明基：想留的留不住 想裁的裁不掉
這是一場不流血的大清洗。150多人的銷售隊伍，閃電般與西門子手機事業(yè)部脫離關(guān)系，依稀殘存的僅是寥寥可數(shù)的留守人員。7月15日，明基西門子手機公司全球總裁尤斯緊急來華，為的是消解6月底以來西門子手機事業(yè)部被裁員工的激憤情緒。
更大的風(fēng)暴或許正在醞釀。知情人士透露，裁去營銷人員之后，西門子手機事業(yè)部給在華的700多名研發(fā)人員群發(fā)郵件：給出15天考慮，自做決斷是否愿意過渡到明基，如不接受，將視為自動與西門子解約。戲劇性一幕隨后出現(xiàn)，似乎是對西門子去年不計后果招聘400名研發(fā)人員實施報復(fù)，競爭對手們急迫地欲將西門子手機700名研發(fā)員納之麾下。
此前，明基電通集團董事長李焜耀在蘇州接受本報記者專訪時就表示，“明基最看重、最不能割舍的便是西門子的研發(fā)實力與核心技術(shù)�！爆F(xiàn)如今，西門子苦心維系的700多名研發(fā)人員面臨流失之虞，明基的難題說來就來了。
以人之長補己之短明基如何做到？
提升并購?fù)顿Y價值的方式之一就是盡所能幫助被并購者�？梢钥隙ǖ卣f，當(dāng)下的明基無異于西門子手機的總代理，揮刀自宮清理渠道，西門子手機首先在通路上依附明基。這不是明基的全部“野心”，明基要的是全面接掌西門子手機研發(fā)團隊，從而在形式上占有一定的核心技術(shù)，以補足自己的短板。
知識產(chǎn)權(quán)是通訊產(chǎn)業(yè)最核心的部分，也是明基與西門子談判的焦點，談判進展得相當(dāng)艱苦，明基著實也動過放棄的念頭。每每談判瀕于破裂，李焜耀就提醒自己，千萬不要重復(fù)TCL，并購了阿爾卡特手機部門，卻拿不來核心技術(shù)。思考至此，李焜耀自覺地打點精神，重新走回談判桌。
明基中國負責(zé)媒介公關(guān)事務(wù)的朱勇向本報記者表示：“西門子手機事業(yè)部的裁員集中在北京、上海兩地，對象主要是銷售隊伍與后臺客服，對于西門子手機事業(yè)部的700名研發(fā)人員明基肯定通盤接受，而且可能還要繼續(xù)招聘。整合正在進行，但很多細節(jié)問題還沒有完全落實�！�
李焜耀也曾經(jīng)對本報記者說過，“員工特別是研發(fā)人員的安撫與安置是比較難的部分，放在最后。我們有個5人小組，他們主導(dǎo)推進整合工作，在這方面會耗費比較大的力氣，這些日子我們將在德國、中國臺灣密集開會，以使整合工作平滑推進�！庇怖蕬T了的李焜耀甚而一反常態(tài)地主動顯露出積極的歡迎姿態(tài)，“參與到BenQ－SIEMENS的陣容中是件幸事，明基講究享受快樂科技，現(xiàn)在我們將把這個理念延伸，讓工作在這里的所有人更愉悅，有更大的發(fā)展空間�！�
6月19日李焜耀親赴德國，安撫西門子德國員工。公開場合，李焜耀承諾，2006年年底前，明基將維持西門子手機部門員工的現(xiàn)有職位及工資水平不變，一定時間內(nèi)沒有任何裁員計劃。
在李焜耀看來，當(dāng)前首先要解決的是西門子手機事業(yè)部研發(fā)人員的士氣問題。“我會明白地告訴他們，虧損是決策失誤，以及大環(huán)境影響造成的，罪過不在研發(fā)�！�
據(jù)稱，最晚從10月1日始，西門子手機事業(yè)部補完負債后，全部資產(chǎn)將轉(zhuǎn)移至明基門下，包括現(xiàn)金、研發(fā)中心、相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)、制造工廠及生產(chǎn)設(shè)備人員等。此后，明基全資成立BenQ Mobile，西門子則象征性地以5000萬歐元購入明基股份成為明基的策略股東。
陷阱與尷尬：想留的留不住 想裁的裁不掉
一方面要把不需要的市場銷售人員無情裁掉，另一方面又要千方百計保留研發(fā)人員。擺在明基面前的難題確實讓人撓頭。
一個不容忽視的背景是：在明基收購西門子手機的協(xié)議中，明基必須通過成立獨立的公司來接收西門子700名研發(fā)人員。按照法律，新公司的審批必須等待幾個月的時間。這幾個月顯然成為考驗新公司能否留住員工的關(guān)鍵。
而在去年6月底的招聘中，有約300名研發(fā)人員是西門子以高出競爭對手的薪酬從諾基亞、摩托羅拉、愛立信等公司挖來的�，F(xiàn)在這些公司開始尋求從西門子“挖墻腳”的可能。
葛永基，曾任惠普中國公司人力資源總監(jiān)，他的看法是，“處理不好，就會出現(xiàn)‘想留的留不住，想裁的裁不掉’的局面。因為公司想留住的通常都是業(yè)務(wù)骨干，而往往這些人在就業(yè)市場選擇較多，競爭對手通常會針對這群人展開人才爭奪戰(zhàn)。”
知名的人力資源服務(wù)機構(gòu)，Hay集團中國區(qū)總經(jīng)理陳瑋對本報記者說：“要留住所留之人，首要原則是行動要快�！薄安①徴现酰欢ㄊ欠蟹袚P揚、人心思動。這時，針對需要保留的關(guān)鍵位置，一定要制定明確的政策。崗位如何變，誰做上級，留用和裁員各自的福利待遇，薪酬如何變動，這些都是員工最關(guān)心的問題。所以，并購之初，這些政策要在最快的情況下制定出來，并且和員工們溝通。而這些動作，實際上往往應(yīng)該在并購決策之前就制定出。但事實卻相反，這也是為什么許多倉促上陣的并購失敗的原因。”
“新公司中，哪家公司的人做了哪些崗位，這些崗位的重要性如何，這些問題在新公司中最為敏感。所以，政治上的平衡，也是整合成功要素之一�！标惉|認為，“第二個關(guān)鍵點是密切關(guān)注公司中潛存的政治問題�！�
領(lǐng)導(dǎo)人在并購整合中的作用不可小視，因為在這樣的非常時期，要不斷地溝通、激勵，把新公司的前景告訴大家，并購對大家的好處，以及對個人的好處。用中國人的話來說，特別時期更需要“思想政治工作”。
一位對西門子和明基都相當(dāng)熟悉的業(yè)內(nèi)人士表示，從操作層面上講，明基和西門子人員上的融合沒有太大問題。難的是戰(zhàn)略層面的安排。（張翼、吳威）
來源：中國經(jīng)營報