你該知道的戴爾的秘密
說到戴爾的商業(yè)模式，很多人都知道是直接模式。如果再深究一下，什么是直接模式的核心競爭力，那么，供應鏈管理、按單定制、基于標準等都可能是答案。 “其實，戴爾真正的核心競爭力是它的客戶關系�！贝鳡枺ㄖ袊┯邢薰究偛名湸髠フf：“如果你不知道客戶的需求，則無法做到按單生產(chǎn)，也沒法做到零庫存，也談不上供應鏈管理了�！�客戶關系——直接模式的核心所在
說到戴爾的商業(yè)模式，很多人都知道是直接模式。如果再深究一下，什么是直接模式的核心競爭力，那么，供應鏈管理、按單定制、基于標準等都可能是答案。
“其實，戴爾真正的核心競爭力是它的客戶關系�！贝鳡枺ㄖ袊┯邢薰究偛名湸髠フf：“如果你不知道客戶的需求，則無法做到按單生產(chǎn)，也沒法做到零庫存，也談不上供應鏈管理了�！�
客戶關系之所以重要，是因為直接模式起始于客戶的需求，客戶的個性化購買需求產(chǎn)生生產(chǎn)線的制造需求，進而對供應鏈產(chǎn)生需求。而物理流則是以供應鏈為起點，流向生產(chǎn)線，最終流向客戶。
與客戶的這種直接關系節(jié)省了渠道這一中間環(huán)節(jié)的費用，而且在元器件價格平均每周下降0.5%的情況下，按單生產(chǎn)帶來的“零庫存”（極低庫存）也能有效地避免庫存風險。根據(jù)戴爾的估計，直接模式為戴爾帶來了10%~13%的成本優(yōu)勢。
沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓在其自傳中對客戶關系的重要有一段質(zhì)樸的表述：“顧客誠心滿意，反復光臨，是沃爾瑪公司驚人利潤率的關鍵……在沃爾瑪公司的整體規(guī)劃中，建立商店員工與客戶的良好關系被視為最為重要的部分�！保ㄖ凶g本《富甲美國》第132頁）
與客戶的直接關系還包括售后服務與支持。所有客戶的服務和支持需求都是戴爾響應的，由戴爾來協(xié)調(diào)公司技術(shù)部門、合約技術(shù)服務伙伴、軟件廠商等多種資源。這樣做可以有效地縮短解決客戶問題所需的時間，同時可以將典型問題反饋到公司設計團隊。
直接的客戶關系在公司召回有缺陷的產(chǎn)品時能夠立即鎖定受影響的客戶，第一時間主動上門召回有缺陷的產(chǎn)品，從而有效地減少客戶滿意度方面的損失；而采用間接銷售模式的廠商卻無法對所有的最終消費者做到心中有數(shù)。
戴爾在中國為客戶建設了配套齊全的服務支持設施。既有相繼建設了一二期生產(chǎn)設施，也有中國設計中心和中國企業(yè)服務指揮中心（ECC），ECC是戴爾在海外成立的第一家為關鍵應用客戶提供全天候技術(shù)支持服務的機構(gòu)。
戴爾還設有專門的客戶體驗部門，來評估和保障客戶滿意度。他們通過問卷調(diào)查獲得客戶對戴爾產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務水準等方面的直接反饋，或是邀請大客戶的負責人與公司的負責人座談，征求意見。
“我差不多每周定期與他們開會，根據(jù)調(diào)查反饋，決定是否要在服務策略、產(chǎn)品或者客戶關系管理等方面進行調(diào)整，然后每周進行跟蹤，直到問題得到有效改善�！丙湸髠フf。
客戶滿意度不僅與服務和技術(shù)支持的員工的工資、獎金和升遷掛鉤，對于麥大偉和他的管理團隊來說，整個中國市場的客戶滿意度也直接影響到他們的工資、獎金和升遷。
以對效率不遺余力追求著稱的戴爾，連續(xù)兩年將提高客戶體驗作為工作的重中之重，2005財年的目標是“全面綜合獲得客戶體驗，并為客戶消除戴爾組織架構(gòu)上的隔閡”，2006財年的目標是“使客戶體驗成為客戶選擇戴爾的原因�！边�有什么比贏得客戶和改進企業(yè)流程更為重要的呢？
