惠普培訓：實施勝于理念
惠普公司的理念是，企業(yè)是由人構(gòu)成的，只有聚集了最優(yōu)秀人才的企業(yè)，才能在競爭中獲勝。根據(jù)這一理念，惠普培養(yǎng)了全球最有市場競爭力和最有敬業(yè)精神的員工隊伍。在培訓中應堅持的基本原則
1、要預先制定培訓后期望達到的目標是什么。
2、對培訓的組織者、授課人、參加培訓者都要有及時的考核和評估。
3、參加培訓者要能從培訓中有收獲、有滿足感。
4、培訓方式多樣化。
培訓和發(fā)展不僅是培訓部門的事
經(jīng)常有人講培訓做得好，必須高層支持。舉個例子，首先是給錢。每年的培訓經(jīng)費是多少，撥下來。很多企業(yè)一旦當經(jīng)營出現(xiàn)問題，要削減成本的話，首先砍的是培訓，因為培訓不是立竿見影的工作。惠普不會砍培訓�；萜罩贫诉@樣的政策，一旦制定了培訓計劃，當時若不到場，馬上會收到一個書面警告，書面警告在惠普員工里是影響非常大的一件事情。第二就是惠普公司的理念是培養(yǎng)一流人才，和中國共同成長。在lT界，有的公司的經(jīng)營理念是隨時更新落伍的人，而惠普講的是保留和培養(yǎng)。在惠普找一個公司工齡5年以上的人相對比較容易。高層管理的支持還有一點，在惠普，你到一定的級別必須授課，如果不授課你就上不去。通過這些政策，體現(xiàn)了一點就是培訓不是培訓部門的事，需要創(chuàng)造一個氛圍。
人力資源部做什么？一定要有培訓計劃，設計有關(guān)的培訓方案，再就是培訓結(jié)束以后考察員工的滿意度。做培訓評估，我們95%以上的培訓也就做第一級。員工達到4.2分以上的，我們就認為培訓結(jié)束了。
平衡業(yè)務和員工個人發(fā)展需求的人，則是業(yè)務經(jīng)理。督促員工改變行為是業(yè)務經(jīng)理的責任，因為你天天跟他在一起，你可以看到他是否把學到的東西在平時使用了。作為員工就是要用培訓的東西，而作為經(jīng)理就是督促他。
惠普一直說實戰(zhàn)，我不知道大家怎么理解實戰(zhàn)，我們說的實戰(zhàn)有點類似于八股文，嚴格告訴你，你做這個事情第一步要做到什么程度，第二步做到什么程度，然后第三、第四、第五……比如我們有一個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，如果你是一個部門經(jīng)理，就要做你部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，你的上司檢查你工作的時候就看你是否按照規(guī)劃做，看你是否把學到的東西用在這上面。大家都在做培訓。差距就是有的比較粗放，我們的比較嚴格，嚴格的就是看你是否按規(guī)劃做。
一個新員工進公司，員工的個人發(fā)展首先的責任人是你自己而不是你的老板。公司有成套的培訓計劃，告訴你應該學什么，除此之外，你要學什么，你自己到網(wǎng)絡上面挑選。如果你沒有完成目標，你說公司沒有給我培訓，這個理由公司是不接受的。
培訓和發(fā)展是大家共同的責任，鐵路警察各管一段，作為培訓部門，你的職責是接照公司的核心競爭力，設計最佳的培訓課程。然后組織實施達到培訓最后的考核標準。其后他是不是改變業(yè)務行為，是業(yè)務經(jīng)理關(guān)注他。
我們有很多事情可以做：
——工作分配。
怎么幫助員工成長？惠普公司在崗位輪換方面做得非常到位。怎么換？通過政策鼓勵員工進行崗位輪換，惠普公司崗位空缺在公司里貼廣告，你會看到職位的要求和考核等等必要的條件，什么情況下你有權(quán)申請這個職位？第一就是在目前的職位工作滿一年。第二就是在去年績效評比中你不是最差的5%，言外之意絕大多數(shù)的人都有資格申請這個職位。你向經(jīng)理傳遞簡歷，一旦錄取，你的經(jīng)理無權(quán)阻礙，他能做的就是迅速再發(fā)一個貼子，讓大家知道又有一個空缺了。這是我對惠普的理解，通過做具體的實事，激勵員工換工作崗位，增長各種各樣的工作經(jīng)驗。
再就是給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作，一旦出現(xiàn)一個難題，給他一個機會，讓他表現(xiàn)自己。除此以外還有就是導師計劃，所謂導師就是找一個師傅，但是這個師傅不應該是你這個部門的，一定要跨部門，跨部門的目的就是讓他接受多元化管理的熏陶，了解其他部門的運作模式，跟其他部門進行多方面的合作。因此當一個人成為部門經(jīng)理以后，你需要做的就是到其他的部門找一個人作為你的師傅。
——輔導與反饋。
第一步就是經(jīng)常提供良好的建議。誰提供？是搞培訓的人嗎？不是，是業(yè)務經(jīng)理，就是看你學到的東西是否真正在用。在惠普我們講項目管理，第一步要做什么事，第二做什么，第三怎么做，都有非常明確的標準。我檢查下屬工作的時候就是看第一步做什么，第二步做什么。但是我發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，領(lǐng)導指導下屬太粗放，不敢說他學過，或者他學過，但他講得也是太粗放，所以他無法指導手下到底怎么做。
360度反饋，看他的能力是否具備，請不同的人提供自己的觀點。培養(yǎng)人才不只是搞培訓人的職責，首先公司方面有職責，其他部門的人要對你有幫助。再就是你的領(lǐng)導對你有幫助，這是多方面的業(yè)務。
——培訓效果的評估。
第一就是培訓結(jié)束以后請大家填反饋表。第二就是培訓以后考試、認證。第三就是3個月或者是半年以后看他的行為是否有所改變。第四就是看回報率。在這四種方式里，我們做了統(tǒng)計，世界五百強，百分之十幾做到第二級，做到第四級的只有不到3%，為什么？因為太花精力。搞這種評估——培訓以后結(jié)束了，再評估又能對培訓帶來什么影響？摘培訓的人非常清楚自己，只要我做到這點我的工作就已經(jīng)很好了——幢低他的工作壓力。提高培訓的效果不是通過評估做的，恰恰是在評估之前把那幾件事情做好。影響培訓的效果不外乎就是老師、學習的環(huán)境等等。培訓的環(huán)境——整個公司上下都非常注重人才的培訓。一旦這個人報名要上課，他的經(jīng)理就知道要人替他處理必要的工作。
我對惠普的一個感受是，一件事情定下來以后，一直做下去。實施能力比較強�；萜臻_發(fā)了哪些新的管理理念，除了惠普之道其它的真的好像沒有，就是把一件事情做得非常具體，非常可量化，做到任何人都能對你指導——只要他學過。最后的成果是40%的學員在18個月內(nèi)得到了提升。
來源：中國MBA網(wǎng)