六和：少管理就是真管理

“作為一個大型企業(yè)的總經(jīng)理，你與其他企業(yè)的總經(jīng)理有什么樣的不同？”
“很多。”六和集團魯中片區(qū)總經(jīng)理孫承博毫不遲疑作答�！氨热�，我不知道企業(yè)里的主要設(shè)備都有哪些，也不懂得生產(chǎn)的許多關(guān)鍵步驟�！北M管在其他企業(yè)，孫承博或許被視為不合格，但在六和集團，孫承博根本就不需要“懂得這些�！�
在企業(yè)界，六和知名度并不高，但在飼料業(yè)，六和卻是大名鼎鼎。當東方希望、新希望將資金、精力轉(zhuǎn)移到電解鋁、金融、乳業(yè)等投資時，一些區(qū)域性的民營飼料公司乘機迅猛成長。而其中最大的黑馬即六和集團，連續(xù)多年以40%-50%的速度成長。2005年，其年銷售飼料達300多萬噸，年銷售額達到了100.9億元，成為青島市首家銷售收入突破百億元的民營企業(yè)。
而去年5月，新希望(000876)更是悄然吃掉六和集團40%的股份，一躍成為國內(nèi)飼料業(yè)老大。
長期以來，中國飼料業(yè)競爭激烈、利潤微薄。而六和在飼料界以在區(qū)域市場采取貼近終端、服務(wù)營銷、微利經(jīng)營的策略，快速在山東做大。此外其更是結(jié)合國外創(chuàng)新的農(nóng)業(yè)理念和本土實際，創(chuàng)出了對行業(yè)有巨大影響的“六和模式”：由飼料制造企業(yè)向農(nóng)牧服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，深入到育種、飼養(yǎng)、屠宰、加工等產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)中去，在綜合服務(wù)中創(chuàng)造效益。
據(jù)說六和原大股東由于健康原因常年旅居新加坡，六和便成為職業(yè)經(jīng)理人和學(xué)者們的試驗田，華南理工大學(xué)教授陳春花便曾擔任六和集團總裁。由此在管理模式產(chǎn)生了重大影響，然而卻又運營的不錯。
與其他企業(yè)強調(diào)制度約束不同，六和的管理模式是一種更加寬松自由，更具有人性化，更親切的管理，更注重以文化對員工進行“牽引”。
正是由于六和獨特的管理方式，對于入股六和，新希望董事長劉永好從不提“兼并”、“整合”的字眼，而是說“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理層和企業(yè)文化�？梢哉f，在中國的大企業(yè)里，六和的這種管理模式絕對是獨具一格的。

低價的成功
成立于1995年的六和集團，成立伊始就面對激烈的競爭，當時國內(nèi)飼料產(chǎn)業(yè)的大鱷，如正大、希望系等早已布局完畢。六和集團之所以殺出重圍，相當原因是其祭出的“低價策略”。六和在飼料界被稱作“價格屠夫”，它以在區(qū)域市場采取貼近終端、服務(wù)營銷、微利經(jīng)營的策略，快速在山東做大。
由于成本優(yōu)勢，六和產(chǎn)品價格之低廉是相當知名的，六和的低廉產(chǎn)品甚至改變了許多養(yǎng)殖農(nóng)戶的飼養(yǎng)習慣。以前，許多農(nóng)戶喜歡購買半成品的預(yù)混料，然后再添加一些原料混合喂養(yǎng)牲畜禽類，以降低成本。但如今絕大多數(shù)養(yǎng)殖農(nóng)戶，尤其是雞飼料用戶都使用全飼料，因為使用六和的飼料，價格絕不比自己調(diào)配的貴，而且更加方便。
但是六和價格低廉的原因，卻有一段有意思的小故事。
那是在1997年，那一年各種流行的禽病疫情接二連三的在山東省內(nèi)爆發(fā)，大大打擊了山東省的養(yǎng)殖業(yè)發(fā)展。當時的六和董事長張?zhí)浦��?0月份的六和總經(jīng)理經(jīng)營檢討會上表示，“我們的農(nóng)民兄弟在流血流淚，我們怎么還能忍心拿那么高的利潤�！�
然后他便命令六和產(chǎn)品全線大降價，要求達到“零利潤”的運行狀態(tài)，“微利經(jīng)營”，每噸產(chǎn)品降價百元甚至是數(shù)百元。
降價后，六和的經(jīng)營效益確實大幅下滑。但這種結(jié)果卻逼迫著六和員工擺脫過去優(yōu)哉優(yōu)哉的狀態(tài)，千方百計降低生產(chǎn)成本，比如壓縮人員，將各種崗位減少到最低的程度。
據(jù)稱，在未降價之前，六和生產(chǎn)每噸飼料的四項費用（生產(chǎn)費用、管理費用、財務(wù)費用、銷售費用）分攤到每噸飼料上要達到180元，而在大降價之后，經(jīng)過了一系列降低成本的舉措，每噸飼料的四項費用只有70元左右了。再加上降價之后六和的產(chǎn)品銷量大增，生產(chǎn)規(guī)模急劇擴大，使采購成本降低，資金的流轉(zhuǎn)循環(huán)速度加快（據(jù)說目前六和許多飼料廠每月的資金周轉(zhuǎn)可循環(huán)三次，而業(yè)內(nèi)的較好水平也不過兩次）。這一切反而導(dǎo)致六和效益大幅增加。
到1998年底，當六和盤點此次降價行動，非但沒有什么損失，反而整個集團的效益利潤都大幅增加。
最重要的是，由此六和聲名鵲起，市占率大幅增加，從而真正成為飼料行業(yè)中的一支勁旅！
對1997年底六和領(lǐng)頭的“大降價”行動，直到現(xiàn)在許多同行業(yè)人士都記憶猶新，但他們無一例外的對此舉給予了大力的抨擊，斥責為惡性競爭的典型，擾亂了市場的正常秩序，是飼料市場的“價格屠夫”。
而從那之后，六和的產(chǎn)品價格就一直保持在同類型產(chǎn)品價格最低的位置。

少規(guī)章制度的管理
與大多數(shù)企業(yè)相比，六和管理上看似不合情理的事情還有許多。六和集團有關(guān)部門的人士表示，“許多企業(yè)來學(xué)習時總問我們，你們有沒有什么好的管理制度規(guī)章？給我們拿回去學(xué)一學(xué)。每次我們都只能抱歉說，好像我們沒有什么特別好的規(guī)章制度�！钡拇_，任何人來到六和，第一個感受是其規(guī)章制度實在是少的可憐。
雖沒有制度的約束，但六和的員工卻是異常積極。例如六和下屬的業(yè)務(wù)員為了推廣飼料，甚至可以做到去串戶的營銷，與農(nóng)戶達成一種水乳交融非常親密的關(guān)系。魯中片區(qū)營銷專員李金森表示，對于業(yè)務(wù)員，他們基本采取放開式的管理，根本沒有什么強制性的要求�！盎�本靠業(yè)務(wù)員的自覺。我們沒有上下班打卡制度，沒有硬性的規(guī)定每天要拜訪多少用戶，對于拜訪表格，串戶調(diào)查表，更是從來不檢查�！�
而之所以這樣做，據(jù)說是因為考慮到人的本性�！叭思襾砹�和本來就是來賺錢的，而這里收入的多少完全是與其業(yè)務(wù)量的大小相關(guān)的，因此還是發(fā)揮各人的主觀能動性為好�！�
“當然也會出現(xiàn)有人比較懶的情況，但總體而言利大于弊�！� 李金森表示。
雖然李金森描述的六和“粗放式管理”，與企業(yè)界流行的“精細化管理”大相徑庭。但孫承博表示，六和的企業(yè)文化本就是對嚴格管理不以為然，認為許多企業(yè)已墮入誤區(qū)，“過多把管理用在了管理上”，而這樣的管理，反會大大增加人員的管理費用，造成了機構(gòu)的臃腫浪費，提高了生產(chǎn)的成本。
六和最大的管理特點是寬容，不注重任何形式。即便是孫承博般不懂生產(chǎn)設(shè)備也不用擔心被人詬病。另一個管理特點就是少規(guī)章少制度，其思路就是盡可能地減少監(jiān)督的環(huán)節(jié)，精簡人員。大大降低管理費用支出，成本降低，增加產(chǎn)品的競爭力。

驚人精簡的公司
六和集團總部人員之精簡，即使是見多識廣的記者，也非常吃驚。一個銷售規(guī)模達100億元的大型集團總部辦公人員居然只有區(qū)區(qū)50人，其辦公區(qū)居然在一棟普通的辦公樓中的一層，甚至比不上許多中小型企業(yè)。