與客戶的直接關系是戴爾的核心競爭力，但卻不是直接模式的全部。直接模式還包括供應鏈管理和企業(yè)流程改善這兩個殺手锏。
神奇的供應鏈管理
帶有神奇色彩的戴爾中國的供應鏈管理只是戴爾中國客戶中心總經(jīng)理李元鈞工作的一部分，他還負責管理戴爾在廈門建立的兩期生產(chǎn)設施和成品物流。
巧得很，李元鈞在加盟戴爾之前曾在通用汽車工作多年，更有資格來對汽車生產(chǎn)模式與戴爾作個比較。
“傳統(tǒng)上，汽車行業(yè)是肥水不流外人田，汽車工廠圍墻內(nèi)有很長的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整車的元素并不是最優(yōu)的。隨著市場競爭的加劇，這些子公司逐漸喪失了競爭力。這也是造成今天通用汽車很難過的重要因素之一�！崩钤x說。
《改變世界的機器》一書給出的數(shù)據(jù)是，通用汽車自制成本比例高達70%，精益生產(chǎn)的典范——豐田汽車的自制成本為27%。
“我們叫客戶中心而不叫工廠，是因為戴爾從一開始就與傳統(tǒng)工廠不一樣。客戶中心的最終目的是把符合客戶的配置和質(zhì)量要求并帶有服務的產(chǎn)品及時送到客戶那里。我們在全球市場上組織和配置資源，在產(chǎn)品和服務上選擇全球最具競爭力的資源，而不在乎是否是戴爾自己做的。”李元鈞說。
戴爾是開放標準的技術(shù)和成本受益者。PC市場眾多廠商的總體研發(fā)費用和競爭激烈程度是其他計算市場所無法比擬的，戴爾可以坐享由開放標準和競爭帶來的高性價比的零配件。戴爾每年6億多美元的研發(fā)費用，對于芯片研發(fā)實在是太少了，但對于系統(tǒng)技術(shù)和流程改進等方面的研究來說就不算少了。
“戴爾自身的加工深度遠不如汽車企業(yè)那么長，但供應鏈卻比汽車企業(yè)長得多，由此引來了供應鏈管理的問題�！崩钤x表示：“戴爾的供應鏈管理平臺叫交易引擎。戴爾的一級供應商（戴爾直接的供應商）和二級供應商（一級供應商的供應商）都在這個平臺上，戴爾在中國的幾十位全球采購員就是在這個平臺上管理他對口的供應商，管理范圍從訂單、生產(chǎn)、運輸直到設在我們附近的倉庫的庫存。后面的流程就由我們客戶中心負責管理了�！�
李元鈞表示：“有了交易引擎，管理供應商與管理自己的車間沒有多大區(qū)別�！睂嶋H上戴爾是用交易引擎將供應鏈與戴爾在信息流上緊密地聯(lián)系在一起，形成一個虛擬企業(yè)。
在這個平臺上，戴爾還把供應商與最終市場的需求實時地聯(lián)系起來，比如說，客戶中心對中轉(zhuǎn)倉庫下單的情況，一二級供應商當晚就能得到與自己相關的信息，可以隨時調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃。而間接模式大都是基于市場預測來決定生產(chǎn)計劃，連自己都與市場隔一層呢，更不要說上游供應商了。
通常，戴爾只管一級供應商，但像液晶面板等二級供應商，由于貨源緊張，所以戴爾也要管�！癐T市場變化莫測，只有靠實時的調(diào)整來逼近市場需求。戴爾的最終目的是讓一二三級供應商都在交易引擎上，讓整個供應鏈上的廠商都不要積壓產(chǎn)品，否則這種浪費最終還是會影響到用戶�！�
為戴爾送貨的大通公司和中國郵政也能根據(jù)訂單信息，獲得客戶地域和時間上的信息，從而可以提前在全國范圍內(nèi)配置運輸資源。
戴爾對供應商的認證也有一套做法。總體而言，供應商必須滿足三項基本要求：一是供應的連續(xù)性，就是要按時按地點地供應戴爾所需要的產(chǎn)品；二是在生產(chǎn)成本上必須有一定的領先性；三是非常高的產(chǎn)品質(zhì)量。三者缺一不可。據(jù)說國內(nèi)有家知名的PC廠商與一家顯示器廠商達成了合作協(xié)議后，前腳剛走，戴爾后腳就來了，在顯示器廠調(diào)查了一番后，提出了一份列有200多項改進措施的清單，改進之后再談合作。
