東風(fēng)標(biāo)致的“婚后生活”
有人說，合資企業(yè)就像是中國傳統(tǒng)的“包辦婚姻”。2年過去，東風(fēng)和標(biāo)致這“小倆口”的日子到底過得怎么樣呢？有人說，合資企業(yè)就像是中國傳統(tǒng)的“包辦婚姻”，成立時出于戰(zhàn)略合作的需要而互訂終身，等到真的揭開蓋頭，過上柴米油鹽的生活時，鍋蓋碰碗沿的事情就發(fā)生了：文化背景的差異與沖突、西方管理與中國企業(yè)體制的不協(xié)調(diào)、中外雙方權(quán)力的爭奪……
解決不好這些問題，婚姻的幸福就無法保證；解決好這些問題，才能真正發(fā)揮1+1>2的效果。
2002年10月25日，東風(fēng)汽車公司與法國PSA（標(biāo)致雪鐵龍）集團(tuán)擴(kuò)大合作的合資合同簽字儀式在北京人民大會堂舉行，標(biāo)志著標(biāo)致汽車重返中國市場的開始；2003年，東風(fēng)標(biāo)致公司正式成立。2年過去，東風(fēng)和標(biāo)致這“小倆口”的日子到底過得怎么樣呢？
磨合
如果問東風(fēng)標(biāo)致人事行政部長張良波這2年都在忙什么，他一定會告訴你：“磨合�！�
從一開始，中法雙方就在很多方面存在分歧。首先是組織結(jié)構(gòu)，法方希望是扁平化，而中方早已有了自己固定的組織模式。
“為了重新建造一個適用的模式，我們做了很多調(diào)查，”張良波發(fā)現(xiàn)，在公司與銷售服務(wù)網(wǎng)點的交流中，往往是“下達(dá)”很容易，而“上通”就不那么痛快，經(jīng)銷商有了問題，常常不知道該找誰。信息的中斷無疑就意味著通道堵塞，張良波用這樣反推的方法，協(xié)助設(shè)計了新的組織結(jié)構(gòu)方案。
更重要的磨合，則是人力資源管理的定位�！耙郧霸诠S，人事部門是很強勢的部門�！睆埩疾ㄕf，“而現(xiàn)在我告訴HR部門的員工，其他部門都是我們的上帝。HR和其他部門之間的關(guān)系，就是媳婦跟婆婆的關(guān)系�！�
管理于服務(wù)之中、服務(wù)于管理之中是張良波的HR理念，不過，他相信做不好“媳婦”（服務(wù)）就別想當(dāng)好“婆婆”（管理）。工作細(xì)致，是他衡量“媳婦”標(biāo)準(zhǔn)之一。
北京漢威大廈門口有個路口禁止左轉(zhuǎn)，并且交通部門安裝了攝像頭。但是很多員工不知道，東風(fēng)標(biāo)致的總經(jīng)理竇賽爾就曾經(jīng)在這個路口一周被罰款9次�！拔覀儾块T的員工就跑到樓下找到那個攝像頭，搞清楚所有的細(xì)則，然后給大家群發(fā)了郵件，詳細(xì)說明了這個路口的交通規(guī)則，以后就沒有出現(xiàn)違章的現(xiàn)象了�！睆埩疾ㄕf。
這就是張良波強調(diào)的服務(wù)精神，他喜歡將人力資源管理的作用比作一架汽車的油箱和潤滑油：“油箱就是為公司的發(fā)展提供后勤保障；同時我們又是潤滑油，當(dāng)部門之間、經(jīng)理之間出現(xiàn)磨擦?xí)r，我們就想方設(shè)法減少摩擦，讓公司這輛車跑得更快，更順暢�！�
不以高薪留人
張良波正面臨著一種痛苦，這是從事20多年HR管理以來，從來沒有減輕過的一種疼痛，那就是人才流失。
即便到了今天，張良波依然記得1986年，當(dāng)他還供職于東風(fēng)汽車時，經(jīng)歷的那一次離職事件：“一位曾離職又回來工作的員工后來寫了一篇文章，叫《孔雀東南飛后的反思》，他說：‘人才的流動是一個痛苦的過程�！瘜Υ宋疑钣畜w會�！�
將近20年過去了，張良波沒有想到，在經(jīng)歷了如此漫長的磨練之后，他依然沒能對這種痛產(chǎn)生免疫力。