而在下屬企業(yè)，其人員的精簡也完全可用驚人來形容。
以魯中片區(qū)為例。片區(qū)管理著6個下屬公司，11個獨立的車間，2005年銷售飼料90多萬噸，年銷售收入高達17億元，但整個片區(qū)總部的管理人員也只有6個人。一個總經(jīng)理，一個財務(wù)總監(jiān)，一個營銷總監(jiān)，一個行政總監(jiān)，以及一個原料品管專員，一個生產(chǎn)專員。其辦公地點就在下屬的濰坊六和公司里邊的一排平房之內(nèi)。
在片區(qū)下屬的濰坊公司，其管理機構(gòu)也同樣的精簡。整個公司所有的管理人員幾乎就集中在一個20平方米左右的辦公室里。總共有10人左右，包括幾名財務(wù)，幾名銷管；一名生產(chǎn)負責人，品質(zhì)原料負責人，以及幾名維修部員工。
一個相當有意思的管理細節(jié)是，在公司里甚至沒有設(shè)一名主持大局的總經(jīng)理。
盡管人員少，但企業(yè)運轉(zhuǎn)的依然很流暢。這得益于六和一直實行的模糊邊界式的管理。
六和的管理是相當強調(diào)專業(yè)性的。作為片區(qū)總經(jīng)理的孫承博完全可以不懂得廠區(qū)里的設(shè)備，“因為術(shù)業(yè)有專攻，這些交給那些專門的人才就足夠了。”
但對那些非專業(yè)性（非常規(guī)）工作，六和則更強調(diào)一種模糊邊界式的管理。比如飼料公司的銷管，主要職責是銷售開票業(yè)務(wù)，同時還接受用戶的投訴，市場信息的反饋，同時還分管整個公司和片區(qū)的行政方面的日常事務(wù)，行使著辦公室的部分職責。
因為是模糊邊界的做法，因此員工間的職責不會劃分得非常清晰，對那些工作職責模糊的地區(qū)，就需要員工用工作主動性去彌補了。六和非常強調(diào)相互間的協(xié)同補位，同時同事之間的關(guān)系都相當融洽�！皼]有人盯人，人防人的氣氛，大家在一起就是來做事�！�
六和的文化是相當寬厚寬容的，一再強調(diào)的是要打破官本位，淡化權(quán)本位。由于并沒設(shè)置相互監(jiān)督、相互制約的部門，自然公司內(nèi)部的爭斗也就少。

員工收入是業(yè)績的一部分
六和的一切似乎都可以歸結(jié)到其企業(yè)文化上面�！吧啤⒏�、學(xué)、和”，其中“善”是基礎(chǔ)和前提，是時時處處為他人著想；“干”和“學(xué)”是達成“善”的過程和途徑；“和”是結(jié)果，是通過“善”、“干”、“學(xué)”自然實現(xiàn)的一切關(guān)系狀態(tài)。在經(jīng)營中大力實施“微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、密集開發(fā)”的市場開發(fā)策略，努力為廣大客戶提供高質(zhì)量、低價位、服務(wù)力強的產(chǎn)品。所有六和對內(nèi)對外做的一切似乎都可以與這種“和”聯(lián)系在一起。
這些優(yōu)秀的經(jīng)營文化理念，進一步促進了企業(yè)的快速發(fā)展。
六和集團的企業(yè)文化強調(diào)“六個和”：
首先是“和自己”；也就是要善待自己，六和認為如果連自己都不能善待，那就不能善待別人。
第二是“和員工”，企業(yè)要與員工水乳交融，給員工以成長的機會。據(jù)稱六和曾提出過一句話是：員工的收入也是企業(yè)業(yè)績的一部分。要讓員工感受到做工作不是為了企業(yè)而工作，而是為了自己工作。
第三是“和同行”，六和提出“同行不是競爭對手，而是真正的同行者”。
第四是“和社會”；
第五是“和用戶”，用六和的文化說，用戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，因此一定要對用戶給予最好的服務(wù)和對待。
第六是“和供應(yīng)商”；把供應(yīng)商當成是自己真正的合作伙伴，絕不能因為自己處于下游，擁有某種事實上的強勢就壓榨和惡劣地對待自己的供應(yīng)商。