戴爾常說，通過降低供應鏈和內(nèi)部運營成本，讓利于最終用戶。戴爾每年都會對供應商、服務提供商等進行評估和認證。第一輪是各家自行報價；第二輪是網(wǎng)上競價，各家登錄戴爾開設的競價網(wǎng)頁，只能看到自己的報價和匿名的最低報價，從而確定自己的最終報價。最終戴爾會綜合平日戴爾內(nèi)部相關用戶的打分等多種因素，做出最終決定。
網(wǎng)上競價這一招很厲害，它可以有效地降低供應鏈的成本�！拔覀儾荒茏尮⿷烫澅�。供應商虧本有兩種可能：一是成本最終還會轉(zhuǎn)移到戴爾頭上；二是如果最強供應商倒下后，戴爾無法找到最強的，最終會影響到戴爾的競爭力。”李元鈞說。
VMI創(chuàng)造利潤
“交易引擎”只是解決了供應鏈管理上的信息流問題，而物流則通過“供應商管理庫存”（VMI）模式，借助于第三方物流公司來對遍布在全球各地數(shù)百家供應商的產(chǎn)品進行物流和倉儲管理。
承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。
戴爾引入BAX形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。
走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經(jīng)理黃澍錚告訴記者，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達12.5米的6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有3000多平米的空調(diào)庫房。走出庫房時，記者經(jīng)歷了一次類似機場的安檢，總經(jīng)理也未能豁免�！皫旆坷锎娣胖鴶�(shù)億美元的貨品，安全面前人人平等�！�
黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂單。以此為起點，BAX必須在一個半小時內(nèi)完成：下載訂單數(shù)據(jù)，電子報關，在多達近萬個貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時還要留給戴爾。
BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內(nèi)戴爾購買清單、BAX接到供應商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應的供應商。
借助BAX自己的物流管理平臺，供應商可以隨時查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關數(shù)據(jù)每半個小時給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門海關相連，以便海關監(jiān)管，海關則在BAX設有終端，每次先打印出門條，相當于電子報關，再每周集中一次填表報關。
此外，BAX還不斷縮短提貨時間，空運從領提單、保稅區(qū)打單、報關、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內(nèi)完成。
高品質(zhì)的專業(yè)化服務確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。
在很多人看來，VMI是成本中心，因為無論供應商也好、戴爾也好都要向第三方物流付費，而且供應商的費用最終也是戴爾埋單。
