人事之變揭開聯(lián)合利華防守反擊戰(zhàn)
近日，聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)出現(xiàn)高層“大換血”，從中國(guó)區(qū)主席到旗下三家公司的副總裁全部易人，銷售部、市場(chǎng)部、人事部、財(cái)務(wù)部、供應(yīng)鏈等部門高層也全部重新調(diào)整。生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)移、“獨(dú)資運(yùn)動(dòng)”完成和組織架構(gòu)調(diào)整，標(biāo)志著在中國(guó)市場(chǎng)蟄伏多年的聯(lián)合利華已經(jīng)“基本完成”了在中國(guó)市場(chǎng)的布局。近年來(lái)在全球市場(chǎng)處于老對(duì)手寶潔下風(fēng)的聯(lián)合利華，正在展開管理層級(jí)的“扁平化”革命，謀求在中國(guó)市場(chǎng)掀起一場(chǎng)“防守反擊”戰(zhàn)。
人事之變謀求“扁平化”格局
“One Uniliver”，在聯(lián)合利華現(xiàn)任中國(guó)區(qū)主席柏亞倫給全體中國(guó)區(qū)員工的郵件中，這樣解釋此次高層人事變動(dòng)的背景。這個(gè)被稱為“一個(gè)聯(lián)合利華”的全球公司管理變革，也開始波及到進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)近20年的聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)。經(jīng)過(guò)這場(chǎng)徹頭徹尾的高層調(diào)整，今年9月1日4年任期屆滿的柏亞倫也將卸任中國(guó)區(qū)主席之職，新主席則將由集團(tuán)從法國(guó)派來(lái)。
“其實(shí)，聯(lián)合利華目前正在對(duì)全球公司的管理架構(gòu)展開‘扁平化’�！必�(fù)責(zé)公司對(duì)外事務(wù)的聯(lián)合利華副總裁曾錫文說(shuō)，“我在公司的12年里，就已經(jīng)看到了五任中國(guó)區(qū)主席，聯(lián)合利華的外籍高管一般3年就會(huì)調(diào)任一次，而且一貫地實(shí)施‘本土化’的策略，最初200多名外籍員工如今只不過(guò)20多名�！�
每一次調(diào)整都是一場(chǎng)蛻變。聯(lián)合利華全球曾經(jīng)采用雙董事長(zhǎng)的“聯(lián)席董事長(zhǎng)”制度，在跨國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中可謂獨(dú)一無(wú)二，并一直沿用長(zhǎng)達(dá)75年。但時(shí)過(guò)境遷，聯(lián)席董事長(zhǎng)制度的弊端逐漸顯露，聯(lián)合利華近年來(lái)在全球競(jìng)爭(zhēng)地位上顯現(xiàn)頹勢(shì)。今年2月，新任全球CEO帕特里克·塞斯考Patrick Cescau宣布就職，不僅標(biāo)志聯(lián)席董事長(zhǎng)制度壽終就寢，同時(shí)還開展了一場(chǎng)全球范圍的“扁平化”革命。經(jīng)過(guò)全面整合，調(diào)整后的聯(lián)合利華品牌從2000多個(gè)縮減到400個(gè)全球“重點(diǎn)品牌”，管理架構(gòu)也從原來(lái)的全球12個(gè)運(yùn)營(yíng)大區(qū)縮減為僅僅3個(gè)大區(qū)，包括美洲區(qū)域、歐洲區(qū)域以及亞非區(qū)域。
在聯(lián)合利華的全球布局中，中國(guó)區(qū)顯得特立獨(dú)行。在此次人事調(diào)整中，原和路雪銷售總監(jiān)張海嬰開始全面接管和路雪中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，成為公司內(nèi)部最高級(jí)別的本土管理者，聯(lián)合利華的高管更加“本土化”。
據(jù)公司內(nèi)部人士介紹，早在幾年前，聯(lián)合利華開始著手中國(guó)組織架構(gòu)的重大調(diào)整。如今，聯(lián)合利華的管理和研發(fā)中心已經(jīng)逐步穩(wěn)定在上海，食品系列分居在在廣州生產(chǎn)中心和圍繞北京、上海的營(yíng)銷中心，日化品生產(chǎn)中心已經(jīng)完全從上海搬遷到了合肥�！敖衲昴瓿�，聯(lián)合利華在華的最后一個(gè)位于山東的合資公司股權(quán)被公司回購(gòu)，標(biāo)志著已經(jīng)進(jìn)行幾年的‘獨(dú)資運(yùn)動(dòng)’全部完成，如今聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)已經(jīng)成為一家完完全全的獨(dú)資公司。”
部署防守反擊戰(zhàn)