以“和員工”為例，據(jù)記者觀察，六和員工的收入相比同行是相當高的。魯中片區(qū)王重華就回憶，1997年，當王重華擔任著一個基層公司的會計組長職務(wù)時，他的工資水平與一般的山東企業(yè)都差不多，為一千余元。在事先沒有任何征兆的情況下，忽然集團里就下發(fā)了一個通知，他的工資就忽然上漲近兩倍到三千多元，幾乎所有員工都按照同樣的比例上漲。
這一舉措使得當時的六和，在山東省內(nèi)的飼料企業(yè)中的收入一下子拉開了檔次。一個明顯的后果是，許多行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才紛紛加盟六和，包括孫承博、李金森等都是這時加盟六和的。
此外工資的上漲，造成了員工忠誠度的提高。王重華就表示，他對六和的感激是無以言表的，因此他今后一定會繼續(xù)忠誠服務(wù)于六和。與他的表態(tài)相似，記者在六和采訪時，所采訪過的絕大多數(shù)員工都表達了類似的心態(tài)。
在“和員工”方面，六和的另一個做法是對員工培訓(xùn)一直非常重視。據(jù)稱，每年六和用在培訓(xùn)上的花費就高達一千萬元左右。六和自身也有培訓(xùn)基地，經(jīng)常邀請國內(nèi)的一些最著名的經(jīng)營和管理學(xué)者來為企業(yè)的員工做培訓(xùn)，華夏基石咨詢集團董事長彭劍鋒等都是六和培訓(xùn)的常客。而陳春花之所以能夠到六和來擔任企業(yè)的總裁，也是最先是給六和做培訓(xùn)時走進了六和領(lǐng)導(dǎo)人的視野的。
總起來看，六和的文化就象它的企業(yè)名稱所顯示的，是非常重視一個“和”字的。這個和字有和諧、和睦、溫和、友好、寬容、善良等等多重的含義，體現(xiàn)了六和對內(nèi)對外的方方面面。

簡化流程的偏執(zhí)
六和的企業(yè)文化推崇的是絕對的暢所欲言，并盡可能淡化“官”的色彩。六和人都有一種盡可能地簡化程序優(yōu)化程序的偏執(zhí)，千方百計想辦法優(yōu)化流程，讓管理變得更加簡單，更為高效。
比如，在濰坊公司就發(fā)生過這樣一種情況。原先原料入庫的流程是：運輸司機拉一車原料到來后，先要排隊過磅檢查驗收，然后入庫，然后在到公司辦公室排隊領(lǐng)取運輸款，當有大批原料集中到站的時候，這條流程要排兩次隊，就會極大的耗費時間，導(dǎo)致一名司機一天只能拉一趟原料。
而六和的財務(wù)人員看到這種情況，就主動提出帶著現(xiàn)金到大磅那里，只要司機排隊過完磅，就可以立即拿到現(xiàn)金。然后返回去還可以再拉一車原料過來。于是六和的財務(wù)在提供這項服務(wù)的時候，也與司機們協(xié)商，既然效率提高了，可以多拉一車貨，那是不是也應(yīng)該把運費降低一些？
類似這樣的事例還有許多。
在六和這樣一個“人治”色彩非常濃的企業(yè)里，這樣的文化當然是與它的領(lǐng)導(dǎo)人的一貫作風分不開的。六和的老板兼創(chuàng)辦人總共有3人。最核心的應(yīng)屬原先六和的董事長，目前仍任資深董事長的張?zhí)浦�。作為一名農(nóng)學(xué)院的畢業(yè)生，張?zhí)浦�曾長期在農(nóng)業(yè)基層一線工作，后來擔任淄博的一家國營飼料廠的廠長一職。在這一職位上，張?zhí)浦畬⒁患以�本虧損累累的工廠帶上了紅紅火火的發(fā)展道路。但國營企業(yè)僵硬死板的機制卻讓他越來越難以忍受。1993年也讓他萌生了自己創(chuàng)業(yè)的念頭。
1995年，張?zhí)浦�找來了他大學(xué)時的兩個同學(xué)黃炳亮和張效成與他一起創(chuàng)辦了六和集團。，從此開始了六和傳奇般的迅速壯大之路。
由于張?zhí)浦�董事長近年來長期在新加坡治病，因此記者沒有能夠見到他。但從其他地方了解到的情況，都描述他是一個行事低調(diào)，極其平易近人的領(lǐng)導(dǎo)。據(jù)說，在他身體好的時候，會經(jīng)常自己買些螃蟹一類的東西，然后下到各個基層，與大家一起喝酒吃飯，聊些工作上的或家庭一類的瑣事，“完全像自己人一樣。”