而實際上VMI也是利潤中心。戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物所有權(quán)屬于供應商。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應商的合約。由于戴爾是按單生產(chǎn)，當戴爾向BAX下單時，用戶的錢已經(jīng)到賬。
財務管理上有一項指標叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC），它等于應付賬款時間-應收賬款時間-庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結(jié)果則為負值。戴爾2006財年報道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司Dell Finance負責這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹慎，必須投資于最高信用等級的金融機構(gòu)，因為在產(chǎn)品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權(quán)還屬于用戶。
在全球知名企業(yè)中，沃爾瑪?shù)腃CC做得最好，再就是戴爾了，其他都是正數(shù)。
戴爾的DNA——持續(xù)不斷地改進
說到戴爾的直接模式，人們熱衷于談論客戶關系或者戴爾如何壓低供應鏈的價格，殊不知戴爾對自己更為苛刻，這就是常被人們忽略的BPI（企業(yè)流程改善）。
“我在戴爾的5年，正是BPI的推廣階段。我們客戶中心的運營成本平均每年下降30%�！崩钤x表示。
邁克爾·戴爾說過：“我們并不完美，但可以無限接近�！边@種無限接近，靠的就是持續(xù)不斷的改進。20多年來，持續(xù)不斷的改進不僅成全了戴爾今天的市場地位，也早已成為公司DNA的一部分。
豐田汽車發(fā)明和完善了精益生產(chǎn)體系，并在汽車行業(yè)處于領先地位。豐田的準時生產(chǎn)（JIT）就是由生產(chǎn)后續(xù)工序向前一道工序提出生產(chǎn)需求，從而明顯地降低了庫存。
“你會發(fā)現(xiàn)，汽車行業(yè)會定期降價清理庫存，這是因為汽車行業(yè)的JIT始自生產(chǎn)線的末端，因此零庫存特別是整車的零庫存對汽車企業(yè)還是有很大的挑戰(zhàn)�！崩钤x說：“戴爾的JIT始自最終用戶。當零部件從BAX倉庫出來的時候已經(jīng)有客戶需要了，整機從生產(chǎn)線上下線后立即裝進等在生產(chǎn)線門口的集裝箱拖車。整機完全是零庫存，而零部件的庫存也非常低，因為CPU和個別罕用的零配件不走BAX�！�
近幾年，戴爾在公司大力推廣BPI。BPI基于6西格瑪，因此也有黃帶、綠帶和黑帶之分。
黃帶是入門級的，只需提一個合理化的建議。以前戴爾的生產(chǎn)線是由兩人面對面地共同裝配，現(xiàn)在改為一個人單獨裝配，因為以前以臺式機為主，兩個人共同組裝可以提高30%~50%的效率�，F(xiàn)在更多的是筆記本電腦，由于體積小了，只能一個人裝，另一個人就無事可做了。BPI提倡最佳經(jīng)驗分享，相當于最佳實踐�！耙蝗私M裝的建議最先是戴爾美國公司提出來的，但在本地何時使用的決定權(quán)在我這兒，這取決于本地筆記本電腦的市場成熟度。”
剛剛拿到綠帶的麥大偉告訴記者他的得意之作。公司內(nèi)部曾經(jīng)有一個部門每個周末都要加班到凌晨一兩點鐘，麥大偉注意到這個現(xiàn)象后，經(jīng)過一番調(diào)查，對流程做了簡單的改動，這些員工就可以正常下班了�！氨M管只是做了一個簡單的改進，卻對那個部門員工的工作與生活平衡有了非常大的改善。作為一個管理者，很重要的就是要看你的管理體制是否存有官僚現(xiàn)象，看有什么方式能更好地把管理流程做一些改善�！丙湸髠フf。