“前幾天我們又走了一名很好的員工，真的是很心疼。”張良波說，“他去了上海的一家薪水更高的公司，雖然在走之前他也猶豫了很久……”作為東風(fēng)標(biāo)致的主管HR部門的負(fù)責(zé)人，張良波對東風(fēng)標(biāo)致在人才上的任何損失，都心痛不已。
為什么不能用更高的薪水留住他？這幾乎是所有人在聽到這件事時的第一反應(yīng)，這也曾經(jīng)是張良波反復(fù)考量的一個問題。張良波曾經(jīng)算過一筆賬，結(jié)論是多付的工資成本對于這名員工的價值來說是值得的，然而反復(fù)權(quán)衡之后，他還是放棄了：“因為我們有一個完整的薪酬體系，每一個職位的標(biāo)準(zhǔn)薪水都有一個上下限。不能為了留住一個員工而盲目使用高薪政策。如果是那樣，所有人都可以以離職為理由要求加薪�！�
這也是張良波的經(jīng)驗之談。當(dāng)他在東風(fēng)下屬的工廠負(fù)責(zé)HR時，就發(fā)現(xiàn)，由于薪酬體系不完整，領(lǐng)導(dǎo)總是用“傾斜政策”——覺得生產(chǎn)線重要，工資政策便向他們傾斜；然后又發(fā)現(xiàn)沒有設(shè)計，制造再好也不可能有好產(chǎn)品，于是就給設(shè)計部門加薪；這時，銷售的重要性又凸現(xiàn)出來了：沒有銷售，再好的車也賣不出去……“循環(huán)往復(fù)，就是不堪重負(fù)。”張良波說。的確，一個成熟的人力資源管理體系，是不會為了留住一個人，而盲目破壞整個規(guī)則的。
但是，面臨人才流動，這個幾乎是行業(yè)性的HR管理難題，東風(fēng)標(biāo)致如何應(yīng)對？
品牌運動
“我們的團(tuán)隊很有特點，員工年輕，平均年齡不到31歲。如何把這樣一個隊伍穩(wěn)定好，是我們一直思考的問題�！睆埩疾ㄕf。這也就是為什么他會在東風(fēng)標(biāo)致掀起“將品牌融于HR管理”這樣一場品牌運動的原因。
如同所有的東風(fēng)標(biāo)致汽車都有一個獅子的LOGO一樣，張良波希望所有的員工也被打造成東風(fēng)標(biāo)致的“特別出品”，他們應(yīng)該是：可靠、美感、活力、創(chuàng)新。這是東風(fēng)標(biāo)致品牌的內(nèi)涵，也成為東風(fēng)標(biāo)致員工的行為準(zhǔn)則。
只要稍加解釋，我們就可以看出這個品牌內(nèi)涵是如何成為人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)的——可靠：忠誠企業(yè)，有高素質(zhì)的修養(yǎng)；美感：行為高雅，有良好的道德觀念；活力：拼搏上進(jìn)，有不斷進(jìn)取的精神風(fēng)貌；創(chuàng)新：不滿足現(xiàn)狀，在不斷學(xué)習(xí)中進(jìn)步。“要讓別人一眼就認(rèn)出來，這不是奔馳或?qū)汃R的員工，而是東風(fēng)標(biāo)致的員工�！睆埩疾ㄕf。
這個創(chuàng)意的靈感，來源于張良波在日本工作期間的一個經(jīng)歷。有一次，張良波跟同事去公園散步，看見一個老頭背著手帶著一個小孩玩，他就跟同事說，他一定是個中國人，后來一問果然如此�！耙驗橹袊肆�(xí)慣背著手走路。我就希望我們的品牌理念能融入到員工管理中，如同背著手這個習(xí)慣一樣，讓大家習(xí)慣成自然，變成東風(fēng)標(biāo)致員工特有的氣質(zhì)�！�
“標(biāo)致系列車的口碑就是漂亮、安全、新潮、有時代感、吸引人。將這些引入到員工管理，一方面強化公司理念，一方面成為品牌團(tuán)隊的一個標(biāo)致�！睎|風(fēng)標(biāo)致市場部錢靜說。
創(chuàng)出了團(tuán)隊品牌，員工產(chǎn)生榮譽感，留人，自然也就不再是一件難事。（李源）
來源：中國新時代