六和寬松的管理方式，卻沒使得六和成為懶惰者、貪污腐敗的溫床。六和員工承認，公司內(nèi)部形成了一種非常強烈的“比學(xué)趕超”的工作氛圍，而這種比學(xué)趕超的勁頭相當程度上是用信息的透明來營造的。
采購一向是中國最不放心的一個環(huán)節(jié)，也最容易發(fā)生一些灰色的交易。六和的管理是如此寬松，難道不怕這些灰色交易的腐蝕嗎？六和如今的副董事長黃炳亮承認，六和當然不能完全杜絕這些現(xiàn)象的發(fā)生。但即便這樣，六和也絕對不會專門去設(shè)置一個部門去監(jiān)督，因為那樣浪費的成本更大，更重要的是敗壞了企業(yè)里的氣氛，讓員工相互猜忌，而這是六和的企業(yè)精神中最反對的。
在這前提之下，抑制灰色交易，主要依靠提高透明度，讓大家都能相互間看到各自的采購品質(zhì)和采購價格。同時由于六和的收入一向不錯，員工對企業(yè)的忠誠度也高，絕大多數(shù)人都根本不屑于去做那些雞零狗碎、見不得陽光的事情。

財務(wù)的嚴格
盡管六和奉行的是寬松管理，但唯有一項管理是相當嚴格的，那就是六和的財務(wù)系統(tǒng)。
在位于青島市風景秀麗的石老人風景區(qū)的六和集團總部，雖然總部管理人員不過50人，但隸屬財務(wù)和審計部門的人員就有十五六人之多。并且這一部門還直接與各下屬單位的財務(wù)部門進行直接的對接，實行直屬式的領(lǐng)導(dǎo)。
以六和的魯中片區(qū)為例，片區(qū)總經(jīng)理孫承博擁有相當大的權(quán)利。他直接與集團的總部簽署年度的目標責任，擁有對魯中片區(qū)六家分公司，11個車間的經(jīng)營管理的全責。但他卻無法指揮擔任著魯中片區(qū)財務(wù)總監(jiān)的王重華，王重華的職責是直接對集團的財務(wù)部負責的。同樣，片區(qū)下屬的各個分公司的財務(wù)人員也只對王重華負責，而不聽命于其他人。
除了直線式的直接指揮之外，六和的財務(wù)制度也設(shè)計的相當有特色。各片區(qū)各分公司所有的銷售回款都要每月無條件地上繳到公司總部，然后根據(jù)下一月的生產(chǎn)計劃向總部申領(lǐng)流動資金。而假如由于經(jīng)營方面出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致流動資金的申領(lǐng)最后超出了計劃的范疇，那么就需要向總部交納多使用這些資金的利息。
同樣的，若片區(qū)運營的相當成功，資金的周轉(zhuǎn)特別快，流動資金的申領(lǐng)額度減少，而上繳的資金增多，那么同樣集團也將向各片區(qū)支付利息——當然所有這些都將在年度責任目標中加以體現(xiàn)。
實際上，雖然六和的飼料產(chǎn)品的單品利潤很低，但所有的產(chǎn)品都是現(xiàn)金交易，因此可以迅速獲得大量現(xiàn)金。這些資金從各個單位聚合起來，總現(xiàn)金數(shù)量就可以達到一個龐大的層級，稍加以運用，就可能會產(chǎn)生巨大的效益。
除了掌握集團的資金安全之外，在整個集團之內(nèi)，財務(wù)系統(tǒng)的另一個重要功能是體現(xiàn)在六和的內(nèi)部監(jiān)督管理方面。在六和集團，每月有兩個層次的會議是非常重要的。就是整個集團內(nèi)的總經(jīng)理經(jīng)營檢討會，和各片區(qū)、事業(yè)部內(nèi)部的經(jīng)營檢討會。在這兩個等級的會議中，第一項的內(nèi)容幾乎每次都是無例外的由財務(wù)總監(jiān)來發(fā)言，宣讀講解集團或各個片區(qū)、事業(yè)部內(nèi)部的財務(wù)分析報告。
這兩級的經(jīng)營檢討會在六和的管理體系中的確是分外重要。但即便這樣，在這樣的經(jīng)營檢討會上也與一般的企業(yè)不同。用企業(yè)有關(guān)人士的話說，就是“在六和的文化中既沒有批評的文化，也沒有表揚的文化�！弊鳛榧瘓F高層的那些管理者幾乎很少會主動批評某個人或贊揚某個人。