即使是拿到了頂級的黑帶也不能固步自封，每年還必須做兩個相應規(guī)格的項目或者指導別人，否則，證書就沒有了。
“我們每天從生產(chǎn)線上抓到的數(shù)據(jù)有200多萬條。由此積累的海量數(shù)據(jù)可以做很多的事情。事實上，復雜的BPI就是建立在大量的數(shù)理統(tǒng)計基礎上的�！崩钤x說。
“BPI不僅僅是一種方法，它更是一種文化。我們鼓勵所有員工參與，我們每年會組織幾次評選活動，評選出4個好項目到亞太區(qū)參賽，亞太區(qū)再從中選出3個項目參加全球比賽�！崩钤x說：“去年，我們有170多個BPI建議，節(jié)省了數(shù)千萬美元的費用。戴爾全球一年則可節(jié)省15億～20億美元。”
戴爾直接模式
戴爾直接模式的優(yōu)勢
6家知名企業(yè)第20年年收入（扣除通脹因素）
制造改變了世界
1985年，焦慮于美國汽車公司不去直面其日本對手的競爭，而是把精力花在高筑貿(mào)易壁壘和建立其他競爭障礙上，新成立的麻省理工學院技術(shù)、政策與工業(yè)發(fā)展中心開展了對豐田的精益生產(chǎn)方式和西方大量生產(chǎn)方式的詳細比較和研究。
這項歷時5年、耗資500萬美元、遍及全球不同地區(qū)的90家汽車總裝廠的研究成果，最終濃縮為一本名為《改變世界的機器》的書。中譯者頗具匠心地將“l(fā)ean”一詞（“在管理中節(jié)省”）譯為“精益”。
回顧歷史，制造改變了世界不夸張。在蒸汽機和紡織業(yè)推動的第一次工業(yè)革命中，英國率先進入工業(yè)社會并成為當時全球第一強國；而在以電和內(nèi)燃機為基礎的第二次工業(yè)革命中，美國和德國超出英國，分別成為美洲和歐洲的強國。
美國之所以能在第二次工業(yè)革命中一躍成為世界強國，與以泰羅創(chuàng)立的效率管理和福特發(fā)明的流水線為基石的大量生產(chǎn)方式密不可分。
在福特發(fā)明流水線之前，歐美數(shù)百家汽車制造廠沿用的是單件生產(chǎn)方式。由于沒有標準化的概念，汽車零件在制造過程特別是淬火后存有較大誤差，裝配工更多地是用銼刀來“組裝”汽車，擁有十八般武藝的熟練工匠成為市場上爭搶的對象。如此下來，每輛汽車都是獨一無二的，不僅產(chǎn)量和質(zhì)量上不去，而且價格也下不來，由于零件不標準，還需要專人維修。因此，買主只能是那些能養(yǎng)得起專職機械師的富豪。
福特的T型車改變了這一切。福特一方面不惜大量采用專用機床來確保零部件的標準化，并節(jié)省通用機床更換刀具和夾具的時間；另一方面通過制造流程細化，將每個裝配工的平均工作周期從514分鐘縮短到1.9分鐘。前者是讓整條生產(chǎn)線為特定的車型而優(yōu)化；后者則由于分工細化從而降低了對裝配工的技能要求，進而使之“簡而易熟、熟能生巧”。當1915年T型車從福特公司設在海蘭公園的流水線總裝廠源源不斷駛出時，福特不僅有能力將T型車的售價降到490美元，而且還將工人的工資成倍地提高到5美元/日，這無疑受惠于T型車總銷量超過200萬輛所帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益。
福特幾乎把注意力都集中在制造環(huán)節(jié)，直到1919年出任通用汽車總裁的斯隆通過強調(diào)運營管理和為市場細分而設計車型，最終完善了大量生產(chǎn)方式。
福特也對JIT（準時生產(chǎn)）、零庫存等精益生產(chǎn)的重要理念進行了積極的探索。1922年他在《我的生活和工作》一書中寫道：“按照計劃的訂購順序和數(shù)量，裝載原材料的車輛會按時到達，從火車車廂直接送到生產(chǎn)車間�！边@些減少浪費的精益思想與農(nóng)場長大的福特從小就聽到肉販子所說的“除了尖叫聲，豬的任何部分都有用”不無關系。
