“集體離職”震蕩麥德龍
來自德國的麥德龍帶有日爾曼民族的特性——穩(wěn)健而保守。但在中國市場這一特性卻發(fā)生了變化，對采購部門采取高壓政策、放棄“只買不租”的開店策略等。這樣做只有一個考慮：在中國的擴(kuò)張要提速。全球第四大零售商德國麥德龍（METRO）近日爆出采購經(jīng)理“集體離職”事件。
在中國市場“蟄伏”整整十年之后，以“現(xiàn)購自運(yùn)”（Cash and Carry）和“自有產(chǎn)權(quán)店面”為特色的麥德龍，如今不得不妥協(xié)于“減虧”壓力。不但以租賃經(jīng)營打破“自有產(chǎn)權(quán)”模式，而且率先在采購部推行“天空無界”的高壓政策，最終招致采購部的“集團(tuán)離職”風(fēng)波。
“天空無界”的尷尬
“我現(xiàn)在還認(rèn)為，在這個行業(yè)里，麥德龍是‘最好的’�！币晃�辭職報(bào)告已經(jīng)得到批準(zhǔn)的麥德龍高級采購經(jīng)理，談起即將離開的公司仍然充滿感情�！暗簧僖呀�(jīng)離職甚至在職的采購部門同事也認(rèn)為，如今公司推行的‘高壓’政策，卻有可能把這個公司的經(jīng)營推向危險(xiǎn)的邊緣�！�
這位經(jīng)理所說的“高壓政策”，就是如今正在麥德龍采購部門大力推行的一套業(yè)績考核辦法，是麥德龍高層管理機(jī)構(gòu)今年以來專門針對采購部“量身定制”出臺的一系列薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在公司內(nèi)部被形象地稱作“天空無界”政策。與以往較為保守的考核辦法相比，新政策體現(xiàn)了管理層“量化業(yè)績、優(yōu)勝劣汰”的管理理念，規(guī)定采購部門員工的績效薪酬“上不封頂”，在達(dá)到公司設(shè)定的基本業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)之后，根據(jù)業(yè)績超額完成情況，可以提取“十倍于”以往業(yè)績提成比例的分紅。按照政策設(shè)計(jì)者的本意，激勵的重點(diǎn)還是希望“長期化”，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)依照各年累計(jì)制定。2005年成為這一政策實(shí)施的第一年。
“這套政策的本意在于激勵采購部門員工的積極性，但在向采購部門下傳的過程中出現(xiàn)了關(guān)鍵的問題：通過考核的員工薪酬確實(shí)沒有‘上界’，但公司管理部門對于業(yè)績基本標(biāo)準(zhǔn)卻設(shè)置了較高的下限，新規(guī)定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，比以往都有了大幅的提高。由此引發(fā)了采購部門、尤其是個別‘非食品’采購部門的強(qiáng)烈抵觸�！�
以“現(xiàn)購自運(yùn)”為經(jīng)營特色的麥德龍，其商場提供超過1.7萬種以上食品，3萬種以上的非食品。非食品在麥德龍商品結(jié)構(gòu)中的比例超出了60％，非食品采購部門成為麥德龍整個運(yùn)營體系中的核心業(yè)務(wù)部門。
“這是為了公司的短期利潤，讓我們找供應(yīng)商多要錢�！绷硗庖晃灰呀�(jīng)離職的麥德龍采購部員工說，這樣的標(biāo)準(zhǔn)對于他們造成了很大的壓力，短期內(nèi)業(yè)績肯定難以提升，直接會影響到今年全年的績效薪酬。據(jù)了解，“天空無界”政策在采購部開始下達(dá)實(shí)施不久，麥德龍非食品采購部門的家紡、內(nèi)衣、辦公用品、五金部、家電、鞋類等多個部門大約十多位采購員工短期內(nèi)先后遞交辭呈，甚至有一個三人組成的采購小部門中就有兩人宣布辭職，整個非食品采購部門的員工辭職率一度超過30％，出現(xiàn)“集體離職”風(fēng)波。
在連鎖零售業(yè)界，采購部門無疑是整個公司運(yùn)營體系最核心的業(yè)務(wù)部門，其內(nèi)部的人事紛爭往往會對公司業(yè)績造成極為不利的影響。去年的這個時(shí)候，曾經(jīng)顯赫一時(shí)的德國建材零售巨頭歐倍德也深陷內(nèi)部“人事地震”，歷經(jīng)內(nèi)耗之后如今被來自英國的老對手百安居收購。麥德龍是否會重蹈覆轍？