但這也并不表明，六和的兩級會議是一團和氣。由于各單位存在的問題，在財務(wù)分析上都已擺到臺面上，所以各總經(jīng)理對問題的檢討都會相當?shù)奶拐\深刻。而在這樣的氛圍里，也不由得讓人趕緊想辦法改進問題。

投資公司式的集團總部
目前來看，六和集團總部架構(gòu)相當簡單，除了財務(wù)體系外，更類似于投資公司的架構(gòu)。集團公司不負責具體的經(jīng)營，這些經(jīng)營的權(quán)利全部下放到集團里的各個片區(qū)（這些片區(qū)僅在山東省內(nèi)就有六個，此外還有東北、江蘇、豫南豫北等片區(qū)），以及肉食、養(yǎng)殖等事業(yè)部當中。
相比相同規(guī)模集團，營銷以及品牌管理部門慣有的強勢，在六和總部不但談不上龐大，甚至根本就沒有創(chuàng)設(shè)這兩個部門，其營銷全部下放到各個片區(qū)和事業(yè)部當中。
在六和品牌非但沒有專人負責，在品牌塑造方面還是做得比較弱勢的。六和很少會在傳媒發(fā)布廣告，其銷售主要依靠終端營業(yè)代表對顧客無微不至的服務(wù)和說服，來拉動銷售。關(guān)于具體的營銷做法，集團總部只是制定了一個大方向，幾個粗線條的規(guī)定要求，比如要全心全意地服務(wù)用戶等，其他一律不管。由于缺乏細則，導(dǎo)致各個分支機構(gòu)營銷做法雖大同小異，但在具體名稱上則五花八門。比如在魯中片區(qū)叫串戶營銷、數(shù)據(jù)庫營銷，而在膠東片區(qū)則稱之為價值營銷，魯西北片區(qū)則為跨職能服務(wù)營銷。雖叫法不同，但內(nèi)部交流卻很多，大家都在積極的相互學(xué)習。
在銷售組織中，六和不僅有串戶銷售的業(yè)務(wù)代表，而且還配有專業(yè)的技術(shù)專家，來專門解決養(yǎng)殖戶所面臨的各種問題。這些技術(shù)專家不負責銷售，只負責為養(yǎng)殖農(nóng)戶提供各種專業(yè)的養(yǎng)殖知識，指導(dǎo)農(nóng)戶怎樣做好養(yǎng)殖。正是這些服務(wù)措施，讓許多潛在客戶看到了優(yōu)秀養(yǎng)殖戶的賺錢效應(yīng)，因此在六和的服務(wù)區(qū)域，新上的養(yǎng)殖戶還是非常踴躍的。
但在需面向終端消費者的業(yè)務(wù)，六和在品牌塑造上的弱勢就體現(xiàn)出來了。以六和肉食為例。六和的雞肉產(chǎn)品是相當優(yōu)質(zhì)價廉的，目前已成為肯德基在國內(nèi)最大的雞肉產(chǎn)品供應(yīng)商之一。雖然這些雞肉產(chǎn)品已打入北京、上海的超市中，但遺憾的是，卻始終未能形成自己獨特的強勢品牌。
時下六和又將面臨新的挑戰(zhàn)，在新希望收購六和后，新希望明確提出了集團“打造世界級農(nóng)牧業(yè)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，并前所未有地制訂出新希望農(nóng)牧業(yè)未來五年發(fā)展規(guī)劃綱要。
而新公司建制為兩個獨立法人，在不同區(qū)域獨立或交叉使用雙品牌，六和的財務(wù)報表也納入新希望集團的視線之內(nèi)，劉永好出任六和董事長。
但不可否認，在新希望與六和聯(lián)手后，六和固有的管理、經(jīng)營風格、企業(yè)文化與新希望存在極大差異。據(jù)說，劉永好希望通過這種股權(quán)的合作，完成互補合作。
出于對異軍突起的六和集團的尊重，在完成收購后，新希望一直諱談“整合”二字，強調(diào)雙方聯(lián)手之后，將優(yōu)勢互補，延續(xù)以前各自的風格。新希望希望在技術(shù)上互相交流，從生產(chǎn)的理念、經(jīng)營管理乃至服務(wù)上相互借鑒。在采購方面，希望通過聯(lián)合大批量采購，以降低成本。（蘇東）

來源：《東方企業(yè)家》