然而，集精益生產(chǎn)之大成的則是豐田汽車。直到1950年，豐田公司在13年間采用單件生產(chǎn)方式總共才生產(chǎn)了2685輛轎車，而福特的魯奇總裝廠日產(chǎn)量就超過7000輛。有感于此，年輕的工程師豐田英二在1950年去福特魯奇廠“留學”了3個月，回來之后他與總工藝師大野耐一共同創(chuàng)立了以JIT為特征的精益生產(chǎn)方式。
精益思想的核心是減少非價值創(chuàng)造活動和浪費。與大量生產(chǎn)方式采用的前道工序推動下一道工序的推動式流程恰恰相反，JIT采用的是只有當下一道工序提出生產(chǎn)需求時上一道工序才進行生產(chǎn)的牽拉式流程。當每道工序都做到按需生產(chǎn)時，理論上就實現(xiàn)了零庫存；又由于只有“零缺陷”才能滿足按需生產(chǎn)，因而在從供應商開始對質(zhì)量層層把關下，最終產(chǎn)品的質(zhì)量提高顯著，同時也省去了成品返修庫存。
在JIT系統(tǒng)中，每道工序都有一根拉繩，一旦組裝流水線出現(xiàn)問題而工人又解決不了時，可以拉動繩子讓組裝線停下來，大家不僅要解決問題而且要找出原因直到根除。而在大量生產(chǎn)方式中，停止流水線可是件大事，只有負責組裝線的高級經(jīng)理才有權(quán)叫停，一些小的缺陷和誤差就可能在流水線上累積，最終影響整機質(zhì)量。
精益化并不僅限于制造環(huán)節(jié)。豐田在日本擁有自己的銷售渠道，銷售人員采取登門拜訪的方式了解用戶的需求；設計部門在精益思想的指導下，明顯縮短了新車設計周期。
生產(chǎn)的精益化高低在很大程度上取決于供應鏈的精益化。日本的精益生產(chǎn)企業(yè)通常會將供應商按層次逐級管理，按照《改變世界的機器》給出的數(shù)據(jù)：日本企業(yè)開發(fā)新車型所需的第一層次供應商不足300家，而西方大量生產(chǎn)方式則需要1000～2500家；豐田年產(chǎn)汽車400萬輛時，雇員為3.7萬人，自制成本占到總成本的27％，而同期通用汽車產(chǎn)量800萬輛，雇員85萬人，自制成本比例高達70％。
當供應鏈精益化后，采用精益生產(chǎn)的企業(yè)被稱之為精益企業(yè)。
對話致勝文化
麥大偉：工作時間更長并不重要，重要的是工作得更聰明。
戴爾將培養(yǎng)致勝文化作為成為一家偉大的公司和令人迫切向往的工作之地的關鍵，同時也強調(diào)致勝文化需要優(yōu)秀的人才為了同一價值觀協(xié)同工作。戴爾網(wǎng)站上強調(diào)，今年，致勝文化被列為最高優(yōu)先級。
記者：戴爾是一部效率機器，員工的個性會不會被忽略？
麥大偉：放在幾年前，我們可能會承認戴爾成功的基石就是直接模式，包括我們能按需定制，能做到很低的生產(chǎn)，組織架構(gòu)的簡潔與高效帶來的運營成本降低等，員工好像不那么重要。
但現(xiàn)在完全不同了，凱文（羅林斯）和麥克爾（戴爾）重新塑造了戴爾的文化——致勝文化。幾年前公司有三大戰(zhàn)略：產(chǎn)品領先、全球化、客戶體驗�，F(xiàn)在戴爾有四大戰(zhàn)略，其中包括致勝文化，致勝文化非常重視人。致勝文化不僅強調(diào)要贏，而且強調(diào)要用正確的方式去贏。
記者：為股東服務是上市公司天經(jīng)地義的事情。因此很多公司也不諱言把股東利益放在第一位。對于戴爾來說，客戶又十分重要。那么，股東、客戶、員工在戴爾誰先誰后呢？
麥大偉：上市公司會與很多利益相關，投資者、員工、客戶都是利益相關者。最重要的是公司在整個發(fā)展中要有一個很平衡的策略，盡可能滿足最關鍵的利益相關者的需求。
