先施公司的暖式現(xiàn)代化管理
先施公司是香港服裝零售企業(yè)，由于現(xiàn)任董事兼總經(jīng)理的馬景煊在對(duì)先施公司進(jìn)行改革中的卓越表現(xiàn)，使他成為了香港零售管理協(xié)會(huì)的主席。馬景煊對(duì)先施公司的改革可以說(shuō)是從1988年就開(kāi)始了。當(dāng)時(shí)，先施原有的管理班子已接近了退休年齡，加上意識(shí)到引入現(xiàn)代管理模式的迫切性，先施把一直在北美工作的馬景煊招回香港總部，讓他負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的工作，并推行現(xiàn)代化的改革。
對(duì)先施的改革并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)，先施是于1900年成立的家族型企業(yè)，到需要改革的時(shí)候，已經(jīng)積累了近90年的傳統(tǒng)文化。所以，為了避免改革引起過(guò)激的反應(yīng)，馬景煊推行的改革是逐步漸進(jìn)式的。
由于馬景煊并不是從公司的低層做起的，所以他明白，改革要成功，必須要取悅員工的"信服"。于是，馬景煊在公司里虛心地學(xué)習(xí)、細(xì)心地認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)，就連食堂的營(yíng)運(yùn)細(xì)則等他都非常地熟悉。他認(rèn)真的工作態(tài)度，在公司中建立了一定的說(shuō)服力，消除了員工對(duì)他的偏見(jiàn)。得到員工們的信任和董事局的信任支持之后，馬景煊開(kāi)始推行一系列的改革，其中包括：
1.目標(biāo)為本的管理：訂立可以計(jì)算和衡量的明確目標(biāo)。馬景煊強(qiáng)調(diào)："無(wú)實(shí)質(zhì)資料為據(jù)的只是意見(jiàn)，而不是目標(biāo)。"
2.權(quán)責(zé)分明：職責(zé)不清晰能夠引起種種問(wèn)題，所以馬景煊訂立出互相配合但權(quán)責(zé)清晰的制度。
3.計(jì)算機(jī)化：現(xiàn)代化當(dāng)然離不開(kāi)計(jì)算機(jī)科技，馬景煊引入條碼式貨物管理，以及對(duì)顏色、尺碼等資料進(jìn)行分類的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。另外，先施現(xiàn)在也開(kāi)始擁有了公司自己的網(wǎng)頁(yè)，并正在籌備電子零售系統(tǒng)。
4.年青化：先施有"老字號(hào)"之稱，但馬景煊要標(biāo)榜的是"穩(wěn)重"，而不是"年老"。所以，他改變招牌，推出年青化的廣告，引進(jìn)新潮和名牌服飾。結(jié)果是其顧客群體由幾年前的三四十歲，擴(kuò)大到了現(xiàn)在的二十至四十歲。
5.專業(yè)管理：先施的晉升制度一向是論資排輩，但馬景煊認(rèn)為這不夠?qū)I(yè)，從而從外部引入不同范圍的專業(yè)人士。他們都接受過(guò)正統(tǒng)的教育，并擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，包括擁有建廠經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)經(jīng)理、在跨國(guó)連鎖快餐店有十多年經(jīng)驗(yàn)的零售總經(jīng)理、和擁有執(zhí)業(yè)會(huì)計(jì)師資格的財(cái)務(wù)總監(jiān)等。
6.加強(qiáng)培訓(xùn)：先施的員工對(duì)公司都有濃厚的歸屬感，但卻缺乏專業(yè)化和現(xiàn)代化的知識(shí)，所以馬景煊注重加強(qiáng)對(duì)員工的專業(yè)培訓(xùn)。雖然培訓(xùn)需要不菲的投資，但馬景煊表示，如果不投資，單憑員工"空蕩蕩"的腦袋，公司也沒(méi)有前途。他更深信，只要在投資后，給予員工好的機(jī)會(huì)，他們是不會(huì)離去的。
馬景煊以上所推行的改革，都是普遍的西方管理模式。他認(rèn)為西方的管理大公無(wú)私，但在東方人的天地里，"獨(dú)孤一味"的西餐總不能滿足大家的口味與要求，無(wú)論是員工還是顧客，都是如此。
所以，馬景煊在引入現(xiàn)代化之余，也特意保留了東方家庭式管理的"溫暖感"。如給予員工服裝津貼，并在中國(guó)人重視的節(jié)日中，派發(fā)月餅金、臘味金等，以傳送溫暖。先施還舉辦員工的旅行團(tuán)，加強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感和員工間的緊密關(guān)系。
馬景煊說(shuō)："大部分西方企業(yè)都是金錢導(dǎo)向的（money oriented），但作為在風(fēng)雨中成長(zhǎng)的東方企業(yè)，先施對(duì)社會(huì)也要負(fù)上責(zé)任。"先施曾在迫不得已的情況下，不得不進(jìn)行裁員。馬景煊在回憶那段日子時(shí)說(shuō)："裁員可以很冷血，也可以很有人情味?quot;先施在裁員時(shí)，請(qǐng)了專門(mén)的輔導(dǎo)員對(duì)被裁員工進(jìn)行開(kāi)解并協(xié)助轉(zhuǎn)換工作。
馬景煊對(duì)先施的改革結(jié)合了東西方企業(yè)的特點(diǎn)，將現(xiàn)代化和人情味相融合，我們可以從中看到兩者的關(guān)系�，F(xiàn)代化是改革的重點(diǎn)和方向，誠(chéng)然由于我國(guó)的特殊原因，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)代化改造會(huì)遇到種種困難，但我們決不能就此而放棄，因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)的是世界上所有同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如果你跟不上發(fā)展的步伐，必然會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。
但是許多企業(yè)在改革時(shí)出現(xiàn)了困難并不是因?yàn)楦母锏姆较蚧蛘卟粚?duì)，而是在具體實(shí)施過(guò)程中出了問(wèn)題。這是因?yàn)橛绊懫髽I(yè)改革成敗最關(guān)鍵的因素是企業(yè)員工是否從內(nèi)心里接受改革，所以，要將西方企業(yè)的現(xiàn)代化模式移植到國(guó)內(nèi)企業(yè)中，必須要講人情味。當(dāng)然，這里所說(shuō)的人情是可以促進(jìn)改革進(jìn)程，而不是那些阻礙改革的"人情"。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在平時(shí)就應(yīng)該以身作則，向員工不斷灌輸改革的觀念，要給員工一定的心理緩沖期，當(dāng)有重大舉措時(shí)，事先可以在企業(yè)內(nèi)吹吹風(fēng)，收集有關(guān)的反饋，然后決定改革步伐的快慢。在進(jìn)行改革時(shí)，要將政策公開(kāi)化、透明化，向員工宣傳改革的意義，并鼓勵(lì)員工提出疑問(wèn)，然后盡量作出解釋。當(dāng)改革不得不需要采取"冷血"措施時(shí)，要采取一些人情化的方法盡量緩解不良反應(yīng)。對(duì)于下崗人員一定要給予給多的關(guān)注，盡量幫助他們解決問(wèn)題。另外，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)原有人員負(fù)責(zé)改革多有不便時(shí)，任用外來(lái)的"空降"人員來(lái)實(shí)施改革也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
來(lái)源：《世界商業(yè)評(píng)論》