到來自員工和被并購企業(yè)等方面的阻力，這是一個必然的現(xiàn)象，要有充分的心理準備。

　　第五，收集反饋信息，及時進行調整。在整合過程中信息的搜集和處理是必不可少的，并不是等整合完成以后再對信息進行處理和反饋，而是在整合過程中及時搜集反饋信息，根據(jù)員工的反應，對整合工作作出適當?shù)恼{整。

　　企業(yè)組織的運行是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，人力資源整合也不可能脫離企業(yè)中其他的方面獨自進行，因此，在進行人力資源整合時，必須注意到人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的關系和企業(yè)中其他因素對人力資源整合的反作用。因此要注意以下幾點：其一，“人力資源是第一資源”，要充分注意人力資源管理與并購戰(zhàn)略的協(xié)調性；其二，在人力資源整合的同時要注意對文化進行整合；其三，注意被并購企業(yè)內的非正式組織對人力資源整合的影響和作用。（胡君辰、楊靜華）

來源: 上海國資