麥德龍的“減虧”高壓
其實(shí)，一貫以穩(wěn)鍵的德國式管理著稱的麥德龍，此次“集體離職”風(fēng)波，也是其在市場“減虧”壓力之下的一個蛻變。
總部設(shè)在德國的麥德龍以超過500億歐元的年銷售額位居全球第四大零售集團(tuán)，在四十多年的發(fā)展過程中，形成了倉儲式超市的“現(xiàn)購自運(yùn)”、專業(yè)顧客“會員制”和“自有產(chǎn)權(quán)店面”的經(jīng)營特色，在同類連鎖業(yè)態(tài)的跨國巨頭中顯得特立獨(dú)行。
1995年麥德龍正式進(jìn)入中國，與上海錦江集團(tuán)有限公司按照60％與40％的比例合資成立錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司。今年5月麥德龍?jiān)龀趾腺Y公司的股權(quán)使其持有比例達(dá)到90％。
合作十年之后，錦江集團(tuán)為何大幅減持合資公司股權(quán)？麥德龍總部表示，主要原因是“錦江集團(tuán)集中資本，發(fā)展賓館和旅游業(yè)等支柱產(chǎn)業(yè)”。但也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“麥德龍?jiān)谥袊l(fā)展十年還未盈利”是真正的原因�！�2001年以后，麥德龍中國區(qū)劃分成四個大區(qū)，目前麥德龍惟一盈利的就是華東區(qū)。中西部大區(qū)的業(yè)績尚可，而新進(jìn)入的華北和東北大區(qū)一直處于虧損狀態(tài)�！�
“麥德龍去年才進(jìn)入東北市場，分別于去年的5月、9月和12月在大連、沈陽和哈爾濱開設(shè)了商場，相對已經(jīng)營多年的華東地區(qū)而言，麥德龍?jiān)跂|北市場的發(fā)展還處于起步階段�！丙湹慢埧偛窟@樣分析公司在東北地區(qū)的投資現(xiàn)狀。
麥德龍經(jīng)營的倉儲式超市是將超市和倉儲合而為一的零售業(yè)態(tài)，省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨，保證了超市低成本高效率的運(yùn)作。這樣的業(yè)態(tài)要求有相當(dāng)數(shù)量的店面作為配送基礎(chǔ)，以發(fā)揮統(tǒng)一的物流配送和采購中心的“規(guī)模優(yōu)勢”。
盡管在增持合資公司股份過程中，麥德龍單獨(dú)以現(xiàn)金注資5000萬美元，部分解決了麥德龍?jiān)趪鴥?nèi)開設(shè)新店的后續(xù)資金問題，但麥德龍?jiān)谥袊男麻_門店數(shù)量卻一直緩滯不前。兩年前麥德龍集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官柯博涵曾經(jīng)宣布，未來3到5年內(nèi)將投資6億歐元，在中國新增40家門店。但2004年麥德龍實(shí)際開店5家，今年上半年僅僅新開出了1家南通店，在中國門店數(shù)量僅維持在24家。
新開門店滯后，“減虧”難見成效，尤其是看到國內(nèi)不斷高漲的商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格，麥德龍也被迫放棄了堅(jiān)持四十年的“自有產(chǎn)權(quán)店面”原則。6月初麥德龍?jiān)诶ッ骱炇鹱赓U合同，投資1億元開設(shè)其在云南的第一個大型會員制批發(fā)商場，歷史上第一次放棄了“只買不租”的開店策略。
“減虧”重壓之下，麥德龍?jiān)谥袊臄U(kuò)張必須提速。于是，在合資公司增持股份實(shí)現(xiàn)絕對控股、首次打破新開門店“自有產(chǎn)權(quán)”的原則，麥德龍的市場戰(zhàn)略正在經(jīng)歷一場蛻變，而以往對于采購部門溫和、穩(wěn)健的業(yè)績考核政策，也被“天空無界”的高壓政策所取代。
“德國總部一貫的風(fēng)格就是保守和原則性，但如今情況正在發(fā)生變化�！丙湹慢埵袌霾咳耸空f。在中國市場“蟄伏”整整十年，如今的麥德龍似乎正在過一個坎兒。（楊利宏）
來源：中國經(jīng)營報(bào)