對于我個人來說，最重要的就是我的員工。如果我不能很好地照顧我的員工，如果我的員工團隊不是每個人都能積極地工作，有很高的工作效率，很高興地對待客戶，那我也就沒有辦法很好地照顧公司的客戶和股東。
記者：忙和加班似乎已經(jīng)成為IT產(chǎn)業(yè)的屬性，但我聽說你不喜歡加班，而且也不鼓勵下屬加班？
麥大偉：這實際上就是致勝文化，你會看到凱文和麥克爾也是這樣做的。其實我工作的時間不算特別短，從早上7點開始會工作到下午6點。工作的關鍵不在于你要工作得更長時間，而是要更聰明地工作，在最短的時間內(nèi)做完你的工作。我更在意你的生產(chǎn)力怎樣，能否更有效地工作。
IT產(chǎn)業(yè)確實是一個工作強度比較大的產(chǎn)業(yè)。當然可能我在辦公室花的時間要比在家中更多，但對于我的家庭來說，我也是丈夫，也是孩子的父親，也是非常重要的部分。
記者：中國有家家電企業(yè)老板不僅自己非常勤奮，而且也同樣要求自己的下屬，據(jù)說晚上十點鐘總要先給管理團隊的辦公室打一圈兒電話，如果大家都在，他才放心離開。你是愿意看到你來的時候員工已經(jīng)來了，你走的時候員還沒有走呢，還是相反？
麥大偉：通常我進辦公室的時候，辦公室只有保潔人員。我一點也不在意進辦公室時一個員工也沒有，我不需要這種感覺。下午下班時通常都是我第一個，我也希望用這種方式告訴大家，工作和生活的平衡是很重要的。你把電腦關了就關了，工作第二天上班再做。
我離開辦公室的時候，大部分員工還在，我尊重員工的選擇，你什么時間來上班，什么時間走，這是員工自己的事，只要能很好地完成工作，做到工作生活的平衡。
記者：員工在戴爾如何發(fā)展呢？
麥大偉：戴爾每位員工都要做一個個人職業(yè)發(fā)展計劃。職業(yè)發(fā)展計劃中會寫清楚，一年以后希望做到什么樣的位置，兩年后想把自己發(fā)展到哪兒，三年后如何。他會和他的老板公開地討論職業(yè)發(fā)展計劃，老板也要主動跟員工溝通，最后，老板會給他一個明確的反饋。如果目標可行，老板會在未來的工作中給予各種各樣的支持，想方設法協(xié)助員工實現(xiàn)他的目標。
這是戴爾文化非常重要的部分，我們每位員工都知道自己在戴爾公司的職業(yè)發(fā)展路線、每一階段的目標，知道自己該如何努力，也知道老板會大力支持自己。
記者：戴爾經(jīng)理人有一項重要的工作就是尋找一個可以替代自己的人選。按照東方文化“用人不疑，疑人不用”的觀念，這不是明擺著不信任人嗎？
麥大偉：這與整個組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展以及員工本身的發(fā)展相關。在戴爾公司，一個職位已經(jīng)準備好了另一個可以做這個位置的候選人。如果他沒找到替代他的人選，那他在現(xiàn)有的位置上呆一輩子也無法升遷。這種方式激勵他去發(fā)展他自己的團隊，同時也更好地發(fā)展自己。
記者：中國有句俗話：“新官上任三把火”。你全面負責戴爾中國業(yè)務后，燒了幾把火？
麥大偉：首先我可不是新官。對我來講，首先是關注我的員工，每天我都會保證把員工的事情當作最重要的事情來辦。我想讓我的員工覺得他們是公司最重要的；再有，我也想讓我的管理團隊有更好的一致性，以及在可預測性上有很大的改善。戴爾的直接模式就是與客戶的直接關系，要跟客戶保持長期的合作關系，需要有很好的一致性，當然，可預測性也很重要。
記者：有沒有制度來保證致勝文化的執(zhí)行？
麥大偉：其中之一就是每年兩次的Tell Dell（告訴戴爾）內(nèi)部員工調(diào)查，其中就有你提到的“在戴爾發(fā)展是不是能充分地保護你的個性，充分發(fā)揮你的個性”，這項調(diào)查由員工給他的老板打分。調(diào)查結(jié)果會跟每個管理者的薪資、期權(quán)和升遷直接掛鉤。（馬文方）
來源：賽迪網(wǎng)