聯(lián)合利華VS寶潔，在寡頭壟斷的全球日化市場(chǎng)，兩大巨頭之間的競(jìng)合是市場(chǎng)永恒的主題。但如今寶潔顯得風(fēng)頭更勁一些。
根據(jù)年報(bào)，兩家公司去年全年銷售收入均接近520億美元，但寶潔的全年利潤(rùn)是64億美元，增長(zhǎng)13％，而聯(lián)合利華的利潤(rùn)只有24.2億美元，下降了32％。尤其近十年來(lái)，聯(lián)合利華全球銷售額每年平均下降3.6％，寶潔的銷售額則年均增長(zhǎng)3.6％�！霸趯殱嵕拶Y收購(gòu)吉列之后，寶潔在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)非常強(qiáng)勢(shì)，而聯(lián)合利華需要的不僅是增長(zhǎng)，而是超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速增長(zhǎng)。整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則很有可能被重寫�！庇袑＜胰绱嗽u(píng)論。
聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)管理層人士也承認(rèn)，即使在已進(jìn)入近20年的中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)合利華在市場(chǎng)占有率方面與寶潔相比也“處于下風(fēng)”。
19年前聯(lián)合利華與寶潔幾乎同時(shí)殺入中國(guó)市場(chǎng)，由于兩大巨頭在產(chǎn)品類別和市場(chǎng)定位上極其相似，中國(guó)日化和食品的細(xì)分市場(chǎng)常常出現(xiàn)了兩者激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面。聯(lián)合利華秉承“自有品牌與購(gòu)并租賃本土品牌”的市場(chǎng)進(jìn)入模式，寶潔則堅(jiān)持全球首創(chuàng)的“品牌經(jīng)理制”，靠細(xì)分品牌精耕市場(chǎng)。
但在上世紀(jì)90年代后期中國(guó)本土日化企業(yè)崛起之后，被迫卷入“價(jià)格戰(zhàn)”的兩大巨頭整體戰(zhàn)果卻不盡相同。如今，在品牌數(shù)量、產(chǎn)品種類和市場(chǎng)占有率等各項(xiàng)指標(biāo)上，寶潔都全面超過(guò)聯(lián)合利華。根據(jù)一項(xiàng)“中國(guó)最大外商投資企業(yè)”的統(tǒng)計(jì)，廣州寶潔銷售額超過(guò)70億元，高居排行榜第30名左右，而銷售額不到30億元的聯(lián)合利華卻排在百?gòu)?qiáng)之后。
“如同眾多的跨國(guó)公司一樣，聯(lián)合利華在最初進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候也是采取了高成本、高價(jià)格的戰(zhàn)略。但經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，國(guó)內(nèi)本土的日化企業(yè)開始逐漸壯大，產(chǎn)品之間的差異性也越來(lái)越小，聯(lián)合利華只能選擇‘低成本’、適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的策略。”
“成本策略”的重要一步，就是幾年前其生產(chǎn)中心從上海轉(zhuǎn)移到合肥�！艾F(xiàn)在這一策略正在見效�！痹a文說(shuō)，“安徽不僅僅是勞務(wù)輸出省，同時(shí)還是電力輸出省。而合肥的人工成本只有上海的一半，更重要的是，在如今全國(guó)各大城市電力緊張，經(jīng)常拉閘限電的時(shí)候，我們?cè)诤戏实墓S全部能保證電力供應(yīng)。這樣將為公司中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展提供保障�！贝饲安痪�，聯(lián)合利華還打破了 “只租不建”寫字樓的全球慣例，宣布在上海建設(shè)的總部樓開始投入運(yùn)營(yíng)，顯示出該公司對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的特殊安排。
在被總部日益重視的中國(guó)“橋頭堡”，通過(guò)歷經(jīng)數(shù)年的生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)移、市場(chǎng)和管理中心明確分工，再經(jīng)過(guò)“獨(dú)資收權(quán)”和最新一輪的高層“大換血”，聯(lián)合利華完成了在中國(guó)市場(chǎng)的苦心布局，已開始圖謀一場(chǎng)局部市場(chǎng)的“防守反擊戰(zhàn)”。（楊利宏、趙剛）
來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)